企业战略管理概论叙述组织战略主要规定了组织的发展方向、发展重点、行为方式以及资源分配的优先领域通过 战略管理有助于组织对竞争者做出反应，适应环境的变化，有效地利用可获得的资源研究和实 践表明：战略管理确实影响着一个公司的绩效和财政上的成功在本章我们将战略管理定义为把企业内部力量和企业外部机会成功地结合起来，寻求企业发 展并保护企业处于劣势的方面免受外部环境威胁和冲击的管理活动1战略思维与战略管理战略管理(Strategic ma nageme nt )被视为一种具体计划类型，属于长期计划范畴作为一 种长期计划和组织的总计划，战略管理是建立在战略思维基础之上的战略思维意味着以长远的 目光、以全局观念来审视组织的发展和竞争环境， 思考如何适应内外部环境的变化 对战略概念、战略层次、战略制定和执行过程的全面理解，是战略思维的始点和关键环节战略是企业与不断变化的外部环境间谋求平衡的一种规定，是关于企业经营方向和解决经营 活动中所遇到的问题所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定它是一套关于企业长期 利益最大化的有次序决策具体地讲，是围绕企业与环境这一核心问题，从企业内部不同层次上 系统地提出的有关自身发展的方向和行动方案。
它通常被用以指导企业整体经营活动，以达到企 业资源运用效率和效益完美的统一 1战略管理是一系列制定战略和执行战略的决策和行动，是一个连续过程战略管理有助于管 理者思考和回答这样一些战略问题：组织目前的状况如何，处于一个什么样的位置，组织想达到 什么目标，竞争环境正在发生哪些变化，其趋势是什么，采取哪些行动有助于组织目标的实现？ 通过战略管理，有助于经理们明确组织的发展方向、发展重点、行为方式、资源配置的优先次序 以及组织如何作为一个整体而有效运作，从而更好地实现战略目标战略的特征1一种方向性决策：企业确定的方向及其实现过程是长期的，决定企业的长期利益多层次性决策：典型意义上的战略包含公司层、事业层和职能层三个层次；环境约束性决策：注重与环境的关系，即企业内部能力与外部环境的适应性；系统性决策：有明确的和特定的决策过程一般而言，战略管理涉及如下几个基本要素：⑴业务范畴(Scope )涉及哪方面的业务、产品或服务？⑵独有优势(Disti nctive compete nee )优于竞争对手的优势是什么？如成本，分销网络或 客户关 ^系，^等^等⑶资源配置(Resources deployment )。
对资源的认识、运用和分配⑷协同作用(Synergy )组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果 2战略层次如果公司只生产单一产品或提供单一服务， 那么管理当局只须制定单一的战略计划就可以了但事实上许多公司是多元化的，这些公司往往还拥有多种职能部门因此，我们有必要区分战略 层次2- 1公司层战略如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司层战略( Corporate - level strategy )其关 心的问题 是：公司的事业(业务)是什么？公司应拥有什么样的事业(业务)组合？其战略行为 一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列( product lines )的增加(或剥离)，以及在新的领域与其他企业组建合资企业 ( Joi nt ven ture )等等公司层战略应当决定每一种事业在组织1俞明南：现代企业管理 (第四版)[M].大连:大连理工大学出版社，2002:40-41.多元化经营公司1111战略事业单元2中的地位riii战略事业单元1i战略事业单元--战略的层次2-2事业层战略当一个组织从事多种不同事业时，建立 战略事业单元(Strategic bus in ess unit )更便于计划和控制。
战略事业单元代表一种单一的事业或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独 特的使命和竞争对手这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略因此，公司的经营可以看作是一种事业组合， 每一个事业单元都有其明确定义的产品 -细分市场，并具有明确定义的战略事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己 的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致事业层战略(Bus in ess-level strategy )关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务其战略行为包 括广告宣传、研究与开发(研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产 品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品) 、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益， 在可接受和控制的风险水平下， 使销售、收益和资产结构获得均衡发展2-3职能层战略职能层战略(Functional-level strategy )回答这样的问题：我们如何支持事业层战略职能部门如研究与发展、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。
3战略管理过程战略管理过程一般包括 9个步骤如下图：定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围对“我们到底从事的是 什么事业”的理解关系到公司的指导方针如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为 他们错误地理解了自己所从事的事业在 30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同 ［英］加里？哈默，［美］C.K?帕拉哈莱德，霍华德？托马斯，唐?奥尼尔.战略柔性：变革中的管理［M］ •北京：机械工业 出 版社，2000:64-66.当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而 客观的评估3- 2分析环境环境分析是战略管理过程的关键环节和要素组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的 选择成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自 80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑 的音响系统的需求剧增Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环 境中正在发生的技术和社会变化管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可 能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。
其中，环境分析的重点是把握环境的变化 和发展趋势关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取3-3 发现机会和威胁(Opportunity-threat )分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁 机会和威胁都是环境的特征威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力 供应技术进步、经济因素、法律 -政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑分析机会和威胁还必须考虑压力集 团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域如某公司发现竞争对手在开发新产品 并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度3-4分析组织的资源这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎 样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种 限制3- 5 识别优势和劣势(Strength-weakness)优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力(Dist in ctive compete nee )，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束 组织目标实现的内部特征。
经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财 务、产品、研究与发展内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资 源、组织文化的特征管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息上述四个步骤，我们一般成为机会 -威胁-优势-劣势分析，即SWO分析SWO分析 在内外环境分析之后， 下一步的工作就是识别来自外部环境的机会或威胁与来自内部资源的优势或劣势之间的适应性和差异性其 适应性与差异性 的含义是指内外部环境因素的相互一致、相互重叠或相互偏离的程度这种内外部环境的综合分析，即为 SW0适应性分析宁建新.企业核心能力的构建与提升［M ］.北京：中国物资出版社,2002:136-141.1冉斌？员工满意度测量手册［M］.深圳:海天出版社，2002:202.在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上， 采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析1. 杠杆效应(优势+机会)杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时在这种 情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来然而，机会 往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
2. 抑制性(机会+劣势)抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制当环境提供的机会与企业 内部资企业就需要提供源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥在这种情形下， 和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机 会3. 脆弱性（优势+威胁）脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少当环境状况对公司 优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面在这种情形下，企业必须克 服威胁，以发挥优势4?问题性（劣势+威胁）当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战， 如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡某公司员工满意度 SWO分析1优势S认同并遵守公司制度热爱学习，力求上进员工心地无私劣势w新酬待遇在行业中偏低加班较多，导致员工疲惫企业文化建设薄弱机会O组织结构正在调整股份制改造和上市机会SO战略成立人力资源部，强化人力资源管理 后备干部的选拔、培养WO战略聘请管理顾问，大力推进企业文化建设 建立科学合理的绩效考核与新酬制度威胁T技术人才和熟练工流失人员素质低ST战略成立培训部，通过持续的培训提升员 工素 质；引入高素质人才WT战略咼薪挽留部分人才该公司决定确立三个改进弱项，由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进 ：第一，改变公司目前使用的工资制度 ，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度 ；第二，建立内部培训制度，进行全员素质教育；第三，大力推进企业文化建设？3-6重新评价组织的宗旨和目标按照 SWOT （ Strengths-weaknesses-opportunities-threats ） 分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3-7制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以 便获得领先于竞争对手的相对优势3-8实施战略无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要， 但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现3-9评价结果战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过 程4公司层战略框架：总战略总战略（Grand strategy ）是企业为实现长期目标所采取的主要行动的总体计划总战略大 体可以分为三种类型：4- 1增长战略增长战略（Growth strategy ）意味着扩大企业的经营规模和业务领域根据美国学者沃尔特戈德堡和彼得 斯坦尼勒等人的研究成果， 仅就企业并购行为而言， 其形成的动因就有14个方面：扩展市场势力；限制竞争，加强垄断；利润驱使；需求减少或竞争加剧，企业增长能力下降； 实行多元化经营，减少企业风险；合理的规模经济；获取必要的资源等生产要素；取得生产管理 技巧；替换现有管理人员；利用税收漏洞；通过发行新证券，获取利益；政府放松管制；增强国 际竞争力；借贷兼并兴起，低利率的诱导 纵向一体化7：公司选择自己生产原材料 /或经销制成品，而不是依赖独立的供应商、代理商或代理人。
它可以☆抵御供应商或销售代理商的要挟问题（ Holdup problem ）☆封阻市场进入或回避封阻如通过后向一体化控制关键的投入资源，封闭稀缺输入品的供 应，从而对行业的新进入者建立进入障碍；如果存在进入批发和零售市场的壁垒，制造商也可以 前向一体化批发和零售环节，通过控制销售渠道防止已经前向一体化的厂商的封阻，或达到封阻 竞争对手和新进入者进入市场 ☆限制企业在所处行业的竞争程度，使企业可以在较高的价位上制定价格，获得较大的利润 （如达到价格歧视） ☆消除不完全竞争的影响企业可以通过一体化或多样化经营寻求增长，这种增长可以通过直接扩张、购并等方式来实现2 3⑴一体化战略与多样化战略一体化战略是以企业当前活动为核心，主要通过在纵向和横向两个方面上合并或兼并其他企 业，取得规模经济增长的一种战略方案它有横向一体化和纵向一体化两种基本形式横向一体化（Horiz on tai in tegrati on ，水平一体化，横向整合战略）战略强调企业通过合并或兼并处于同一经营领域的企业来扩大经营规模其特点是与生产同一种产品或处于同一经营领域的企业实行一体化经营例如，具有相同工艺、技术和技能的炼钢厂 A与炼钢厂B就可以实行横向一体化。
横向一体化有助于实现规模经济，是企业迅速扩大当前生产能力、提高市场占有 率的一条有效途径不过，横向一体化可能过分偏重同一种产品或经营领域，从而产生经营风险纵向一体化（Vertical integration ，垂直一体化，纵向整合战略）战略强调企业向两个方向或其中一个方向扩张：当朝着最终用户方向扩张，自行生产其生产链条上的下游产品时，称为 前向一体化；当朝着生产的上游发展、自行生产其生产链条上的上游产品时，称为后向一体化 前向一体化有助于企业增强市场渗透能力，保证销售的稳定或持续增长后向一体化有助于减少 对投入资源，尤其是关键性资源的依赖性纵向一体化战略能够大大强化企业在同行业中的竞争 地位在一体化战略中，企业整个经营业务仍限制在原行业范围内，而在多样化战略中企业则进入 与本行业不相关的行业和市场中去理查德？鲁姆特用相关性(Relatedness )这个术语来衡量公司的产品组合、技术和市场的相 似程度，并用分享相关技术特征和产品特征或分销渠道的产品市场活动对公司收入的贡献程度来 衡量相关性鲁姆特根据经营活动的相关性将公司分为四种类型，其中前两种可以称为低程度多 样化经营理查德？鲁姆特的分类*单一业务公司(Sin gle bus in ess ) : 95%以上的年收入来自于单一活动或行业的公司。
主导业务公司(Domi na nt bus in ess ): 70%到95%的年收入来自于主营业务的公司通常，主 导业 务拥有纵向一体化的几个层次(如炼油)，然后通过横向一体化(如向石油开采方向发展，或 向石油深加工方 向发展)逐渐成为主导型业务企业相关业务公司(Related bus in ess ,):主营业务的收入占总收入的比例低于 70%,同时企业的各项业务之间以某种形式相互关联这种形式也可称为中等程度多样化经营不相关业务公司(Un related bus in ess ):主营业务的业务额占总销售额的比例低于 70%并且各项业务之间没有关联的企业，也可成为不相关多样化经营 —当然，在实际的分类中，我们更要重视各项业务之间的联系例如，我们可以把一家既生产 计算机软件又生产计算机硬件的企业看作是相关多样化企业但是，假如上述两项业务是完全独 立、互不相干的，既没有研究开发上的合作，又没有生产制造上的合作，更没有销售上的联系， 所用的品牌等无形资产也不相关，那么，这家企业就属于不相关多样化⑵直接扩张与够并战略1. 直接扩张直接扩张(或内部扩张)是指企业依赖自身利润的再投入及相应的融资政策通过内部各因素 的改善而实现的企业扩张行为。
这里所谓的企业内部各因素主要涉及企业产品、技术、人才、资 本运行质量等企业直接扩张的特点在于企业扩张是一个企业内部的行为，并不需要其他企业介 入，因而不会带来企业产权结构的变化[美]戴维？贝赞可，戴维？德雷诺夫，马克？尚利.公司战略经济学[M].北京：北京大学出版社，1999:182. 薛誉华.扩张与收缩[M].沈阳：黑龙江科学技术岀版社,2002:92. 俞明南：现代企业管理(第四版)[M].大连:大连理工大学出版社,2002:52.企业运用这一方式进入新经营领域时， 往往需要企业改良产品，或把现有产品投放新的市场，或开发新的产品除了发生生产设备、人员投资外，还需要克服如商标识别、专有技术使用等结 构性壁垒，以及因该领域已进入企业的报复行为而导致的额外投资通常，通过企业内部开发新产品或依靠内部扩张建立新企业需要大量的投资和相当长的时间 据估计，在发达国家新建企业需要 8年时间才能取得利润，需要 12年时间才能产生大量的现金流；88%的产品创新不能取得足够的投资回报， 大约60%的创新产品在获得专利后的 4年内被大量模仿因此，内部开发被管理者看成是高风险的投资 10通过购并企业获得对被购并企业资产的支配权。
这种方式有助于迅速获得外部经营资源，利 用被购并企业的人员、技术和商标等扩大经营规模，开拓新的市场2. 购并(Merger and Acquisition )由于直接扩张(内部扩张)的局限，企业往往选择与其他企业合作或通过对其他企业的控制 实现企业的扩张企业外部扩张往往改变企业的产权结构，因此股权结构多元化是企业外部扩张 的基本标志，而且资本市场是企业外部扩张的重要前提根据《大不列颠百科全书》的解释 薛誉华？扩张与收缩[M].沈阳:黑龙江科学技术出版社，2002:104-105.,兼并(Merger )是指“两家或更多的企业、公司合并成 一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司” 兼并后，原有劣势企业将不再存在重组后合并( Consolidation )，也称企业联合，是指两个或两个以上的企业通过法定方式进行重组，原有的企业都不再继续保留合法地位，而由新组建的公司取而代之收购( Acquisition )是指一家企业在市场购买另一家企业的股票或资产， 以获得对该企业的 控制权广义上，企业合并有两种形式，一种是吸收合并， 即由一家企业接受另一家企业的合并行为， 吸收合并使得前者得以存续，因而又称存续合并。
另一种是新设合并，即两家或多家现有企业合 并到一起， 组建一个新的企业合并后，原有企业都将不复存在，因而又称创新合并新设合并 本质上属于现有几家企 业的联合在国外和香港地区的报刊和出版物中关于购并( Merger and Acquisiti on )的英文词语有Merger 、AcquisitionConsolidation 、 Take Over 、 Tender Offer 、 Take Offer 、 Amalgamation等Merger : 物体之间或权利之间的融和或相互吸收，通常融合或相互吸收的一方面在价值或者 重要性上 要弱于另一方，融合或吸收之后较不重要的一方不再独立存在香港《公司收购与合并 守则》中文本将 Merger 译为“合并”Acquisiti on : 获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指 通过任何方式获取的实质上的所有权Consolidation : 合并行为或合并后的状态，指二个或二个以上的公司合并为一个新设立的公 司，即 A公司与 B 公司合并成为 C 公司Take Over ：取得控制权或经营权一一并不限于绝对的财产权利的转移。
香港《公司收购与合 并守则》 中文本将 Take Over 译为“收购”Ten der Offer : 公开收购要约或标购，指一个公司向另一个公司的股东提出购买他们所持有 的后一公司股份的要约这种要约有时会附有要约人所能接受的股份最高与最低价格，通常以报 纸广告的形式或以统一 邮件的形式向后一公司的所有股东发出标购的目的在于获取后一公司的 控制权在后一公司抵制收购的情 况下，这种标购也常用于夺取后一公司的经营权Amalgamation : 不同种类间，或不同因素、团体、协会、联盟或公司间的联合，以形成一个 同质的整体或体系美国公司法对“兼并”的解释是指一个公司吸收另外一个公司后另外一个公司被解散而不复 存在，其财产转移到存续公司的行为并购涉及众多的名词、 术语，有最狭义的、狭义与广义之分，(陈共，周升业，吴晓求， 1999 ) 最狭义的并购是指公司法(指《中华人民共和国公司法》)中所定义的吸收合并或新设合并狭 义的并购是指“一企业欲将另一正在营运中的企业纳入其集团中或一企业借兼并其他企业来扩大 市场占有率或进入其他行 业，甚或将该企业分割出售以牟取利益即除公司法上的吸收合并或新 设合并外，尚包括股权或资产的购 买，而且此种购买不以取得被购买方全部股份或资产为限，仅 取得部分资产或股份亦可。
广义的企业并购 是“除狭义并购外，任何企业经营权的转移(无论 是形式上或实质上的转移)均包括在内” 本文所采用概 念是以上的狭义并购为基础，表述为通 过转移企业所有权或控制权方式来实现企业扩张和发展的经营手段这里转移所有权和控制权， 既包括转移 全部所有权和资产的吸收合并或新设合并，也包括取得部分股权和资产的一定程度控 制权转移其目的是实 现企业扩张和发展 聂祖荣： 我国公司战略并购及其障碍通过合资进入新经营领域也是一种战略选择形式通过合资经营有助于合资方进入彼此的经 营领域， 共同经营，共担风险，从而使双方在生产经营上紧密联系，实现双方资源与能力互补， 达到共同发展的目 的4- 2收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy )意味着减小经营规模或多元化经营的范围其中，企业 从某一经营领域撤退，可选择的方式包括：收割(Harvest strategy )，指企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略其战略行为 包括严格削减甚至终止投资，减少设备维修，减少或停止研究开发和广告宣传活动，减少产品品 种规格，缩减使用的分销渠道，实行整体的收缩政策，以便在清算前增加经营单位的短期现金流 量。
清算(Liquidation )，指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理 (首先将全部资产变为 现金，然后按优先次序清偿债务，最后如有剩余再按优先顺序及原来的股本数额按比例还给股东 ) c清理分自动清理和强制清理前者一般由股东决定，后者须由法庭判定清算是所有战略抉择中 最为痛苦的一种对于单一经营企业来说，清算意味着结束了企业的生存；对于多种经营企业来 说，清算意味着关闭一定数量的经营单位和解雇一批员工在继续经营毫无希望的情况下，早期 的清算比被迫破产对股东的利益更为有利否则，企业在该领域中继续经营下去，只能耗尽自己 的资源放弃(Divestiture )，指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让 (如卖掉一个子公司或收回在子公司的股本与子公司脱离 ) ，最大限度地收回投资在实施放弃战略时，企业要把握时机中国人民大学工商管理学院、会计系：同等学力申请硕士学位综合水 平统考工商管理学科考前 (第二版)[M].北京冲国人民大学出版社，2001:196-197.o4-3稳定战略稳定战略(Stability strategy )指企业力图在一个受控的状态下维持目前的经营规模或保持低速增长。
在组织经历了一个迅速、混乱的成长阶段后，管理者往往采取稳定战略以整合其经 营单位并确保公司的经营效果4-4组合战略组合战略(Combi nation strategy )即公司同时实行两种或两种以上前面提到的战略制定公司层战略的成功方法之一是 BCD矩阵BCD矩阵是Boston consulting Group 于20世纪70年代初期开发出的一种投资组合分析方法这种方法是将每一个经营单位标在一个两维的矩阵图中，从而显示哪一个经营单位能够提供 高额的潜在收益，哪一个经营单位是组织资源的漏斗其中，横轴代表企业在行业中的相对市场 份额地位，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手市场份额之比高市场份额地 位(分界线为 1-1.5 )意味着该项业务在所在行业中竞争地位强，在市场中处于领先地位；纵轴表示行业市场增长率，即企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比这一增长率 表示每项经营业务所在市场的相对吸引力(在分析中，其分界线为 10% o图中纵坐标与横坐标的交点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益 的比中国人民大学工商管理学院、 会计系：同等学力申请硕士学位综合水平统考工商管理学科考前辅 (第二版)[M].北导2001 ・171.174,:bCd .矩阵 根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，BCD矩阵可以把企业全部 经营业务定位在四个象限之中：⑴高增长-弱竞争地位的“问题”业务(Question marks )。
这个象限的产品或业务处于一个 新相对市场份额吉星业务问号业务京:中国人民大学出版社的迅速增长的行业，但相对市场份额地位低前者决定了企业需要大量投资以支持其生产经营 活动，后者决 定了其能够生成的资金很少因此，这种产品或业务处于最差的现金流量状态，风 险性强，可能成为“吉 星”业务，也可能失败因此，对于问题业务，企业须对取投资前景进行分析，判断其转移到“吉星”业务所需要的 投资量， 分析其未来的盈利性，从而决定其是否值得进一步投资⑵高增长 -强竞争地位的“ 吉星”业务（ Stars ）这个区域的产品或业务处于快速增长的市场 上， 并且拥有占据支配地位的市场份额 “吉星”业务是诱人的，在增长和获利方面均有着极好的 长期机会但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资一般而言，为了保护或扩展“吉星”业务，使其在增长的市场上占据主导地位，企业应在短 期内优先 提供它们所需的资源，支持其继续发展⑶低增长 -强竞争地位的“现金牛”业务（ Cash cows ）这类产品或业务处于成熟的低速增长 市场 上，市场地位有利，盈利率高因为这类产品不再需要大量投资于广告宣传和生产扩张，因 此公司可以获得 丰厚的现金流量，并用于支持其它业务的发展。
不过， “现金牛”业务的增长前景 是有限的⑷低增长 -弱竞争地位的“瘦狗”业务（ Dogs ）这类业务处于饱和的市场上，竞争激烈，可 获利性很 低，经营绩效不佳，只能为企业带来少量利润一般地，如果这种业务还能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理；如果已彻底失败， 没有扭转 的可能性，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营BCD 矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略在总体战略选择上， BCD 矩阵有两点 重要贡献：⑴该矩阵有助于直观地分析每项经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任 务，从而有选择地、集中地运用企业有限的资金；⑵有助于企业确定经营业务的投资组合，并为 帮助人们理解性质各异的业务及确定战略资源分配的优先次序提供了一种分析框架比较理想的 投资组合是企业有较多的“明星”和“现金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗” 业务BCD 矩阵研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额的公司，往往能够产生最高的长期利润 因此，管理当局应当从“现金牛”身上挤出尽可能多的“奶”来，把“现金牛”业务的新投资限 制在必要的水平上，而利用“现金牛”产生的大量现金投资于“吉星”业务对于“瘦狗”业务 不存在战略问题，这些业务一般应当出让或者寻找机会清理变现，不值得保留或追加投资。
出售 “瘦狗”业务获得的现金可以用来收购或资 助“问题”业务最难做出的决策是“问题”业务 管理当局应当限制投机性业务的数量但是，实践中 BCD 矩阵也有一定局限性首先，企业确定各业务的市场增长率和相对市场份 额是比较困难的其次，将企业业务划分为四种类型，相对来说有些过于简单化再次， BCD 矩阵中市场地位与获利之间的关系也会因行业和细分市场的不同而发生变化最后，经营业务的战 略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要考虑行业技术水平等其他指标5 事业层战略框架：波特竞争战略理论 这个层次的战略关心的是如何进行竞争上述三种战略也适用于 这一层次（如同时生产几代 产品的企业） ，但不同的是他们不是通过开拓或放弃某些业务来实现的， 而是通过竞争行为来实现 的事业层战略制定的两种基本模式，一是波特竞争战略理论，二是产品生命周期理论这里我们主要介绍波特竞争战略理论5- 1产业分析波特（Michael Porter ）通过对一些商业组织的研究，认为某些产业确实具有内在的高利润 率，但这并意味着处于“瘦狗”产业中的企业就不能大量赚钱他认为任何企业都可能取得成功， 关键找到正确的战5种基 烈程度，决略，获得竞争优势。
他认为，任何产业都存在着 5种基本竞争力量，这本竞争力量的状况及其综合强度，引发产业内在经济结构的变化，从而决定着产业内部竞争的激 定着产业中活动获得利润的最终潜力，即潜在的盈利性⑴现有企业之间的竞争度它强 不过，市场 通过挑起价格战等去改变市场平现有企业的竞争是指市场内在位企业为争夺市场占有率而进行的竞争及产业内竞争行为的强 调公司通过降低价格、产品创新、广告、赊销或者促销活动等不断追求优于竞争者的经 营绩效上也可能只有很少的竞争活动，公司满足于其占有的市场份额，他们无意于 衡波特认为有很多因素决定者一个产业中的竞争程度能保持其――需求缓慢增长或下降如果需求缓慢增长，公司只有通过从竞争者那里夺得市场份额才 历史增长速度——高固定成本（成本构成）如果产业的成本构成中包括很高的固定成本， 而边际成本很低，那么，公司将承受着必须充分利用其生产能力的巨大压力同时，如果需求下降，公司就需 用削价或其他武器去保持销售额按成本习性即成本与业务量之间的关系，将成本划分为固定成本、变动成本和混合成本边际贡献是指销售收入减去变动成本后的余额即， M=S V= （ P V）Q=mQ息税前利润是指支付利息和交纳所得税之前的利润。
即， EBIT=S V a= （ P v）Q a=M a本，从而位固定成本，降低单 如果不存在固定成本，完全一致在其他条件不变的情况下，产销量的增加一般不会改变固定成本总额，但会降低单位固定成 提高单位利润，使息税前利润增长率大于产销量增长率反之，产销量的减少会提高单 位利润，使息税前利润的下降率也大于产销量下降率所有成本都是变动的，那么边际贡献就是息税前利润，这时息税前利润变动率就同产销量变动率 在某一固定成本比重下，销售量变动对息税前利润产生的作用，称为经营杠杆的存在，在单价和单位变动成本不变的条件下，产销量和边际贡献的变动率相等但是由于固定成本 产销量变动率与息税前利润变动率不相等，后者大于前者3只要企业存在着固定成本，就存在着经营杠杆的作用但不同企业（或经营杠杆度）其经营杠杆作用的程度是 不同的对经营杠杆进行计量的常用指标是经营杠杆系数所谓经营杠杆系数是指息税前利润变动率相当于产销量变动的倍数经营杠杆系数息税前利润变动率 基期边际贡献经营系数 产销量变动率 基期息税前利润引起企业经营风险的主要原因，是市场需求和成本等因素的不确定性，经营杠杆并非利润不 确定的根源但是，产销量增加时息税前利润将以 DOL的倍数的幅度增加，而产销量减少时息税前利润又将以DOL的倍数的幅度减少。
因此，经营杠杆扩大了市场和生产等不确定性因素对利润 变动的影响而且，经营杠杆系数越高，利润变动越激烈，企业的经营风险就越大于是，企业 经营风险的大小与经营杠杆有着重要关系一般而言，在其他因素不变情况下，固定成本越高， 经营杠杆系数越大，经营风险越大DOLMEBIT司为了保证工厂开工，将会加剧产业内的竞争程度——低转换成本当购买者从一个供应商转换到另一个供应商时，就会发生转换成本（Con version cost ）转换成本可以是有形的，也可以是无形的（如与某供应商之间的顺利的合 作关系）产品差异程度与品牌特征 市场集中度对现有企业间竞争的估计需要对市场结构、产品差异、销售过程的性质、生产能力的利用等情况进行详细分析 顾客的作用是很重要的， 当他们认为能够通过逛商店来比较不同的替代产品，从而节省大量费用时，现有企业间的竞争将更加激烈⑵进入障碍利润对投资者是一个信号，并能经常导致潜在进入者新的进入者进入市场的最终结果，必然是降低产业的获利水平，然而市场上存在很多障碍，可以阻止潜在进入者进入其中 进入障碍指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素――规模经济如果大规模经营可以产生显著的成本优势，那么新进入者就必须达到这种规 模。
否则，到单位成本将限制其获利能力规模经济同样存在于广告、采购、研究与开发和售后 服务等活动之中——资本需求如果资本成本很高，也会限制潜在进入者的数量资本成本包括生产设施建 设，研究与开发费用，建立销售网点费用以及产品初期促销费用等――学习曲线效应经验的不断积累可以使人们逐步发现更有效的工作方法因此，通过学 习经验的积累可以降低单位成本新进入者可能因缺乏经验而处于高单位成本的劣势（经验曲线 是指当某一产品的积累生产量增加时，产品单位成本趋于下降随着经验的增加，能够形成单位 成本下降的趋势有三个原因：劳动的效率，工艺的改进，产品的改善） 中国人民大学工商管理学院、 会计系：同等学力申请硕士学位综合水平统考工商管理学科考前 （第二版）[M].北京:中国人民大学出版社，2001:175.0——专有技术专利能够保护防止新的进入者专有技术或者专门技能将增加进入的难度――顾客忠诚（或产品差别化）顾客可能特别偏好某种品牌，或者与现有供应商建立了非常 密切的关系，而不愿意割断这种关系新进入者要争取顾客必须劝说顾客，使其认为发生的转换 成本是值得的――获得销售渠道——转移成本顾客由于选择新的进入者的产品而承受很高的转移成本是另一种进入障碍。
政府政策获得低成本投入进入障碍也可能是战略性的例如，现有企业可以保持剩余的生产能力或以削价来威胁退 出障碍同样也可以作为进入障碍，因为它提高了那些最终可能失败的新进入者的财务赌注⑶替代威胁与潜在进入者一样，替代品能够夺取业务和加强现有企业之间的竞争替代品为被替代品的 价格规定了最高水平新的替代品通常代表着新的技术，即使这些替代品最初看来是无害的，但 新的替代品的出现可能会给现有厂商和产品施加强大的威胁在下列情况下，替代品的威胁是很 大的：——有许多相同的有效成本方法满足相同顾客的需要；——顾客转向替代品只承担很小的转移成本；——顾客对价格非常敏感，而替代品价格很低⑷购买者的议价能力购买者的议价能力即顾客或客户通过价格谈判从销售者或供应商那里获得价格优惠或较低价 格的能力强议价能力意味着能迫使价格下降，从而减少销售者的利润顾客或客户在如下情况 下具有强大的议价能力：――购买次数很少，但购买量巨大；――购买者承受很低的转换成本，具有较低的忠诚度；――购买者面对很多小的销售商；――对于购买者来说，所购买的产品并不重要，购买者可以接受它，也可以放弃它；――购买者掌握了大量的关于竞争性产品的信息，他们可以利用这些信息进行讨价还价；――当存在实际风险时，购买者决定后向一体化，即自己生产而非购买。
⑸供应商的议价能力与上述情况相对的是，在不影响销售的情况下，供应商提高售价的能力就是其议价能力供 应商拥有议价能力的主要原因是：――对于购买者来说，对外采购是非常重要的；——购买者变换供应商时将产生很高的转移成本；――供应来源非常有限；――对供应商来说，任一购买者都不是重要的顾客；---当存在实际风险时，供应商决定前向一体化如汽车制造商不再经过经销商销售，而是 建立自己的分销子公司如果供应商是强大的，它们就能提高产品的价格，从产业中获得更大的利润如果公司面临 着强有力的供应商和购买者，那么，该公司的利润就会受到严重影响以上5种力量分析的主要用途，是为管理者提供一种思考竞争环境的框架其意义在于：――通过上述分析，有助于企业更加深刻地认识产业的性质或竞争状况，识别影响环境的主 要竞争力量――有助于企业识别战略集团，并确定自己的战略区割（空间）界限同一行业的不同公司通常追求不同的战略 一个战略集团是同一行业中相互竞争的公司集合，它们与集团外的公司在战略的一项或几项关键方面有所不同，并通过移动障碍将自己与其他类似集团相互区别开来 ［美］戴维？贝赞可，戴维？德雷诺夫，马克？尚利公司战略经济学［M ］ •北京：北京大学出版社，1999:.412-415.，D ?福克纳,C ?鲍曼.竞争战略.中信出版社［M］ ,1997:64.。
阻止公司改变战略集团的因素被称为移动障碍（ Mobility Barriers ）移 动障碍包括 规模经济、专有技术、政府许可证之获得、分销渠道控制与市场营销能力等不同的战略集团具有不同的移动障碍用于识别战略集团的战略维度通常包括：a. 组织变量：规模和范围，分销渠道，纵向一体化，多样化，与母公司的关系，与政府的关 系b. 营销与产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务c. 财务变量：成本，债务水平（杠杆）例如，作为R&D领先者的制药公司传统上直接通过医生推销产品，而“模仿”公司则更倾向 于价格方面的竞争我们可以用战略图来识别一个行业中的战略集团，进而分析子集团中的竞争者接下来是竞争者分析竞争者分析的主要因素包括：竞争者的市场优势、与其相关的关键能 力、竞争者现行和未来的可能战略、竞争者的文化特征及基本目标竞争者分析有助于我们回答――竞争者对目前的市场地位满意吗？---竞争者的最主要缺点是什么？――竞争者在近期会改变其战略吗？如果会，将怎样改进呢？――我们采取什么行动会引起竞争者的最激烈或最微弱的报复呢？——在什么领域内可以与竞争者合作？――我们如何将市场基础移向我们具有卓越之处的方面？通过回答这些问题，就可以发现实现竞争优势的新观念。
――有助于更好地评价公司的核心能力；――有助于重新定义市场，使其与核心能力相适应，或根据竞争的需要确定培育哪些新的能 力；---在上述基础上，开发合适的战略当然，产业竞争状态总是不断变化的，因此管理当局需要定期地对其所处产业的竞争状态进 行重新评估5-2选择竞争优势按照波特的观点，没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的事来达到超出平均水平 的绩效他认为，管理当局必须选择一种能给公司带来竞争优势的战略管理当局可以从如下三 种基本战略中进行选择差别化战略在很大程度上是一个营销管理问题，市场细分的许多变量都可以作为差别化战略 的基础企业甚至可以通过唤起顾客的心理欲望来建立产品的差别化形象，如“沃尔沃”强调产 品的安全性来唤起顾客对生命的热爱， “索尼”则始终强调它在家电领域的先锋形象差别化战略必须时刻关注市场的变化、技术的变化和模仿者的竞争，努力建立不可模仿的独 特能力 ⑶专一化战略前两种战略是在广泛的产业细分市场上寻求竞争优势，可以称为广泛覆盖战略（ Broadcoverage strategy ）而专一化战略（Focus strategy ）则是在狭窄的细分市场上寻求成本领先 优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化） 。
也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置） ，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，目标是占领这个市场当然，专一化战略是否可行，取决于细分市场的规 模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本研究表明，专一化战略对小企业是最有效 的战略，这是因为小企业一般不具有规模经济性或内部资源，从而难以成功地实行其他两种类型 的战略专一化战略的特征究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和竞争对手的劣势管理当局 应当避免不得不与产业中所有竞争者拼杀的局面， 而将自己置于竞争对手所不具备的强有力地位⑴成本领先战略当组织试图成为产业中低成本的生产者时， 它实行的就是成本领先战略 成本领先战略（Costleadership strategy ）指企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等 领域把成本降低到最低限度，成为产业中成本领先者的战略当然，实施这一战略要求公司所提 供的产品或服务必须是能与竞争对手相比的，或至少是顾客愿意接受的企业凭借其低成本优势，可以有效地抵御上述 5种竞争力量：⑴形成进入障碍；⑵增强讨价15D ?福克纳，C ?鲍曼.竞争战略.中信出版社[M] ,1997:70.16中国人民大学工商管理学院、 会计系：同等学力申请硕士学位综合水平统考工商管理学科考前 （第二版）[M].北京:中国人民大学出版社，2001:210-213.基础研究能力强（产品创新）； 有机式的组织结构，各部门之间协调性强； 超越思维定势的创造性思维能力和洞察力； 市场运作能力强（市场研究能力，促销能力使市场认可产品是有差异的）基于创新的奖酬制度； 公司在产品质量和技术领先方面的声望。
—还价能力；⑶降低替代品威胁；⑷在价格竞争中处于有利地位企业怎样获得成本领先优势呢？其典型的竞争行为包括采用高效的设备、技术创新、低人工 成本以及优惠地获取原材料等等实施成本领先战略企业的特征 权力集中化强，严格的成本控制； 持续投资能力和强大的研究开发能力； 标准化的产品、生产工艺和简易化的生产技术；高效率的生产销售系统； 经常的、详尽的控制报告； 现场监督，有限的授权成本领先战略要求企业不能将主要精力和资源用于产品差别化上，因为这将增加成本成本 领先者只提供标准产品，而不率先推出新产品例如在彩电行业，成本领先者不会率先推出数字 式电视，除非这种电视已成为市场中的主流产品成本领先者通常不采用针对每个细分市场提供不同产品的做法，而是选择一个规模较大的市 场提供较为单一的产品因为这样可以获得大量生产和大量销售的好处理论上将这种好处概括 为经验曲线效应和规模经济效应成本领先战略也有一些风险问题其一，技术变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势的 经验曲线效应化为乌有；其二，成本领先战略在全球市场应用时可能会受到来自于其他国家低劳 动力成本和汇率变动等其他成本因素的冲击；其三，这一战略容易遭到竞争者的模仿；其四，这 一战略可能由于过于关注于成本而忽视顾客需求的变化。
⑵差异化战略差异化战略（Differentiation strategy ，别具一格战略）指企业通过提供与众不同的产品和服务，满足目标顾客的特殊需求，从而形成竞争优势的战略这一战略试图使本公司的产品和 服务与同行业其他企业的产品和服务有所区别，它强调高超的质量、非凡的服务（海尔的五星级 售后服务）、新颖的设计、技术性专长，或者不同凡响的品牌形象，而非产品和服务的成本实施 这一战略的关键是，特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的 成本这一战略的基本假设是：消费者愿意为差异化的产品付出较高的价格实施这一战略的企业 需要有很强的市场运作能力、创造性的目光以及作为市场领导者的声誉如果消费者是忠诚的，那么差异化战略有助于降低与竞争者的竞争成功的产品差异能够抑 制大客户的议价能力，因为产品是有别的一一这也有助于免遭替代产品的威胁在消费者忠诚（Customer loyalty ，顾客忠诚）的条件下，差异化战略对于潜在的进入者也构成了一种进入障 碍差异化战略的特征 可以应用成本领先或差别化战略瞄准特定的目标市场； 富有弹性的价值观（把握技术进步、替代品的出现，消费偏好的变化） 保持顾客忠诚；鼓励雇员亲近顾客，保持与顾客的联系。
波特还用徘徊其间（Stuck in the middle ）这一术语来描述那些不能够明确地凭借某一种基 本战略来取得竞争优势的公司这样的组织虽然难以获得长期成功但仍然能够生存，往往是因为 它们处于非常有利的产业中，或者因为其竞争对手也像它们一样处于徘徊状态⑷保持竞争优势无论采取哪一种竞争战略，企业的目的都是为了维持竞争优势，获得长期成功但是，技术 的变革、顾客需求的变化，尤其是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使得保持竞争优势并非易 事因此，无论采取哪一种战略，管理当局都不能因为一时的成功而自鸣得意管理当局必须持 续地做出努力，使自己始终领先于竞争对手一步值得指出的是，一般战略三分法是波特于 1980年所著的《竞争战略》一书中提出的在随后的10年间，波特经过不断探索和修订， 已将专一化战略纳入成本领先战略和差别化战略的范畴 （见《竞争优势》和《国家的竞争优势》 ）实质上，波特的竞争理论是一种市场定位理论，即企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即低成本或差别化，。