泓域/食品公司企业战略计划食品公司企业战略计划目录一、 项目基本情况 2二、 公司概况 4公司合并资产负债表主要数据 5公司合并利润表主要数据 5三、 企业经营决策的概念和类型 6四、 企业经营决策的流程 6五、 企业内部环境分析 8六、 企业战略的控制 16七、 经理机构的地位 22八、 有限责任公司的监督机构 28九、 股份有限公司的监督机构 30十、 薪酬的概念、构成与功能 32十一、 薪酬管理的含义及其影响因素 36十二、 绩效的含义与特点 40十三、 绩效考核的含义与功能 41十四、 SWOT分析说明 43十五、 法人治理 54十六、 组织机构、人力资源分析 64劳动定员一览表 65十七、 发展规划分析 67一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xx三）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约94.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资45943.49万元，其中：建设投资34409.87万元，占项目总投资的74.90%；建设期利息483.73万元，占项目总投资的1.05%；流动资金11049.89万元，占项目总投资的24.05%。
六）资金筹措项目总投资45943.49万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）26199.25万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额19744.24万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：99500.00万元2、年综合总成本费用（TC）：84500.26万元3、项目达产年净利润（NP）：10939.31万元4、财务内部收益率（FIRR）：16.51%5、全部投资回收期（Pt）：6.24年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：44092.25万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡62667.00约94.00亩1.1总建筑面积㎡110207.35容积率1.761.2基底面积㎡39480.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩347.122总投资万元45943.492.1建设投资万元34409.872.1.1工程费用万元29112.062.1.2工程建设其他费用万元4315.812.1.3预备费万元982.002.2建设期利息万元483.732.3流动资金万元11049.893资金筹措万元45943.493.1自筹资金万元26199.253.2银行贷款万元19744.244营业收入万元99500.00正常运营年份5总成本费用万元84500.26""6利润总额万元14585.74""7净利润万元10939.31""8所得税万元3646.43""9增值税万元3450.02""10税金及附加万元414.00""11纳税总额万元7510.45""12工业增加值万元25735.94""13盈亏平衡点万元44092.25产值14回收期年6.24含建设期12个月15财务内部收益率16.51%所得税后16财务净现值万元13679.18所得税后二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：田xx3、注册资本：640万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-12-247、营业期限：2015-12-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14715.1511772.1211036.36负债总额6667.725334.185000.79股东权益合计8047.436437.946035.57公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入75200.5160160.4156400.38营业利润16192.7612954.2112144.57利润总额13121.6210497.309841.22净利润9841.227676.157085.68归属于母公司所有者的净利润9841.227676.157085.68三、 企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
这一定义包含以下内容：①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策②决策要有多个可行方案供选择③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确地制定和实施决策经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策四、 企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段这五个阶段构成复杂的决策流程1）确定目标阶段确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。
2）拟订方案阶段在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能的方案一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础3）选定方案阶段选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法如果说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策4）方案实施和监督阶段在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题（5）评价阶段当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。
五、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的则是企业在短期内无法控制的一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面1）关系竞争力这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。
2）资源竞争力这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等3）能力竞争力这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面1）价值性核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用，从而给企业带来显著的竞争优势其价值性主要通过市场检验来实现消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著（2）异质性核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。
任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉3）延展性核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展，而不是只局限于某一种产品或服务领域核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，取得竞争优势4）持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用（5）难以转移性转移性是指战略性资源转移的程度转移性越低，企业的竞争优势就越大有些资源经常出现转移，如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并不影响企业的竞争优势。
而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽6）难以复制性复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用二）价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具1）价值链战略管理学家迈克尔•波特教授认为，企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。
那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势2）价值链要素企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动3）价值链分析方法运用价值链对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面一是单项能力分析，即对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势二是综合能力分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析分析这种联系既必要又重要认为它具有必要性，是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；认为它具有重要性，是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身，也来源于各种活动之间的联系。
而且从更广泛的角度来讲，单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣，也不能改进其能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析三）波士顿矩阵分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考1）金牛区金牛区位于直角坐标系的右下角本区的产品业务增长率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但是未来的发展前景有限相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的市场份额2）瘦狗区瘦狗区位于直角坐标系的左下角本区的产品业务增长率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，发展前景堪忧，且不能给企业带来充足的现金流一般来说，理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略3）幼童区幼童区位于直角坐标系的左上角本区的产品业务增长率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星产品如果管理者认为不能转变成明星产品，那就应采取放弃战略（4）明星区明星区位于直角坐标系的右上角。
本区的产品业务增长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会相应的战略是对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争优势四）内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrx，管理矩阵）是一种对企业内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加权分数通过管理矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战略管理矩阵可按如下步骤来建立1）列出在内部分析过程中确定的关键因素采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面首先列出优势，其次列出劣势要尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字2）给每个因素以权重，其数值范围由所有权重之和等于1权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重3）为各关键因素进行评分分值范围为1-4分其中，1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势值得注意的是，优势的评分必须为4分或3分，劣势的评分必须为1分或2分评分以企业为基准，而权重则以行业为基准4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数2、不论管理矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分总加权分数低于5分的企业的内部状况处于弱势，而分数高于5分的企业的内部状况则处于强势企业的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强与管理矩阵相似，管理矩阵也存在主观性和动态性的特点因此，在使用该方法评价企业内部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正六、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施情况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动一）战略控制的原则（1）确保目标原则战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。
既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动2）适度控制原则控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位3）适时控制原则控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动4）适应性原则控制要能够反映不同经营业务的性质与需要经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有轻有重只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要二）战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标为了达到这点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施1）制定绩效标准严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度俗话说，无规矩不成方圆同样，没有标准也难以进行战略控制因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制2）衡量实际绩效将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。
首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性其次，在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法3）审查结果对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行4）采取纠偏措施测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种情况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生但是不管怎样，采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程在这一过程中，不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差，而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励三）战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。
战略控制方法众多，企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的在此，列举几种具有代表性的战略控制方法1）杜邦分析法杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便该控制方法特别适用于产品多样化的大企业它们通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施情况进行财务控制2）平衡计分卡平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。
这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量顾客角度：在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报内部流程角度：在这一角度上，是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望学习与成长角度：在这一角度上，确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。
学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面所以，它能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展3）利润计划轮盘在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变，因此管理者在制订利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述利润计划轮盘的特点在于，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策，就必须了解企业目前所处的内外部环境，借助科学的企业战略分析方法，识别外部机会和威胁，结合自身优势和不足，进行高效的企业战略分析，扬长避短，创建企业自身的核心竞争力七、 经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）执行业务因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。
经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系其中，控制是第一性的，合作是第三性的在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。
在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定对此，《公司法》规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责（一）经理机构的职权经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议②组织实施公司年度经营计划和投资方案③拟订公司内部管理机构设置方案④拟定公司的基本管理制度⑤制定公司的具体规章⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解情况汇报工作，《公司法》还规定了经理有权列席董事会会议（二）经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责任。
作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务《公司法》对经理、董事规定了相同的义务如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担一定的赔偿责任三）经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察《公司法》对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理必须明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力经理入选后，其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督董事会根据经理的表现，可留聘或解聘，并决定经理的报酬事项解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不可低估。
在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实力，使公司得以长期稳定地发展《公司法》规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可以兼任经理对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职务经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定：①总经理负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励②董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人③按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制经理由董事会聘饪或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督。
国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同八、 有限责任公司的监督机构（一）有限责任公司监事会的组成《公司法》规定，有限责任公司设监事会，其成员不得少于3人股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设1-2名监事，不设监事会监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中，职工代表的比例不得低于具体比例由公司章程规定监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生监事会设主席一人，由全体监事过半数选举产生监事会主席召集和主持监事会会议监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议董事、高级管理人员不得兼任监事监事的任期每届为3年监事任期届满，连选可以连任监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行监事职务二）有限责任公司监事会的性质及职权监事会是对董事、经理执行业务的情况进行监督的专门机构《公司法》规定，有限责任公司监事会与股份有限公司监事会的职权相同，监事会或不设监事会的公司的监事行使下列职权：①检查公司财务。
②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议③当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正④提议召开临时股东会会议，在董事会不履行法律规定召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议⑤向股东会会议提出提案三）有限责任公司监事会的议事规则监事会每年度至少召开一次会议，监事可以提议召开临时监事会会议监事会的议事方式和表决程序，法律有规定的除外，由公司章程规定监事会决议应当经半数以上监事通过监事会应当对所议事项的决定做成会议记录，出席会议的监事应当在会议记录上签名九、 股份有限公司的监督机构监事会是股份有限公司依据法律或公司章程设立的，对公司的业务活动进行监督的机关，是《公司法》明确规定的公司必设机关在决定监事人数时，一般应考虑到设立监事会的目的在于牵制、监督公司的业务执行机关如果监事会的人数众多，力量强大，当然有助于对公司董事和经理的监督，但监督成本则会过高，从而危害公司和全体股东的利益；如果监事会的成员太少，力量太弱，则根本起不到监督作用，易使监事会的设置流于形式，毫无意义因此，监事会的组成；既应充分考虑设立监事会的目的，也应注意公司的运营成本。
《公司法》规定，股份有限公司设立监事会，其成员不得少于3人监事会的成员组成，因监事会代表全体股东对公司的经营管理进行监督，所以监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，但董事、高级管理人员不得兼任监事《公司法》规定，监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于1、具体比例由公司章程规定监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生监事会设主席一人，可以设副主席监事会主席和副主席由全体监事过半数选举产生监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议；监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议监事任期的长短，应服从于监事功能的发挥因监事代表全体股东对董事、高级管理人员的管理行为实施监督，所以监事的任期应较董事的任期稍长些，以利于监事监督董事会的换届但其任期也不宜过长，以不得少于高级管理人员的每届任期为宜监事每届的任期为3年监事任期届满，连选可以连任监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行监事职务。
二）股份有限公司监事会的议事规则监事会会议分为定期会议和临时会议定期会议至少每6个月召开一次，临时监事会会议可由监事提议召开监事会决议应经半数以上监事通过监事会应当对所议事项的决定制成会议记录，出席会议的监事应当在会议记录上签名监事会会议通过做出决议的方式进行监督，监事会会议记录是监事会实施监督的重要档案资料，也是确认监事在监事会上履行监事义务的重要依据另外，当监事违反监督义务而承担责任时，它具有证据的法律效力因此，《公司法》规定监事会会议记录是非常必要的十、 薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入在企业中，员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分构成的1）基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的薪酬2）激励薪酬：指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的薪酬3）间接薪酬：指企业给员工提供的各种福利与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份”二）薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所应具有的职能和作用。
从人力资源管理的角度讲，薪酬是人力资源管理的重要工具其功能是同人力资源管理的总体功能一致的，也就是吸引、保留和激励企业所需的人力资源，调动员工工作的积极性和创造性，使员工愿意并努力为企业工作1、薪酬对员工的功能（1）保障功能在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的薪酬对员工的保障不仅体现在它要满足负工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要2）激励功能从心理学角度来说，薪酬是个人和企业之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用现实生活中，员工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平；另一方面还重视追求自身的价值、主人翁感和认同感员工对薪酬的需要在其生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我价值实现需要五个层次上都有所表现所以薪酬不仅仅是满足员工物质及休闲需要的手段，而且还是满足员工的价值实现和被尊重需要的手段因此，薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性和能力发挥。
3）调节功能薪酬的调节功能是指薪酬作为一种重要的经济杠杆，可以调节劳动力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动员工薪酬水平的高低可以大体说明其在社会上所处的位置在企业内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工个人价值和成就进行识别的一种信号因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及在企业内部价值的关注所以，当一个人在不同企业可能获得的薪酬水平差距足够大时，薪酬因素实际上构成了劳动力在地区、部门和企业间流动的主要原因2、薪酬对企业的功能（1）增值功能从企业投资活动的角度考察，薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益这种收益的存在，成为企业聘用员工的动力机制，也明确反映了薪酬的增值功能同时，薪酬还是控制企业成本的重要因素对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义2）改善用人活动功效的功能从管理活动的角度来看，薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号可以让员工了解什么样的行为、态度和业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。
所以，薪酬不仅决定了企业可以招聘到的员工数量和质量，也决定了企业的人力资源存量，还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而直接影响到企业的生产能力和工作效率3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能薪酬一方面通过其水平的变动，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与企业行为融合，有助于协调员工与企业之间的关系；另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，有助于化解企业和员工之间的矛盾同时，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用4）促进企业变革和发展的功能薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业的变革和发展，使企业的经营活动变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速有效3、薪酬对社会的功能薪酬除了对于员工个人和企业具有直接的功能之外，对于整个社会也有独特的，能薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等另外，薪酬也调节人们择业和就业的流向十一、 薪酬管理的含义及其影响因素（一）薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下；综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付薪酬的内部一致性薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的调整薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担二）影响薪酬管理的主要因素在市场经济条件下，企业的薪酬管理活动会受到肉外部多种因素的影响为了保证薪酬管理的有效实施，必须对这些影响因素有所认识和了解一般来说，影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有三类：①企业外部因素；②企业内部因素；③员工个人因素1、企业外部因素影响企业薪酬管理的外部因素主要有以下四点1）法律法规法律法规对于企业的行为具有强制的约束性一般来说，法律法规规定了企业薪酬管理的最低标准，因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素，要在法律规定的范围内进行活动例如，法律规定了企业支付薪酬的下限；社会保险法律规定了企业必须为员工缴纳一定数额的社会保险费2）物价水平薪酬最基本的功能是保障员工的基本生活，因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平，即货币收入（或者叫作名义薪酬）与物价水平的比率。
当整个社会的物价水平上涨时，为了保证员工的生活水平不变，支付给员工的名义薪酬也要相应增加3）劳动力市场的状况在企业劳动需求一定的情况下，如果劳动力市场紧张，造成劳动力资源供给减少，劳动力资源供不应求，劳动力价格就会上涨，此时企业要想获取必要的劳动力资源，就必须相应地提高薪酬水平；反之，如果劳动力市场趋于平稳，造成劳动力资源供给过剩，劳动力资源供过于求，劳动力价格就会趋于平缓或下降，此时企业能够相对容易地获取必要的劳动力资源，因此可以维持甚至降低薪酬水平4）其他企业的薪酬状况其他企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最直接的，这是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系当其他企业，尤其是竞争对手的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会造成员工的不满意甚至流失2、企业内部因素影响企业薪酬管理的内部因素主要有以下三点1）企业的经营战略企业的薪酬管理服从和服务于企业的经营战略，因此不同的经营战略下，企业的薪酬管理也会不同2）企业的发展阶段企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的，因此在不同的发展阶段，企业的薪酬形式也是不同的3）企业的财务状况。
薪酬是企业的一项重要成本开支，因此企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响，它是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性3员工个人因素影响企业薪酬管理的员工个人因素主要有以下三点4）员工所处的职位员工所处的职位是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是内部公平性的主要体现职位对员工薪酬的影响并不完全来自它的级别，而主要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求5）员工的绩效表现员工的绩效表现是决定其激励薪酬的重要基础在企业中，激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起，二者具有正相关的关系此外，员工的绩效表现还会影响到他们的绩效加薪，进而影响到基本薪酬的变化6）员工的工作年限工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式，工龄是指员工参加工作以来整个的工作时间，企龄则是指员工在本企业中的工作时间工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响，在技能工资体系下，这种影响更加明显一般来说，工龄和企龄越长的员工，薪酬的水平相对也越高十二、 绩效的含义与特点（一）绩效的含义绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。
员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果员工个人绩效是其工作结果的直接反映，对其所在部门和整个企业的目标能否实现有直接影响员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为，也是能够评价的工作结果和工作行为二）绩效的特点（1）多因性多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的激励与所处的环境等其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客观因素2）多维性多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的因此，必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效3）变动性变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化因此，要用变化发展的眼光看待绩效问题十三、 绩效考核的含义与功能（一）绩效考核的含义绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动正确理解绩效考核的含义，应注意把握以下四点。
1）绩效考核是一项管理活动，是由制定绩效目标、围绕绩效目标开展经常性沟通、绩效评价和绩效反馈等环节所构成的系统过程2）绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体绩效的提高3）绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，是组织中所有管理者的责任4）绩效考核必须有一个事先确定的时间周期，如一个月、一个季度或一年等；必须借助一定的方法，如排序法、配对比较法、行为锚定评价法等二）绩效考核的功能（1）管理功能绩效考核既要解决考核什么和怎样考核的问题，又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等，这些都充分体现了它的管理功能2）激励功能绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目标，增进绩效客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性，促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标。