第六章 计划工作过程与目标管理〖本章导读〗 本章讨论的主题是如何制订计划包括制订计划要经历的 基本步骤及其常用的工具方法，战略计划的制订思路，项目计划和目标 管理方法以前，在企业界流行着这样一句顺口溜：“计划计划，写在纸上，贴在墙上， 风一吹落在地上，就是落实不到行动上即使在 90 年代的今天，很多企业的管理 人员还在以“计划跟不上变化快”为理由忽视计划管理工作计划是管理的首要职 能，这一结论早已在理论界和实践界得到共识 一个组织 ,特别是大规模的组织活动 要提高管理水平，必须切实做好计划管理工作，使计划转变为工作绩效为此，有 必要了解计划工作程序计划和决策是十分相近的管理职能，因为二者都涉及到目标和行动方案在早 期的管理着作中，只有计划职能而没有决策职能直到本世纪中期，决策学派的兴 起，决策在管理工作中的重要性才被普遍重视，并被视为十分重要的管理职能第一节 计划工作的一般程序计划工作必须紧紧围绕着两个基本问题： (1) 拟实现哪些目标； (2) 如何实现所制定的目标围绕这两个问题，完整的计划工作程序可展开为如图描述组织使命 和宗旨一制订估量现状1计划和目标间目标一的差距k评估 当前情况一6—1所示的过程。
制订应 急计划图6—1 计划工作的一般过程一、描述、理解、沟通组织的使命和宗旨计划工作过程起源于组织的使命和宗旨这里存在两种情况：一是组织并不存 在明确的使命和宗旨，界定并描述组织的使命和宗旨便成为计划工作的重要内容 新创办的组织、处于重大变革时期的组织往往属于这种情况；二是存在明确的组织 使命和宗旨，需要正确地理解组织的使命和宗旨，并将其贯彻到计划的制订与实施 工作中在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给 组织成员、顾客及各种各样的相关利益群体，让与计划的制订与实施工作有关的人 们了解并接受组织的使命和宗旨，这将十分有利于计划的快速实施和竞争优势的营 造二、评估组织的当前状况 计划工作的一个重要的工作环节是对组织的当前状况作出评估，这是制订和实 施计划工作方案的前提从大的方面看，当前状况的评估工作要对组织自身的优势 和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即 SWOT分析当然，对于那些局部的作业性质的计划工作，往往并不需要特别复杂和综合的内外部环境分析但即使 如此，也要对内部的资源与外部关系作出基本的判断分析内部资源，主要应考虑组织的财务状况、员工技能、技术水平，以及那些 能反映组织当前工作状况的信息资料。
分析内部资源可以了解组织目前的优势和劣 势如果组织在内部资源上优于竞争对手，那将意味着组织的计划工作有强有力的 资源保障；反之，将意味着组织只能制定较低的目标或正常目标在实施过程中可能 会面临各种困难与此同时，还应分析组织的外部关系，如与供应者之间的关系、与顾客之间的 关系、与银行等公共群体之间的关系等分析外部关系可展示出计划工作必须予以 关注的潜在机会和限制因素三、制定计划目标 分析了组织的现状之后，要回答“往何处去”这一问题，即要确定目标目标 是组织期望达到的最终结果一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何一个目 标都应包括以下内容 ：(1) 明确的主题，是扩大利润，提高顾客的满意度，还是改进产品质量(2) 期望达到的数量或水平，如销售数量、管理培训的内容等3) 可用于测量计划实施情况的指标，如销售额、接受管理培训的人数等4) 明确的时间期限，即要求在什么样的时间范围内完成目标 表面上看，目标的制定并不难，但事实上，有很多因素限制了目标制订的科学性 Robert D. Gatewood, Robert R. Taylor, and O. C. Ferrell,Management: Comprehension, Analysis, and Application, IRWIN, Inc., 1995. .首先，人们对目标的认识和理解可能会存在很大的差异。
目标只有在被人们普 遍认同并接受的情况下才容易付诸实施，而这是非常困难的所以，在目标制订过 程中，鼓励人们参与，多沟通、多讨论是必要的其次，环境的快速变化使得计划跟不上变化这是客观事实，但以此否定计划 的作用是绝对错误的一方面，可以利用滚动计划方法把长期计划与短期计划衔接 起来；另一方面，对于一些作业计划，可以制定短期目标，然后经常检查目标的实 施情况，不断修正计划目标，使之适应环境的变化第三，计划制定者的错误认识干扰如短期行为倾向、过于强调避免风险而缺 乏把握机会的能力，等等四、估量现状与目标之间的差距 组织的将来状况与现状之间必然存在着差距，客观地度量这种差距，并设法缩 小这种差距，是计划工作的重要任务一般来说，缩小现状与目标之间的差距，可采取两类措施：一类是不打破现状， 在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标例如，针对市场占有 率低的现状，可以通过加大广告开支和营销力度，降低产品价格等措施，实现企业 扩大市场占有率的目标这类措施风险相对小另一类措施变革现状，有时甚至是 对组织进行根本性的调整，如调整产品品种、大幅度精简人员等这类措施风险相 对大，但如果成功，组织绩效将会得到明显的改进。
具体采用哪一类措施，需要对 现状与目标之间的差距作出客观而准确的分析五、预测未来情况在计划的实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化如果能够及时预测内 外部环境的可能变化，对制订和实施计划来说将十分有利所以，计划工作人员应设 法预见计划在未来实施时所处的环境，对影响既定计划实施的诸环境要素进行预测在此基 础上，设计可行的计划方案所谓预测，就是根据过去和现在的资料，运用各种方法和技术， 对影响组织工作活动的未来环境作出正确的估计和判断预测有两种，一种预测是计划工作 的前提，比如对未来经营条件、销售量和环境变化所进行的预测，这是制定计划的依据和先 决条件；另一种预测是从既定的现行计划发展而来的对将来的期望，如对一项新投资所做的 关于支出和收入的预测，这是计划工作结果的预期预测的方法是多种多样的概括地讲，可归纳为两大类：一是定性预测方法，主要靠人 们的经验和分析判断能力进行预测，如德尔菲法等；二是定量预测方法，就是根据已有的数 据和资料，通过数学计算和运用计量模型进行预测，如时间序列分析、回归分析等等这些 方法往往具有较强的专业技术特征，每一种方法都需要各自的情况、资料和数据而且各种 方法的复杂程度不同，应用条件和范围亦不尽相同，所以应当有选择地加以运用。
六、制定计划方案在上述各阶段任务完成之后，接下来应制定具体的计划方案计划方案类似于 行动路线图，是指挥和协调组织活动工作文件，要清楚地告诉人们做什么 (What) 、 何时做(When)、由谁做(Who)、何处做(Where)以及如何做(How)等问题制订计划方 案包括提出方案，比较方案，选择方案等工作，这与第三章决策方案的选择是一样 的道理5W2H 法5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便， 曾被广泛用于企业管理和各项工作中5W2H都是英文的第一个字母，即通过设问来诱发人们 的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用：（1） Why（为什么）为什么需要改革为什么非这样做不可……（2） Wha t（什么）目的是什么做哪一部分工作……（3） Where（何处）从何入手何处最适宜……（4） When（何时）何时完成何时最适宜……（5） Who（谁）谁来承担谁去完成谁最适合……（6） How（怎样）怎样去做怎样做效率最高怎样实施……（7） How much（多少）要完成多少数量成本多少利润多少…这七问概括得比较全面，实际把要做的事情可能遇到的问题都包括进去了。
我国教育学 家陶行知先生曾对5W2H法给予高度的评价，认为是指导我们工作的“好老师”并作诗曰： “我有几位好朋友，曾把万事指导我你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何 人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何若向八贤常 请教，甚是笨人不会错计划是面向未来的管理活动，未来是不确定的，不管计划多么周密，在实施过程中都可能因为内外部环境的变化而无法顺利开展，有的情况下甚至需要对预先制 定的计划予以调整僵化的计划有时比没有计划还糟因此，在制订计划方案的同 时，还应该制订应急计划 （或称权变计划 ），即事先估计计划实施过程中可能出现的 问题，预先制订备选方案 （有时甚至是几套备选方案 ），这样可以加大计划工作的弹 性，使之更好的适应未来环境制订应急计划是计划工作的组成部分，应急方案所需要的费用应一并纳入整体 预算中在环境多变竞争日趋激烈的时代，每位管理人员都必须牢牢地树立起权变 的意识，争取主动，而不是等到出现问题后再予以补救七、实施和总结计划方案 选择确定出计划方案之后，很多人认为计划工作就完成了但是，如果不能转 化为实际行动和业绩，再好的计划也没有用处因此，实施全面计划管理的组织， 应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解 和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标 的顺利实施。
当然，大部分组织的计划部门并承担具体实施计划的任务，但是，参?摘自吴诚编着：《企业创新的原理和技法》，上海科学普及出版社1997年版，第122-123页 与实施计划，及时获取有关计划实施情况的信息，总结和积累经验，将有助于计划 的实施和计划工作科学化水平的提高第二节 战略计划的制订战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，是决定组织向何处去以及如何走， 其功能是影响组织的未来如何制订战略计划对此，大部分管理学教材都是按着一般的计划工作程序进行 分析，并把战略计划的制订过程分解为战略分析、战略生成、战略实施和战略控制 四大阶段彼得•德鲁克教授打破了一般的计划程序，提出了一种更为简洁、易懂的 思路 ，见图 6— 2描述组织的使命与宗旨 制订战略计划 战略实施图6—2 战略计划制订过程及应思考的关键性问题我们的企业是什么这个看似简单的问题回答起来却并不容易有人说，企业就 是一个经济性的组织，也有人更直接地说企业是一个追求利润最大化的经济组织 如果这样说正确，那么就不应该倡导企业主动承担社会责任，对那些经营假冒伪劣 商品的企业也不应予以惩罚 （因为假冒伪劣也能够而且往往更容易带来利润 ）彼 得•德鲁克认为，企业唯一正确的定义是：“企业是创造顾客的组织。
为此，要回 答我们的企业是什么这一问题，只能从外部、从顾客和市场的观点来寻找答案具 体来说，企业要进一步回答下列问题：•谁是我们的顾客•顾客在哪里•顾客买些什么•顾客考虑的价值是什么?详细资料请阅读［美］彼得・F•德鲁克着，孙耀君等译：《管理一一任务、责任、实践》（中国社会科学 出版社1987 年版）一书中第六到第十章的内容每个企业都面临着很多的顾客，他们分布在不同的地区，对企业有着不同的期 望更为重要的是，顾客所买的从来不是一种产品本身，而是对某种需求的满足 例如，对同一双鞋来说，有的顾客关心的是耐用性，有的顾客关心的是款式，有的 顾客关心的是价格离开顾客企业无法生存，因此企业应不断地分析顾客，从中思 考企业的使命与宗旨我们的企业将会成为什么样子这一问题事实上是要求企业思考这样的问题： “如 果要维持现在的做法，企业将走向何处企业将发展成什么状况”认真地思考并回答 这个问题，有助于企业正确地理解自身的优势和劣势，为制定科学的战略决策作准 备顾客尚未满足的需求是什么企业应从对此问题寻求答案的过程中发现机会，确 定企业进一步发展的方向在此基础上，结合对社会、经济、市场中各种变化的预 测，进一步回答我们的企业应该是什么这一问题。
在回答了“我们的企业是什么”以及“我们的企业应该是什么”等问题后，企 业的战略目标就基本上确定了接下来的事情是思考“为了实现企业的战略目标， 现在必须做些什么”彼得•德鲁克认为，要做的第一件事是摆脱过去，摆脱那些不再 富有活力的、陈旧的、失败的事情他进一步指出，系统地摆脱过去，本身就是一 项规划，这对于许多企业来说都是适用的它会迫使人们进行思考和行动，会使新 事物有可用的人力和财力，会产生行动的愿望与此同时，企业要考虑“必须做些 什么新的、不同的事情什么时候做”这构成了战略计划方案的主体最后，要把一 切都转化为行动！否则，战略计划只能是一种良好的愿望上述分析思路尽管主要围绕着企业来展开，但彼得•德鲁克所强调的战略计划思想和所 提出的一些关键问题，对任何组织都具有借鉴意义第三节 项目计划技术不管是战略计划、战术计划还是作业计划，最终都要用来指挥、协调组织活动， 并透过组织活动实现计划目标因此，计划必须具有可操作的特点最能反映出操 作性强的特点而且又有助于锻炼分析和规划技能的计划当属项目计划项目不同于一般的常规性工作任务项目是在固定的预算以及固定的时间内， 为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。
项目具有具体的起始 和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须 广泛地使用各种资源和技能项目的例子很多，如获得资助的国家自然科学基金研 究项目、为企业进行的市场调研任务、三峡工程等等项目计划是对项目的目标及 活动予以统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期成果其工作过程见图6—3项目计划工作对提高管理技能 (包括概念、人际关系、技术技能 )很 有益处项目的界定 -一描述项目的重要性一 预测项目的最终成果描述项目目标行动分解 -F识别完成目标所 需采取的行动 分析每项行动的 时间及资源需求— 制定应急计划行动统筹E确定各项行动间 的相互依存关系 编制甘特图 分派职责—计划的完善图6—3 项目计划过程一、项目的界定不论是接受任务承担某个项目，还是主动提出项目让主管部门审批，首先都要 清楚两个最为基本的问题；“为什么要做此项目”和“实施此项目期望得到哪些最 终结果”明确项目的重要性有助于决定项目的投入项目的最终结果仅仅描绘出了一个蓝图，还需要进一步做具体的描述，即围绕 项目的最终成果界定项目的总体目标总体目标的界定应考虑到可行性、具体化、 明确的时间期限等多方面的因素。
一般情况下，为使目标更具有指挥协调的作用， 还应进一步把总体目标分解成一系列阶段性目标阶段性目标应比总体目标更为具 体，要回以下四方面的问题；(1) 要采取什么样的行动(2) 什么时候采取行动(3) 需要什么样的资源(4) 需要花费多大的成本项目界定示例项目在1998年10月到1998年12月期间为ABC公司完成关于顾客对公司产品满意 程度的调研项目，经费为 5万元项目的最终成果：向ABC公司领导提交一份高质量的调研报告项目的总体目标：在2月的时间里，用4万元的费用，完成并提交公司领导一份 数据翔实、结论鲜明、可作为决策参考的调研报告项目的阶段性目标：1. 利用15天的时间，了解公司的产品，查阅公司相关资料，向有关专家咨询， 在此基础上完成调查问卷的设计工作此阶段的费用应控制在 3 000元以内2. 用10天的时间，随机选取 30位顾客，对初步设计的调查问卷进行试探性调查， 修改完善调查问卷，最后打印出 1 000份调查问卷费用控制在 5 000元以内3. 聘请10位调查人员，在 20天内完成调查工作，并保证获得 800份有效问卷费 用为25 000元4. 将调查数据录入计算机，对数据进行处理分析，在此基础上，编写完成最终 调研报告。
此阶段任务在 10天内完成，费用为 5 000元二、行动分解由于项目非常规性的例外工作，承担项目的人员对项目本身并不十分清楚，时 间要求又紧，所以有必要对项目进行更加周密地筹划，加大完成项目的把握对此， 十分有效的方法就是对项目作进一步的分解，把各阶段的目标落实到要采取的各项 行动上例如，对于上述示例中的第二项阶段性目标，可以进一步分解为明确从事 探测性调查的人员，确定调查方法、调查地点、调查时间等，具体开展试探性调查， 分析试探性调查结果，依据调查结果重新检查调查问卷，修改完善调查问卷，将调 查问卷交付打印，校对调查问卷，大量印刷，等等在分解出各项具体行动之后，应进一步分析每项行动的时间、所需要的资源和 费用预算等，即明确每项行动何时做，由谁来做，如何做，以及花费多少等问题 把这些信息汇总起来，便构成了如表 6—1所示的行动汇总表表6—1 行动汇总表示例行动时间负责人资源预算确定调查人员2天项目组长广告、面试材料、办公室1 000 元调查方案设计天项目组长调查人员、统计资料等300元探测性调查天项目副组长调查人员、调查问卷、礼品等1 500 元调查结果分析1天项目副组长调查人员、计算机、软件等500元完善制作问卷3天项目组长问卷、调查分析报告、打印社1 500 元把项目的整体目标分解落实到一系列具体的行动上，一方面增强了操作性，便 于管理。
项目负责人可依据要展开的行动进行分工，承担任务的具体人员对做什么、 何时做、花多少钱来做、怎么做等问题都比较清楚，工作效率会很高另一方面， 更容易识别项目的可行性 ,加大项目计划的科学性拿表 6—1上的预算和阶段目标 2 相比，显然分解后的预算更具有说服力三、行动统筹一个项目被分解成众多的行动之后，接下来要做的事情是分析识别众多具体行 动之间的内在联系，合理地筹划，进而将众多的行动重新整合起来行动统筹的两 个最常用的工具是计划评审技术 (PERT,Program Evaluation and Review Technique) 和甘特图(Gantt Chart)计划评审技术产生于 50年代末期1958年，美国海军特别项目局负责对大型军 事开发计划中性能动向的探索，在北极星武器系统中首次采用了原先已被创造出来、 并经汉密尔顿管理咨询公司协助改进的计划评审技术此后，这项技术很快扩展到 全美的国防和航天工业大约在海军发展此技术的同时，杜邦公司为了解决把新产 品从研究投入到生产时日益增长的时间和成本问题，着手搞了一套类似的技术，叫 做关键路线法(Critical Path Method, 简称 CPM)。
计划评审技术是在网络理论基础上发展起来的计划控制方法，其核心工具是网络图，即 用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系计划评审技术的主要内容是，在某项业务开 始之前制定周密的计划，并依据计划制定一套完整的执行方案然后，用箭线、节点、数字 等符号把执行方案绘制成网络图，之后便依据网络图进行控制网络图的画法如下：第一步：确定项目中的全部工作，即表6—1的内容 第二步：在确定每项工作起止时间及工作联系的基础上确定各项工作的先后顺序 第三步：绘制合乎逻辑的网络图第四步：从网络图中识别出关键路线及关键工作关键路线是由占用时间最长的关键工 作活动组成的序列，处于关键路线上的工作为关键工作上述市场调研项目的简要网络图如图6—3所示：A(12) ?L \? C(3) r ? D(10) r …E(10))?图6—3 网络图注：图中的“0”称作节点，代表某项工作的起始或结束；实箭线代表一项工作活动(如网络图中的A〜 H, A〜H代表的行动内容见甘特图)，括号内的数字为该项活动所耗用的时间；虚箭线描述工作间的前后关 系，它既不是具体工作，也不占用时间运用计划评审技术进行控制的关键是在网络图上确定关键路线图6—3中的关键路线 为A—C—D—E—F—H,总长度为45天。
关键路线决定着项目的完工期，是完成计划的关键 因此，为确保整个项目按计划完成，管理者需集中力量于关键路线上的各关键工序的控制， 在关键工序上挖潜，以达到缩短工期、降低费用和合理利用资源的目的值得注意的是，关 键路线是相对的、可变的在计划执行过程中，由于对关键工序加以有效控制和调度，原来 的关键路线可能变为非关键路线，而原来的某一条或某几条非关键路线就有可能变为关键路 线这时控制的重点就应转移到新的关键路线上，并对新的关键工序实施重点控制这一控 制技术的优点较多首先，它迫使管理人员去做计划不做计划，不了解各个局部间的配合 关系，就根本不可能运用这种控制方法其次，增进组织内部的意见交流各单位、部门或 作业机构的工作关系清楚地显示在网络图上，管理者可明确工作对于实现目标的重要程度以 及与其他单位的依赖关系，在工作进度和控制上达成及时而有效的意见交流第三，有助于 合理分配和利用资源第四，由于对关键路线上的关键工作实施重点控制，可发挥例外管理 的功效但是，这种方法也有局限性由于作业时间的长短直接关系到关键路线的确定及控 制效果，所以如果无法确定作业时间或对进度“瞎估计”，那么计划评审技术可能就没有意 义了。
借助网络图，每个项目成员都能看到自己对于整个项目的成功所起的关键性作用，不切 实际的时间安排能够在项目计划阶段被发现并及时调整，所有成员能够将注意力以及资源集 中在真正关键的任务上甘特图是项目计划管理的另一种非常有用的工具，经常与计划评审技术同时使用甘特图是由科学管理运动的先驱者之一亨利•甘特在第一次世界大战中提出来的这种工具不能清楚地反映出各种行动间的逻辑关系，但同样能在图上反映出每 种行动的起止时间，更重要的是，借助甘特图，可以清楚地看到项目的实际进展情 况依据图6—3的信息绘制的甘特图见图 6—4编号行动内容负责人5 1 10 1 15 1 20 125 30 35 40 451天A阅读公司材料组长B向专家咨询副组长■C设计调查问卷组长■D探测性调查组长E大范围问卷调查副组长F调查结果分析组长1 1G编写报告提纲组长口H编写调查报告组长11图6—4 甘特图甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表 示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的部分这样，可以在任何时点 上检查工作的实际进展假设图6—4反映的是项目进展到第30天的实际情况，此时A、 B、C、D四项工作均已经按计划顺利完成， E这项工作比计划提前了 1天多的时间。
将项目工作层层分解，最终落实到网络图和甘特图上，项目的计划便具有很强 的可操作性上述项目计划所体现出的工作思路，在所有的计划工作中都值得借鉴第四节 目标管理据说，日本人在总结战后经济腾飞的原因时，重点强调了两位外国学者的贡献一位是 彼得•德鲁克，他把目标管理介绍给了日本；另一位是全面质量管理理论的创造者戴明，他 的全面质量管理理论在日本经济腾飞中产生了巨大的贡献由此可见，目标管理理论和方法 的重要性目标管理，简称MBO,是英文Management By Objectives的缩写它是由彼得• F •德 鲁克在50年代提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统 地制定目标并进行管理的有效方法目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以 及如何完成这些目标进行充分的沟通 目标管理的基本假设是组织中的全体人员，管理人 员和职工，都必须而且能够亲自参加制定目标和实施计划，在工作中实施“自我控制”，并 努力完成各自的工作目标由于它特别适合于对各级管理人员的管理，所以被称为“管理中 的管理”目标管理之所以能行之有效，主要在于它有科学的理论依据从彼得•德鲁克的着作中 可以看出目标管理的理论依据主要有三个方面：一是组织及其管理工作必须有目标。
组织 的目的和任务必须转化成目标”，“一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视”二 是组织中的各种目标之间在方向性必须高度一致没有方向一致的分目标来指导每一个人 的工作，则组织的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大每个管理人员 和职工的分目标就是组织总体目标对他的要求，同时也是每个管理人员和职工对组织总目标 的贡献”三是组织总体目标的达成取决于自下而上的层层保证只有每个管理人员和职工 都完成了自己的分目标，整个组织的总目标才有可完成的希望组织中的管理人员对下级进 行考核和奖惩也是根据这些分目标”目标管理体系见图6—5每个职工自下而高层管理者 中层管理者 基层管理者 细分化总目标 —一nf 具体化 ；I 1 1 I 1 纟田分化保证措施--|部门目标—一n? Robert D. Gatewood, Robert R. Taylor, and O. C. Ferrell,Management: Comprehension, Analysis, and Application, IRWIN Inc., 1995. .下层层展开nf 具体化 ;保证措施-个人目标保证措施图 6—5 目标管理体系示意图实施目标管理，包括三个阶段：第一阶段一一目标体系的确立阶段。
目标体系确立的过程和程序可分述如下：⑴最高管 理部门提出组织的总目标最理想的目标体系是从组织的最高管理部门开始的，这容易得到 最高管理部门的支持但是，由最高管理部门确定的目标只能是初步的和暂定的，下属把整 套目标都制定出来以后，一般还需要对其进行修正和调整；⑵进行有关组织人事决策即根 据主要目标和次级目标的要求，对组织与人事进行分析，建立或调整组织机构和人员配置， 以便使每个目标都有人明确负责；⑶确定下属目标即根据组织的总目标要求，组织下属部 门和人员进行学习和讨论，并依此设定下级自己的目标，进而把组织的总目标分解成具体的 工作目标，层层落实到科室、车间、班组和每个职工身上；⑷目标的平衡和调整；⑸目标体 系的整理和确立第二阶段一一目标实施阶段这一阶段的工作内容主要包括(1)对下级按照目标体系的要 求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标；⑵加强与下属交流意见，进 行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性；⑶严格按照目标及保证措施的要求 从事工作；定期或不定期地进行检查等第三阶段——成果评价阶段在达到预定期限时，上下级一起对目标的实施情况进行考 核，客观地评价目标的完成情况，以目标完成情况为依据，按绩效状况奖惩，并找出取得成 绩的原因和出现问题的教训，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础。
据介绍，通用汽车公司最早推行了目标管理技术到现在即使在我国，目标管理也得到 了广泛的应用从应用效果上看，有成功也有失败成功的原因主要有，通过讨论与合作， 强化了组织内部的沟通，进而使组织成员对目标及目标实施途径有了更清晰的认识和理解； 由于每个人都有了明确的工作目标，所以工作绩效的评价便更具有客观性，减少了主观性； 目标管理具有系统性，这对组织整体管理水平的提高是有好处的；目标管理强调组织成员的 参与，有利于调动大家的积极性目标管理实践上的失败主要来源于实施过程，主要表现为 ：(1)缺乏来自高层管理当 局的支持一些企业决定实施目标管理，但把具体的实施工作放手让低层管理人员去做，这 样很难保证目标管理系统与组织的总体目标一致起来，也会减弱对参与目标管理的人员的激 励力量2)一些企业在目标管理过程中过分强调定量的目标和计划，为了了解目标管理系 统的进展状况，需要大量的文件和记录工作，给人们带来了过多的“额外负担”，容易引起 人们的反感情绪3)缺乏沟通有的情况下，组织的管理人员单方面地为各自的下属安排 甚至是强制性地布置目标，下属没有参与的机会，这种做法违背了目标管理的宗旨进一步的阅读材料：1. ［美］彼得・F •德鲁克着，孙耀君等译：《管理一一任务、责任、实践》(中国社会科学出 版社1987年版)中的第十章“战略规划：企业家的技能”。
2. ［英］马克•布朗着，杨卫东译：《成功的项目管理》，上海译文出版社1994年版本章思考题：1. 简述计划工作的过程2. 战略计划与一般管理计划在制订上有什么区别和联系3. 有人说，“项目管理技能是当今管理人员应具备的重要技能这是为什么4. 如何制订项目计划5. 德鲁克认为目标管理吸收了科学管理和行为科学的长处，你同意这种观点吗请解释原 因6. 目标管理方法为什么有助于计划的实施Ricky W. Griffin, Management, 5th Edition, Houghton Mifflin Company, 1996. .。