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工业伺服驱动及控制系统公司战略评价与控制分析_参考

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泓域/工业伺服驱动及控制系统公司战略评价与控制分析工业伺服驱动及控制系统公司战略评价与控制分析xxx有限责任公司目录一、 新建全资子公司 2二、 收购 4三、 国际化战略的三个主要收益 6四、 国际化战略的挑战 10五、 超额利润资源基础模型 14六、 超额利润的产业组织模型 16七、 可行性 18八、 优越性 19九、 平衡计分卡的起源 20十、 采取修正行动 21十一、 公司简介 23公司合并资产负债表主要数据 24公司合并利润表主要数据 25十二、 产业环境分析 25十三、 必要性分析 26十四、 组织架构分析 26劳动定员一览表 27十五、 项目风险分析 28十六、 项目风险对策 30一、 新建全资子公司绿地投资是指公司直接向其他国家或市场进行投资建立全新子公司,这是个复杂且成本很高的过程,但它却能最大限度地控制子公司的运作,对公司提高战略竞争力有非常大的潜在作用尤其是当公司拥有很强的无形能力,绿地投资又能平衡这种能力的时候,这种模式的潜在作用将更大当公司拥有产权技术时,对国外市场上的运营进行全面控制将更有利于公司的发展研究还显示,在服务业,全资子公司和驻外工作人员会受到更多的偏爱,这些行业往往与终端客户有着密切的接触,并且要求公司具有高水平的专业技能、专业化知识和订制化服务。

研究还显示,当公司的业务更多地依赖于资本密集型制造工厂的品质时,投资和绿地投资的效果会更显著相反,对于人力资本密集型的公司来说,则更有可能以跨国收购作为进入模式比如,当地工会的影响力以及文化上的巨大差异,会对绿地投资中的知识向东道国的转移造成更多的障碍当然,绿地投资也具有相对大的风险,因为在一个新的国家和市场建立新的公司需要支付高额费用为了支持国外新公司的运营,公司需要通过雇佣东道国的员工,有时甚至是挖竞争对手的员工,或者通过咨询公司来获取当地市场的知识和专业技能,这也需要支付高昂的成本但这些知识和专业技能是建立新公司和分销网络所必需的,也是学习如何实施营销战略来帮助公司获得新市场的竞争成功所必不可少的需要特别强调的是,公司在采取这些行动时必须保持对产品的技术、营销和分销的控制研究还认为,当国家风险比较高时,公司更倾向于建立合资公司而不是进行绿地投资但是,如果公司之前已经在该国获得了一定的经验,则更有可能选择绿地投资而不是建立合资公司航空货运行业的全球化对UPS和联邦快递这样的公司来说意义更大全球化的冲击在中国和亚太地区尤为显著预计在2023年之前,中国的航空货运行业将保持每年11%的增长速度。

因此,这两家公司分别在上海和广州建立了新的运营枢纽北京奥运会期间,这些枢纽为公司的分销和物流业务提供了支持它们建立的都是全资公司,因为需要保持其IT和物流系统的整体性,以达到效率的最大化绿地投资还帮助这两家公司保持了各自系统的特有属性二、 收购当公司通过收购其他公司进入国际市场时,它所完成的就是跨国收购具体来说,跨国收购是指一个国家的公司购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买随着自由贸易在全球范围内不断扩展,跨国收购的数量也与日俱增跨国收购为公司提供了快速进入新市场的能力,这也是公司得以成长的关键原因事实上,在五种进入模式中,收购是公司进入国际市场最快捷的手段如今,随着公司的多元化发展,跨国收购的范围也越来越广越来越多的中国公司开始通过跨国收购进入国际市场位于江西省新余市经济开发区的赛维LDK太阳能高科技公司,是一家纵向一体化的光伏产品的主要生产商,同时也是主要的太阳能晶片制造商美国SolarPowerInc.是一家高度纵向一体化的光伏太阳能开发公司,赛维LDK收购了该公司70%的股权,在谈到对这笔交易的看法时,赛维LDK的CEO说:“该交易增加了公司在下游进行纵向一体化的机会,为双方公司提供了共同开发美国业务的机会,从而进一步强化了SPI公司在北美洲的竞争优势。

因此,双方公司都期望能从交易中获利晶澳也是中国的一家太阳能公司,它也采取了跨国的进入模式作为全球最大的高效太阳能电池和太阳能产品生产商之一,它收购了SilverAgeHoldings公司的全部股权,这是一家位于英属维尔京群岛的公司,拥有太阳硅谷电子科技公司晶澳公司的管理者在对此收购可能带来的收益进行评价时说:“收购增加了晶澳公司内部的晶片容量,我们希望能获得更大的规模经济,并提高公司的利润率尽管跨国收购越来越流行,但这种进入模式并非没有成本,而且要想获得成功也并非一件容易的事跨国收购也具有本土收购的一些劣势另外,跨国收购的公司需要进行债务融资,这也会造成额外的成本进行跨国收购的公司需要考虑的另一个问题是,与本土收购相比,跨国收购中的新公司的合并过程也更加复杂,因为公司不仅要面对企业文化上的差异,还要处理好社会文化和习俗方面的不同这些差异使公司收购之后的整合过程面临更多的挑战,否则,一旦整合因文化差异而拖延或陷入困境,公司将很难获得潜在的协同效应因此,虽然跨国收购作为进入新市场的快捷方式越来越流行,但公司在选择实施时,还是需要特别注意该战略的潜在成本和风险三、 国际化战略的三个主要收益有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收益,这些收益将促进公司获得战略竞争力。

1、扩大市场规模公司可以通过国际化战略的实施,在本国以外的市场上建立强有力的市场地位,扩大潜在市场规模,有时这种规模是相对可观的如上所述,获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要原因最近,日本大型制药公司Takeda以137亿美元收购了瑞士制药公司Nycomed,该收购使Takeda成为欧洲市场上的主要竞争者更重要的是,该收购还扩大了Takeda在新兴市场上的分销能力,而就在此时,世界各地的其他制药公司正忙着与专利到期对收入造成影响进行殊死搏斗实际上,该收购还可以使Takeda在中国Takeda在中国的销售量增加4倍与星巴克一样,家乐福和Takeda都是依靠国际化战略来扩大它们在中国市场规模像星巴克、家乐福、Takeda这样的公司都清楚地知道,有效地处理好文化价值观和传统习俗对顾客的品位与偏好产生的影响,是极具挑战性的工作然而,这些公司还是欣然接受了这一挑战,因为这样做对提高公司的业绩有相当大的好处而其他公司接受这一挑战,主要是因为本国市场的成长机会非常有限,例如竞争对手可口可乐和百事可乐就是这样一段时间以来,这两家公司一直很难获得在美国市场上的成长事实上,这些公司的成长绝大部分来自国际市场,但是这两家公司寻求国际成长的方式却不尽相同。

百事公司因其菲多利部分而成为世界上最大的休闲食品生产商,它正是依靠国外市场的薯片销售来弥补北美地区增长缓慢的饮料销售可口可乐的产品多元化虽然比不上百事公司,但是其地域多元化却毫不逊色可口可乐是全球最大的软饮料浓缩物和糖浆以及果汁及其他相关产品的生产商,销售的产品遍布全球200多个国家和地区该公司销售收入中只有约32%来自北美地区,这也证明国际化战略对该公司获得竞争的成功起了相当大的作用,也就是说,它并不是以北美地区的产品销售为基础来战胜其主要竞争对手百事公司的国际市场的整体规模也对公司实施国际化战略获得的收益有潜在影响一般来讲,国际市场规模越大,潜在回报越高,公司投资的风险越小另外,公司参与竞争的国际市场的科技设施如何也非常重要,因为科学知识以及知识利用所需的人力资源,可以促使公司更有效地销售产品和服务,从而为顾客创造价值2、规模经济和学习氛围通过增加参与竞争的市场数量,公司可以享受到规模经济的好处,尤其是在生产运营方面更广泛地说,公司可以将不同国家的产品生产、销售、分销以及售后服务进行标准化,从而强化公司持续降低成本的能力,同时还有可能增加顾客的价值例如,竞争对手空中客车公司和波音公司拥有大量的生产设备,并且还将一部分活动外包给全球各地的公司,原因就在于,这两家公司希望将规模经济作为为顾客创造价值的源泉。

除了航空制造业,规模在众多行业中都起着关键的作用,汽车制造业就把规模经济视为实施国际化战略的一大收益在未来几年,在全球市场参与竞争的福特公司将主要依靠在亚洲市场上的快速成长来刺激销售、增加利润到2015年年底,福特公司希望自己在北美洲以外的市场的年销售量能达到800万辆福特正实施全球化公司层国际化战略来实现这一目标可以证明该公司正实施的这一战略的一个事实是,福特现在只运营单一的全球业务,开发可以在全球进行生产和销售的汽车和卡车到2015年,公司希望其向全球销售的75%的车辆来自5个不同的制造平台公司还希望凭借这5个平台来发展规模经济、降低成本这5个平台只允许公司生产少数几种类型的产品福特希望能将中国市场上销售的产品类型由5种增加到15种,将印度市场的产品类型由5种增加到8种另外,通过不同国家的部门以及网络伙伴之间资源和知识的共享,公司也可以在国际市场上挖掘其核心竞争力通过这种资源和知识共享模式,公司可以学会如何制造协同效应,从而进一步帮助公司以更低的成本生产高质量的产品国际航空发动机联盟的许多成员就是这样做的,如劳斯莱斯、日本航空发动机公司最近,依靠成员的联合能力和核心竞争力,国际航空发动机联盟开发了创新产品Purepower齿轮传动涡扇发动机平台。

其中一款发动机就用在了空中客车公司的A320飞机上,联盟将这一行为看作对其创新的积极反应公司在各种国际化市场上的运作为其创造了许多新的学习机会,尤其是为研发活动提供了学习机会而研发能力的提高又可以进一步加强创新,这对于公司获得短期和长期成功都是非常关键的然而,研究显示,想要从国际研发投资中获利,公司必须具有过硬的研发系统来吸收有效的研发活动产生的各种知识3、地域优势把工厂设到海外市场有时可以帮助公司减少成本当工厂所处的位置更容易获取低廉劳动、能源和其他资源时,公司则更容易获得这一优势其他的地域优势还包括获得重要的供应商和客户一旦占据了有利的地理位置,公司就必须通过有效地管理来获得最大化的地域优势公司的成本,尤其是生产和分销过程中产生的成本,以及国外顾客的需求特征,都会对地域优势的程度产生影响另外,文化也会影响地域优势如果公司实施国际化战略的过程中,涉及的不同国家的文化比较容易融合,那么公司在进行国际业务交易时遇到的困难就会更少最后,物理距离也会影响公司的地域选择,以及在所选择的区域管理工厂的方式四、 国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争随着时间的推移,企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。

到20世纪90年代末期,一度得到保护的许多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击,比如银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等目前,仍属于保护产业的主要是一部分不连续服务行业(如干洗和汽车汽修)、小规模制造行业(如手工艺品和家庭维修),以及非贸易品制造行业(如鲜牛奶、冰淇淋和家具)如果一项产品是可贸易的,国际差异不大,规模经济效应明显,那么国际化就有可能通过贸易得到发展民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业如果贸易受到运输或贸易壁垒的限制,产品的国际差异很大,或者生产的规模经济效应不明显,那么国际化就有可能通过直接投资得到发展,克洛格早餐食品、联合利华、安达信咨询就是这样的跨国产业内的经营者在全球产业中,贸易和直接投资同样重要为了说明国际化对产业的影响,我们来看一看1970年和1992年的英国汽车市场,这其中有两个明显的变化第一个变化是竞争的加剧在美国,市场份额最大的三家企业的市场份额总和在1970年为0.78,而到了1992年则下降到0.65,英国的对应数字分别为0.66和0.52第二个变化是不同国家的市场上,主要的竞争对手出现趋同化那些专注于国内市场的厂商,比如西特、海盗船和美国汽车,都被全球性大厂商所吞并。

在其他产业也可以看到类似的趋势,有的产业甚至表现得更加明显汽车行业的国际化开始于20世纪的初期在20世纪最初10年间,英国、法国和美国的汽车厂商向全世界出口汽车20世纪20年代,福特和通用开始在欧洲、亚洲和澳洲建立工厂生产汽车银行、保险、电力等行业的国际化出现得比较晚,但速度则快多了国际化竞争的后果几乎都是不利的虽然国际化增加了企业直接投资和营销的机遇,但它同时也意味着竞争的加剧对部分产业而言(如汽车和钢铁),国际化对赢利的冲击显而易见,但对大多数行业来说,由于过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加,国际竞争的加剧所导致的不利影响得到了部分抵销国际化对竞争和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力量框架来分析如果我们将市场设定为国内性质的,而产业则是向国内市场供货的供应商集合,那么国际化就会对市场进入、内部竞争和买方力量产生重要的影响1、来自潜在进入者的竞争国际贸易的增长从一个侧面表明,进入一国国内市场的壁垒已经有了相当大幅度的降低关税贸易总协定的多轮双边关税削减、运输成本的下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同,使得一国的生产商更容易进入另一国市场,为该国的消费者提供产品和服务。

对于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说,那些有效阻止了国外进入者的壁垒已经不再有效了2、现有企业间的竞争由于国际化降低了卖方集中度,使得相互竞争的企业更加多样化,所以产业内部的竞争程度有所提高,企业间竞争有所加剧1)卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在互相竞争,美国汽车市场就是一个很好的例子1970年,通用汽车、福特、克菜斯勒三大汽车公司占了全美汽车销售额84%,市场占有率超过2%的汽车厂商只有5家到了1996年,三大汽车公司的份额下降为65%,日本丰田汽车对美国的汽车造成巨大的冲击我们能够发现,国际化在降低国内市场集中度的同时,提高了国际市场的集中度,因为国际竞争的加剧迫使企业要么退出,要么合并,而别无其他选择2)竞争对手的多样化现有企业间竞争程度加剧的原因何在呢?进入壁垒和集中度的降低只能对这种现象做出部分解释,另一原因就是竞争对手多样化程度的日益提高,这使得企业间的竞争更加激烈,而协调和合作的难度则大大提高20世纪60年代,在许多供过于求的产业里,企业间的定价行为表现出一种有意识的互相看齐的趋势,这实际上表明,国内企业间在成本、战略、目标和判断上存在很大的相似性。

当海外企业也进入国内市场后,由于成本、目标,和战略各不相同的企业缺乏共同利益,这种协调模式就失去了基础,并且遭到了彻底破坏不过,这并不是说,协调,甚至是合谋,在全球范围内就没有可能性,但实际发生的国际合谋实例,大部分都只是涉及少数几家企业3、买方的议价能力经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效地利用它们的议价能力汽车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购大型零售商可以对国内供货商进行威胁,以海外采购来迫使它们接受更加不利的条件五、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本资源的本质分为有形资源和无形资源单个资源或许无法创造竞争优势,事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能随着时间的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。

核心竞争力通常体现为组织职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差异性是获取竞争优势的基础通过持续不断地运用,能力变得更强,也更难被竞争对手掌握和复制作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础,只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这种可能性才会成为现实资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源随着时间的推移,许多资源都可以模仿或可以替代,因此,单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势为了获得能力,单个资源经常互相整合在一起,而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。

如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现因此,公司为了形成愿景和使命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和资源基础模型事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件六、 超额利润的产业组织模型20世纪60—80年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响该模型指出,与管理者做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更,大公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度基于经济学基础,I/O模型有四个基本假设1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。

由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业这一模型包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业然而,由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润I/O模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。

例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企业来减少竞争者,提高行业进入壁垒因此,合资企业可以,增加行业的获利能力公司掌握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的可能性;反之,则更容易导致失败因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力七、 可行性战略既不能过度利用可用的资源,也不能造成无法解决的派生问题战略最终检验的是其可行性,即该战略能否在企业人力、物力和财力许可的范围内实施企业的财务资源最容易定量考察,但它通常也是确定采用何种战略的第一制约条件不过,有时人们容易忘记,融资方法的创新往往是可能的,如内部筹资、售后回租条款、结合长期合同和房产抵押贷款等,这些方法都能有效地使企业在突然扩张的产业中获得重要地位在战略选择中相对难以量化且更难以克服的制约因素是个人和企业的能力评价战略时,应该检验企业是否有过去的经历能够证明,它有相应的能力、胜任力、技能和人才来执行给定的战略八、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势通常,竞争优势来自三方面:资源、技能和地位关于资源能够增强其综合竞争力的观点,军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉地位在企业战略中也十分重要,好的地位具有防御性—这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取,以至于它们不得不放弃全面进攻。

只要关键内部和外部因素保持稳定,地位优势就具有自维持性这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒,即使它们技能平平虽然不是所有的地位优势都与规模有关,但大型企业往往能在多个市场运营,并使用一些流程体现它们的规模优势中小企业则寻找产品或市场定位,以发挥其他类型的优势好地位的特征是允许企业从政策中获利,而那些没有相同地位的企业则不能因此,评价战略时,企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质战略评价之所以重要,是因为企业面临动态环境,关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化随着时间的推移,由于种种原因,战略评价也越来越困难相比而言,过去的情形是,国内和全球经济相对稳定,产品生命周期和开发周期相对较长,技术进步速度较慢,变化不频繁,竞争者更少,国外公司实力较弱,受法规管制的产业也更多导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势1)环境复杂性极大增加2)准确预测未来变得更加困难3)变量日益增多4)再好的计划也在迅速地过时5)影响企业的国内和全球性事件增多6)在任何程度上完成计划的时间变短九、 平衡计分卡的起源平衡计分卡起源于20世纪90年代初,是由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”而得出的一种绩效评价体系。

当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法,在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划十、 采取修正行动战略评价最后一步是采取修正行动,即需要做出一些变革使企业在未来获得竞争地位需要采取的变革包括调整组织结构、替换一个或多个关键人员、出售某项业务,或者重新修正企业愿景等还有一些变革,比如设定或修改目标、出台新的政策、发行股票融资、增加销售人员,以及以不同的方式分配资源或者给予新的绩效激励采取修正行动并不一定意味着放弃现有战略,或者必须制订新的战略错误或者不当行为发生的可能性随着人员算术级数的增加而呈几何级数增长任何对某项业务全面负责的人必须同时检查参与者的行为和他们实现的成果。

如果行动或者结果与预期或者计划的结果不一致,就要采取纠正措施和修正行动没有企业能够在孤岛上生存,也没有企业能够逃避变革采取修正行动对于保持企业沿着既定的目标前进很有必要阿尔文•托夫勒在其令人深思的著作《未来冲击》和《第三次浪潮》中提到,商业环境变得如此动荡而复杂,它以未来的冲击威胁个人和组织当变化的性质、类型以及速度超出个人和组织的适应能力时,这种冲击就会发生战略评价能够增强组织成功地适应环境改变的能力采取修正行动会增加员工和管理者的焦虑研究表明,员工参与战略评价行动,是克服对于变革的抵制情绪的最佳方式之一厄瑞兹和坎弗称,当人们对变革有认知理解、感觉局势可控并意识到实施变革必须采取必要行动时,他们最乐意接收变革战略评价导致四种情况:战略制订的改变、战略实施的改变、两者都发生改变或者都不改变战略制订者迟早都要修正战略和实施方法赫西和兰厄姆对采取纠正措施有如下见解:人们对变革的抵触经常基于情感因素,很难因理性的说服而改变人们抵触可能是因为他们感觉地位丧失、现有能力遭到质疑、害怕新环境下会失败、对未征求他们的意见不满、对变革必要性缺乏理解,或者对改变熟知的现有方法产生不安全感因此,有必要为大家创造参与条件并对变革进行全面理解,以便克服变革阻力。

修正行动应该将企业置于更好的地位:能够更好地利用内部优势和外部关键机会,更有力地避免、减少或者转移外部威胁,更坚决地对内部劣势进行弥补修正行动应该有明确的时间表和恰当的风险度,应该保持其内部一致性并对社会负责更重要的是,修正行动要增强企业在业界的竞争地位持续的战略评价可以使战略制订者随时把握组织脉动,并为战略管理系统提供有效信息卡特•贝尔斯这样描述战略评价的好处:评价行动可能增强对企业现有战略的信心,或者指出修正一些短处的必要,如优质产品或者技术优势的减少许多案例中,战略评价有更深远的意义,评价过程的结果可能产生全新的战略,它将使甚至已经获得可观利润的企业再上一个台阶,大幅提高赢利水平正是这种可能体现了战略评价的价值,因而成效可能非常巨大十一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:卢xx3、注册资本:1420万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-6-277、营业期限:2014-6-27至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3220.142576.112415.11负债总额1074.08859.26805.56股东权益合计2146.061716.851609.55公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入7863.946291.155897.95营业利润1439.131151.301079.35利润总额1255.231004.18941.42净利润941.42734.31677.82归属于母公司所有者的净利润941.42734.31677.82十二、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市经济保持平稳较快增长,产业结构优化升级,实体经济不断壮大,质量效益明显提高创新驱动成为经济社会发展的主要动力,科技创新能力明显增强区域协同发展取得明显成效,开放型经济达到新水平产业强市成效显著,项目建设鳞次栉比,传统产业优化升级,新兴产业蓬勃兴起,现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上,市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。

建设生态良好、环境优美的秀美生态城市城镇化进程进一步加快,中心城区综合服务功能大幅提升,中小城市和特色小城镇格局基本形成,城镇化率达到60%以上生态文明建设加快推进,具备条件的农村基本建成美丽乡村节约型社会、循环经济深入发展,主要污染物减排如期实现省下达目标任务,森林覆盖率大幅提升,环境质量明显改善,经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成十三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力十四、 组织架构分析(一)人力资源配置根据《中华人民共和国劳动法》的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xxx有限责任公司规划,达产年劳动定员101人。

劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位66正常运营年份2技术指导岗位10〃3管理工作岗位10〃4质量检测岗位15〃合计101〃(二)员工技能培训为使生产线顺利投产,确保生产安全和产品质量,应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训,培训工作可分阶段进行1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场,随同施工队伍共同进行设备安装工作,以达到边安装边深入熟悉设备结构,为后期的单机调试和试生产打下良好的基础2、应在试车前2个月左右时间内,组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作,然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练,以便于调试及生产之需要3、在设备调试前,给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等在调试过程中,要在安装调试人员和设计人员的指导监督下,熟练掌握各工艺工序的操作,了解掌握各工段设备的操作规程4、投产前,组织有关技术讲座,使公司技术人员了解生产工艺及技术装备,了解项目采用技术的发展情况要对操作人员进行严格考核,合格者方可上岗操作十五、 项目风险分析(一)政策风险本项目符合国家产业政策项目实施后,可以向市场提供需要的相关系列产品,同时稳定企业的生产经营,增加就业岗位,保障社会和谐,符合国家发展和谐社会的要求。

根据市场调研分析,该系列产品市场空间大,需求旺盛,竞争力强,同时产品结构合理,产品灵活,因此政策风险很小二)社会风险本项目选址地势平坦,市政设施配套齐全,交通便捷,是建设该项目的理想地段周边无任何文物古迹,矿产资源以烟煤为主,是非生态脆弱区因此,分析该项目社会风险小三)经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在,影响频率高,交叉作用多见,原因较为复杂主要有合同风险(如合同履约与变更问题,争议与索赔,合同的条款确定等)、建设成本风险(包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等)、项目的竣工风险(主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性)、税收政策的风险(指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性)而对于以上各种风险,除非不可抗力的原因造成外,大部分风险是人为可控的,如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制,其风险是可以接受的本节不做分析其他风险分析如下:1、税收风险:目前及未来几年,由于国家采用的是刺激消费,造福民生的宏观政策,税收应是越来越宽松的,因此,本项目不存在税收风险2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险:目前世界金融危机已波及全球,原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。

这些风险对本项目 而言,是可以接受的3、财务风险:就项目财务的评价报告可以看出,本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准,财务评价结果是良好的四)技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术,生产工艺、检测技术成熟,原材料有稳定供应渠道,生产操作条件温和、易控,产品质量稳定本项目的技术风险较小五)管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣,且后果损失巨大,其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险十六、 项目风险对策(一)加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力二)采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道,紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇,积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入,尽可能的降低债务投资的比例,从而从根本上降低偿债压力和风险。

三)政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险,公司一方面应抓住时机,加大力度实现销售和收入,加快回收投资另一方面要注意控制成本和技术研发,保持公司的核心竞争力四)市场风险对策1、加强市场开拓加强市场开发,建立有效的市场开拓网络和体制,采取必要的宣传和市场开拓措施,扩大市场占有率,降低产品成本,以高质量和低成本占领市场通过以上措施扩大和稳定市场份额,抵御市场变化带来的风险2、加大产品宣传力度,创新营销手段和方式,开拓新兴市场,建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络,建立高素质的销售队伍企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式,向顾客宣传、展示公司产品,吸引客户推动产品销售,逐步扩大客户群,以降低市场风险因素的影响五)技术风险对策公司将加大对技术研发高投入项目运营过程中将进一步引进高素质的专业人才,建立高水平的技术研发中心,提供先进的研发条件,加强产学研合作和国内外专家的学术交流,紧跟世界行业的前沿信息,不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品,注重自主创新和自主知识产权管理,不断增强公司的核心竞争力,以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击六)资金风险对策密切关注汇率变化,利用各种金融工具防范汇率风险。

签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币,或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币。

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