泓域/医疗信息化项目人力资源管理可行性分析医疗信息化项目人力资源管理可行性分析目录一、 公司概况 3公司合并资产负债表主要数据 3公司合并利润表主要数据 3二、 管理的目标 4三、 有效的和成功的管理者 6四、 项目管理知识体系 9五、 项目的一般过程 12六、 人力资源的基本概念 21七、 组建项目团队 24八、 产业环境分析 29九、 行业进入壁垒 31十、 必要性分析 33十一、 进度规划方案 33项目实施进度计划一览表 34十二、 投资计划方案 35建设投资估算表 37建设期利息估算表 38流动资金估算表 39总投资及构成一览表 41项目投资计划与资金筹措一览表 42一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：徐xx3、注册资本：510万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-3-207、营业期限：2013-3-20至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15161.1412128.9111370.85负债总额7391.365913.095543.52股东权益合计7769.786215.825827.34公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入33027.0126421.6124770.26营业利润5164.534131.623873.40利润总额4782.983826.383587.23净利润3587.232798.042582.81归属于母公司所有者的净利润3587.232798.042582.81二、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。
•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。
在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素三、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持。
•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。
与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。
四、 项目管理知识体系上述关于旅游的例子虽然并不正规，但很好地向我们示例了一个普通项目所需要经历的过程我们就此来延伸出正规而完整的项目管理知识体系如前所述，项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验，把它们归纳成一系列的管理过程这些过程根据其涉及的领域和起到的作用，按照两个维度进行了分类，即知识领域和过程组第一维度称为知识领域，共有三类，分别是核心知识领域、辅助知识领域和整体管理核心知识领域包括以下四项：•项目范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程这些过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解•项目时间管理：确保项目准时完成所必需的过程•项目成本管理：确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程•项目质量管理：确保项目满足它所应满足的需要其实，项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的四个要素也就是说，项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这四个目标，然后围绕这四个目标的实现进行监督和控制除非项目的目标构成因素发生了变化，否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的所谓辅助知识领域，是指那些有利于项目目标实现的过程活动它们包括：•项目人力资源管理：管理项目最重要的资源——人力资源的过程。
•项目沟通管理：管理项目信息的过程•项目风险管理：管理项目所遇到的不确定性•项目采购管理：管理那些从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程•项目干系人管理：管理项目干系人关系的过程最后一个知识领域是项目整体管理，它是指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程第二个维度称为过程组，它是按照过程本身的作用来分类的，共分为：启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组和收尾过程组这几个过程组最主要的是计划、实施和控制启动过程组主要承担项目的立项过程，收尾过程组主要承担项目的结项过程各个过程组之间的主要关系如下：•制订计划，这是项目管理活动的必要要求•计划作为实施活动的参照•控制过程获取实施的实际状态，对比计划过程来判断是否存在偏差•当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计划可以看到，项目管理过程组织之间的关系和一般管理里面的计划、实施和控制是一致的到这里，我们可以把项目管理看作一系列相互联系的过程也就是说，它的核心就是一系列的管理过程，这些过程构成了实践当中的基本活动我们学习的内容包括两个方面：•项目管理的过程也就是说，如果实施一个项目，应该按照哪些过程来开展活动。
•支撑过程实施的技术、工具和方法五、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目它符合作为一个项目的基本条件第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松当然放松的形式并不局限于旅游游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目这里涉及两个基本的概念游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。
我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点这一考点也会以不同的消费群体为目标但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的这时，项目的起点就是范围范围确定了，才会影响其他三个条件。
时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划从这份计划中我们可以得到以下信息：•这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标•为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动。
项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划目标中最关键的因素就是项目范围所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：•列出所有客户需要的可交付物对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点•将每个交付物进一步分解细化也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点•为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围这一点比我们先前的概念有所扩展从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构从工作分解结构中我们可以得到以下信息：•项目完成后，客户应该得到什么•为了完成项目，我们都需要做哪些工作。
我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源我们首先考虑时间资源我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等这样我们就得到了一份详细的行程计划但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：•项目总体预计的完成进度•每一项活动预计的开始和结束时间。
•每一项活动可以开始的前提依赖活动•每一项活动所影响的后续活动以上信息在我们实际执行项目中会经常用到如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：•项目总体需要花费的成本•项目需要花费的成本和时间之间的关系这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备。
它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划。
这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的项目控制过程是为了减少项目偏差大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动事实上，这就是我们下一章节内容的基础六、 人力资源的基本概念（一）人事管理与人力资源现代的人力资源管理来源于传统的人事管理人事部门的产生则起源于产业革命后所形成的工厂系统，其目的在于为工厂主提供劳动力。
由于工厂系统本身的性质以及科学管理思想和方法的推广和应用，工厂中每一个职位的工作范围和性质都是确定的，其工作所产生的价值也是相当明确的这个时候人事部门最主要的工作目标就是在确定的工作目标和价值的基础上降低实施劳动的人力成本传统人事管理活动的特点是：•以事为中心，要求人去适应事•将人力较多地视为成本可以看出，传统的人事管理是基于泰勒的科学管理思想的随着社会的发展，经济特征的逐步转型，人在企业当中的作用不仅仅局限在提供重复的“劳力”上在很多的新兴产业中，人的贡献越来越多的是在一些创造性工作中这个时候，已经很难简单地预测出其劳动的价值，而且越来越多的企业在很大程度上高度地依赖这种“创造”出的价值这个时候的人力已经不是“成本”了，而是“利润”的来源与其去关注如何降低成本，还不如激发“人力资源”来创造出更大的利润价值人力资源理论就是将“人力”看作企业的资本，而不是“成本”，力图使其创造更高的价值人力资源管理与传统人事管理的区别：•建立以人为本，以人为核心的管理理念•把人力当成资本，当成能创造更多价值的资源•把人力资源开发放到首位，提高人力资源品位，大力开发潜能•人力资源管理被提高到组织战略高度，而不是当事务性工作看待。
•人力资源管理部门被视为生产与效益部门人力资源管理的基本理论可以追溯到著名的“霍桑实验”，在这个实验里首次揭示出人际关系对生产效率的影响第二次世界大战之后，有关人力资源管理理论进入了一个蓬勃发展的时期研究方向主要是如下几方面：•单纯研究个体研究者从个体人的角度出发，探讨人工作的动机，寻求管理者驱动下属努力的途径这方面的研究成果包括人性理论、人格理论以及激励理论•研究个体之间的协作研究者从人与人之间的协作角度出发，探讨高效率协作的技巧、方法和环境所涉及的方面包括：协作、冲突、博弈以及公司政治等•研究团队行为，包括团队形成理论、团队角色理论等•研究管理者本身，这方面的代表是领导力理论二）项目人力资源管理过程项目中的人力资源管理过程有“管事”的一面，如对所需人力作出规划，获取资源，通过管理有效利用资源这一管理思想忽视人与人之间的差异性，把人当做一般性的可替代资源来考虑从这一点来看，它传承了传统人事管理的思维在项目管理知识体系中，项目的人力资源管理过程包括：•规划人力资源管理：项目的组织结构、人员角色和责任的分配、人力资源的使用计划•组建项目团队：获取需要的人力资源•建设项目团队：提高团队表现的绩•管理项目团队：管理项目的团队绩效。
在整个项目管理过程中，“建设项目团队”过程偏重“管人”的层面规划人力资源管理和组建项目团队大多是在项目计划阶段完成的，其最终目的是为项目配备相应的人力资源建设项目团队和管理项目团队是项目实施阶段的管理过程前者通过一些主动性的团队建设活动提高人员绩效，后者则是建立一套客观的绩效体系，监测和控制团队绩效水平两者相辅相成，共同作用七、 组建项目团队项目实施所需要的最重要资源就是人力，但是将一群人召集来并形成富有战斗力的团队需要一个建设过程这个过程包括如下几个方面：•获取所需要的人员一般来自两方面：组织内部调配和外部招聘无论哪种情况，都需要仔细地选择，以期和工作性质的要求尽可能匹配•将一群人打造成一个团队，需要遵循某种团队形成的规律•高绩效的团队需要各种角色的成员一）为项目选择合适成员组建项目团队最主要的目的是为项目选择合适的人员，项目人员要求和项目各个工作职位性质高度相关，一般来说都遵循匹配的原则在具体操作中，一般需要考虑以下因素：第一个考虑因素：和工作相关的基本知识和技术，这是首要的基本条件虽然这一条件是通过大体一致的教育、培训等来获得，但能力的大小仍会有差异第二个考虑要素：经验这个因素决定了个人在非理想情况下解决问题的能力。
教育和培训只能帮助人们完成基础的知识累积，个人的实际工作时间越长，他所积累的处理问题的经验也就越多经验要素除了自我积累外，还可以通过组织学习、经验共享来快速获取第三个考虑要素：人际关系及合作能力主要通过观察个人是否易于或主动愿意与他人相处，了解其思维和行为方式是否有利于合作前两个要素无疑是针对个体完成工作的能力要求提出的，而第三个要素则是针对团队工作提出的现代项目很强调合作，团队的协作效率直接影响整个团队绩效的高低，特别是对某些关键性的协作岗位更需要关注第四个考虑要素：领导能力这里所指的领导能力主要是，除了有效完成本职工作外，还可以帮助或带领他人和前面3个要素只关注完成工作本身的要求不同，它更关注团队的长远目标：提高团队能力第五个考虑要素：工作动机由受聘者回答为什么选择这份工作，是以满足生存和物质需要为主，还是因为兴趣，或者为了提升自身能力等一般来说，工作动机和人的需要层次相关，这一点请参考后续的激励理论工作动机和员工在日常工作中的态度相关联态度是驱动员工工作的本质动因它决定了员工的工作目标是否和企业一致，是仅仅达到要求，还是超出期望大多数项目经理选择人员时可能更关注人员的综合素质和基本能力，但缺乏本质动因的话，意味着所有这些不会真正产生价值。
我国古代有一句谚语：“先知先觉，可用也；后知后觉，亦可用也；不知不觉，不可用也说的就是这个道理GE的前总裁杰克•韦尔奇也说过：原意就是：要么领导，要么跟随，否则离开上面5项基本要求是一个递进关系，选择人员就可以从这5方面进行系统的考察不同的工作岗位，5方面要素的排列顺序也不一样前两项是基本要求，但可以创造条件改进和提高而后面三项，却和一个人的性格和行为习惯有关虽然也会在适当条件下发生改变，但至少在短期内发生改变的代价较高从某种程度上说，选择人员时也需要平衡，这取决于关注的内容，也和项目本身性质有关人们在选择项目人员上还经常存在一个误区，总希望项目成员各方面都优秀这往往可遇而不可求，即使碰巧能有所满足，人力成本也会高出平均水平所以在大多数情况下，项目组在无法得到所谓“最佳”人力资源的情况下，需要在一些要求上进行取舍这种取舍根据项目的特征会有所不同有些要求对项目带来短期利益，经验、专业知识和技能会成为侧重点；有些要求产生长期效益，学习能力、团队能力等会显得更加重要一般来说，事务性工作会看重产生短期效益的技能，而创造性工作更重视那些长期要素人力资源管理的很多理论会有助于项目组选聘合适的项目成员这些内容请参考后续章节。
二）团队形成的规律在组建项目团队中，需要关注的第二个问题就是“从聚集一群人到成长为一个可以战斗的团队”之间所需要的过程Tuckman和Jensen的研究结果表明，团队形成要经过一系列的阶段和过程一般来说，团队从建立到产生绩效需要经历4个不同的阶段：形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段1、形成阶段团队成员带着一个共有的目标聚集在一起，每人怀着既兴奋又紧张的心情懂景未来，渴望有美好的前景；但也同样会生出很多的疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受在这个阶段，团队有很高的士气，团队成员也抱有很高的期望虽然大部分人可能是没有合作过的，但相互之间仍然充满了信任，迫切希望及早投入到工作当中实际上，只要一开始工作，团队很可能进入一个危险的震荡阶段，这是一般项目团队必须经历的时期2、震荡阶段尽管所有人都热情高涨，但是理想总要被现实所打破团队成员之间的技术水平、工作习惯和方式上的差异，对目标诉求的不同，都会在工作中表现出来团队成员内部的矛盾和冲突会日渐凸显，高涨的团队士气会迅速地降低，抱怨、不信任、推卸责任和难以协作等情绪和现象滋生，有些人甚至会选择逃避而离开团队。
这是一个理想被现实打破的阶段震荡阶段几乎是不可避免的，这个阶段处理得不好会导致团队最终瓦解能不能渡过这一难关，正规阶段的作用十分重要3、正规阶段正规阶段最主要的目的是建立团队规则团队规则的内容包括团队的任务目标、工作流程、任务分配和职责等经历震荡阶段的团队士气低落，人与人之间充满了不信任职责不清导致互相推诿或推脱责任这种情况也有好的一面，因为这正是建立团队规则最好的时机要让大家明确，只有建立人人能遵守的规则和制度才能实现有效协作，维护团队的一致性在团队规则的指引下，团队成员明确自己的任务和责任，也懂得如何和他人进行有效的协作经过一段时间的磨合，逐步形成默契渐渐地，团队的绩效有所体现，团队士气也有所恢复，从而达到正规阶段最主要的目的4、表现阶段进入表现阶段的团队是一个基于明确规则高效运行的团队这个时候的团队目标就是完成任务，实现绩效大多数团队在完成初期的几个阶段之后进入表现阶段，意味着一支富有战斗力的团队形成了从上面的分析可以看出，整个团队形成的过程就是团队的核心聚集力从一股热情转移到团队规则上来的过程在这4个阶段中，最重要的是正规阶段因为，震荡阶段是不可避免的而把团队从崩溃的边缘拉回到正常的轨道，并逐步树立起信心和建立起绩效依靠的是正规阶段所形成的团队规则和基于规则的默契协作。
八、 产业环境分析围绕“十三五”发展目标，必须精准发力，突出四大战略重点：——综合交通先行着眼于温州都市区构建，加快综合交通枢纽建设以“直通高铁、加密高速、提升机场、优化港口、发展城轨、完善城网、建设枢纽”为抓手，加快实现对外交通互联互通、快捷高效，对内交通通畅有序、换乘便捷，进一步改善温州区位交通条件，努力打造我国东南沿海重要交通枢纽城市——陆海统筹推进着眼于东部新增长极打造，大力推进湾区经济发展重点谋划构建东部区域发展新格局，深化交通导向型开发模式和产城融合发展理念，科学实施海涂围垦建设，推进海岛、海湾、海港“三海”联动，全面实现东部发展环境联合共治、产业协调共育、新城一体共建、设施互联共享，开创产城融合的东部发展新局面——城区首位度提升着眼于都市核心区集聚辐射力增强，推进市区城市面貌根本改善和城市功能品位提升大力实施市区70个以上城中村整体连片改造，推进旧厂房、旧市场搬迁改造和旧小区改造提升，切实改变城市形象推动中心城区空间布局、产业结构、环境整治、城市管理、服务质量加快转变；增强中心城区交通、教育、医疗、文化、金融、商务等要素集聚辐射能力，促进城市发展由粗放向精致转型——产业人才联动。
着眼于温州实体经济提质提效，全力推进产业转型升级和人才引进培育着力打造高端产业平台，加大对领军企业、高成长型企业扶持力度，形成大企业“顶天立地”和小企业“铺天盖地”的生动局面；完善人才政策，形成能吸引人、留住人、成就人的良好环境，加大招才引智力度，促进产业人才联动发展，推进产业由中低端向中高端迈进九、 行业进入壁垒1、技术壁垒医疗信息化产品及服务是将信息技术融合应用于传统的医疗卫生领域，具有显著的技术密集型特征一方面要求业内企业具备计算机、通讯、网络等软件开发、维护方面的专业能力；另一方面为更好服务于医院客户，业内企业需要对医疗业务流程、医护需求等医疗卫生领域具有较为深入的了解和经验积累在行业向数字化、智能化转型发展的趋势背景下，大数据、人工智能等新一代信息技术在医疗领域的应用能力成为业内企业参与市场竞争的又一重要因素行业新进入企业由于缺乏行业经验积累，需要一定的时间培养、组建专业能力强的技术研发团队，短时内难以充分满足客户的各方面需求因此，本行业存在较高的技术壁垒2、医疗知识及经验积累壁垒DRGs分组器、手术分级系统和重点病种/术种分组器的研发需要信息技术、ICD编码、统计学、医学等多学科知识的融合，属于学科交叉型的研发，难度大，壁垒高。
以DRGs分组器研发为例，研发流程如下：研发DRGs分组器时，研发团队必须研究每个主要疾病大类（MDC）所包含的病种以及每个病种的治疗方式，需要具备医学知识和经验；研究合并症/并发症（PCCL）需要具备临床医学知识和信息技术；研究DRGs组的入组规则，需要具备IC编码知识；DRGs组的验证和优化，需要具备统计学知识等3、人才壁垒医疗信息化行业是典型的人才密集型行业首先，业内企业需具备软件开发专业能力较强的技术人员其次，软件系统开发需充分考虑客户的业务流程、信息化水平、信息化建设需求等诸多因素，确保软件产品和服务更加契合客户业务需求，因而对复合型人才需求程度较高因此，在高素质复合型人才及新一代信息技术人才相对匮乏的背景下，行业新进入企业由于自身的品牌知名度不高、资金实力不强等因素的影响，难以吸引到优秀人才，人才壁垒亦是行业的重要壁垒之一4、客户黏性壁垒医疗机构的日常工作依赖于信息化系统的正常运行，因此对医疗信息化服务商的产品和服务稳定性、连续性、安全性具有较高要求另一方面在对医院客户提供信息化服务过程中，医疗信息化服务商需要充分了解医院的组织结构、业务流程、管理需求等多方面信息，该过程需要医院与行业企业协同配合，所耗费的人力、物力较高，故为避免供应商更换带来的迁移成本，客户通常倾向于与现有医疗信息化服务商长期合作，从而对新进入企业形成较高的客户迁移壁垒。
5、品牌壁垒品牌是过往成功案例、服务质量、市场美誉度等的综合体现医院对医疗信息化产品及服务的稳定性、连续性、安全性要求较高，因此行业企业的品牌通常是医院执行购买决策时的重要考量因素品牌知名度的积累提升需要依托于经典案例支撑、长期品牌宣传、技术和产品的市场竞争力及较高的资金投入等新进入行业企业由于行业经验不足、成功案例较少或知名度不高、资金有限等因素的掣肘，难以在短时间内培育、孵化自身的品牌形象，难以赢得潜在客户青睐十、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力十一、 进度规划方案（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。
1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍十二、 投资计划方案（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。
本期项目建设投资27192.95万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计23754.67万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为11720.54万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算本期项目设备购置费为11435.05万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为599.08万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为2680.15万元五）预备费本期项目预备费为758.13万元建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用11720.5411435.05599.0823754.671.1建筑工程费11720.5411720.541.2设备购置费11435.0511435.051.3安装工程费599.08599.082其他费用2680.152680.152.1土地出让金1365.761365.763预备费758.13758.133.1基本预备费466.77466.773.2涨价预备费291.36291.364投资合计27192.95（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款14602.57万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息715.52万元。
建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息715.52178.88536.641.1.1期初借款余额7301.2851.1.2当期借款14602.577301.287301.281.1.3当期应计利息715.52178.88536.641.1.4期末借款余额7301.28514602.571.2其他融资费用1.3小计715.52178.88536.642债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计715.52178.88536.64（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算根据测算，本期项目流动资金为5309.97万元流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产0.0032500.5836833.9943334.111.1应收账款0.0014625.2616575.3019500.351.2存货0.0011375.2012891.9015166.941.2.1原辅材料0.003412.563867.574550.081.2.2燃料动力0.00170.63193.38227.501.2.3在产品0.005232.595930.276976.791.2.4产成品0.002559.422900.683412.561.3现金0.002600.052946.723466.731.4预付账款0.003900.074420.085200.092流动负债0.0028518.1032320.5238024.142.1应付账款0.0010266.5211635.3913688.692.2预收账款0.0018251.5920685.1324335.453流动资金0.003982.484513.475309.974流动资金增加0.003982.48531.00796.505铺底流动资金0.009750.1711050.2013000.23（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资33218.44万元，其中：建设投资27192.95万元，占项目总投资的81.86%；建设期利息715.52万元，占项目总投资的2.15%；流动资金5309.97万元，占项目总投资的15.99%总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资33218.44100.00%1.1建设投资27192.9581.86%1.1.1工程费用23754.6771.51%1.1.1.1建筑工程费11720.5435.28%1.1.1.2设备购置费11435.0534.42%1.1.1.3安装工程费599.081.80%1.1.2工程建设其他费用2680.158.07%1.1.2.1土地出让金1365.764.11%1.1.2.2其他前期费用1314.393.96%1.2.3预备费758.132.28%1.2.3.1基本预备费466.771.41%1.2.3.2涨价预备费291.360.88%1.2建设期利息715.522.15%1.3流动资金5309.9715.99%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资33218.44万元，其中申请银行长期贷款14602.57万元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资33218.44100.00%1.1建设投资27192.9581.86%1.2建设期利息715.522.15%1.3流动资金5309.9715.99%2资金筹措33218.44100.00%2.1项目资本金18615.8756.04%2.1.1用于建设投资12590.3837.90%2.1.2用于建设期利息715.522.15%2.1.3用于流动资金5309.9715.99%2.2债务资金14602.5743.96%2.2.1用于建设投资14602.5743.96%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金。