离职分析1. 离职现象每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作 做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力继 往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划 这部分人向老板递交了辞呈于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流雇员之间 秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年 计划造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率就连媒体也不甘寂寞参与其间 讨论离职和跳槽的文章随处可见离职已经成为一种季节性气候实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立 性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率从人力资源管理方面考量，对离职的管 理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是 否有效因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位同时，离职管理本身具有双面性人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的，导致低 层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。
而导致人 员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因如，公司薪酬低于市 场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等因而，对离职管理的关键是使公司 高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达 到标本兼治在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式但是，离职访谈结果往往受限 于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通 过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大本文将介绍一种在实际中采用的替代 方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估考虑到数量分析本身 要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论2. 离职性质一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职离职在性质上可以分为 雇员自愿离职和非自愿离职自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员在 离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预 期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。
集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只 能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）企业辞退员工往往是 对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体 中只占极少部分禽职暹休辞退| |人才溢失企业需要真正关注的是对员工辞职的管理辞职也可以分为两种情况一种是企业认为不符合企业文化 或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、 缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金另一种才是真正意义上的企 业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职在实 际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意 区分员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响企业为了填补员工离职造成的岗位空缺， 不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训这些费用都构成 离职重置成本离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工 上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造 成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。
人 才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利 润，造成企业营业利润下降而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部 分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业 长期的营业利润增长因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的离职在主观上可以分为必然离职和可避 免离职必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工 作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职 是无法预期，无法控制的只有可避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象根据美国劳动力 市场的调查研究，在离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是 稳定且较低的；而其他80%的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务 和价值所在任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本□可讎免离职:离职管理的对象■此然离职图2；离职管理的对象3. 离职度量方法对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。
由于离职重置成本与离职人数存在直接的对应关玄 _ 左一船早疋少厉1¥玄 馮符由H口人 務/士亠由日口命*旦亠壬frh 伯帝姉*急由日口人務土“士厶八11,自 T期词颅SIR人耀（嘉初人敢斗躬朿人抑2鹰璧1萼眼覃三期邮惡呱人諛顼蛊员工人醱乂“吆虔蜚电篦眼率=期【'田内薔触数耐人菽«100^門 j：离职率在离职管理中常见的算法有三种度量2最为常见其分歧主要在于计算比率样本（分母） 的选择度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对 的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果这种离职率较为适用于人力保持稳定 或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率但是，由于企业在一个完整年度存在离职 的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准 确衡量人力资源管理的对象数目例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高 估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率 被咼估度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。
因为预算员工人数是企业年 度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度 目标的偏离程度同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况由于样本的标准 化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析在一个月内，新入职的人员尚 处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理 样本对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果这种离职率通常用于对月度离职率的趋势 进行分析这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本离职率的计算方式是离职分析 的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职分析在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离职率的意义离 职率的另外一个名称是补偿入职率也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗 位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出而另外一部分入职率是在离职 率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为新置入职率。
处于新置入职率中这部分新 进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就 是新置入职率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是 亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出 （尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募 投入的人力就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的这对于企业营运比较稳定的企业而言，企业的利 润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献另外，许多日资、 韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人 员的难以控制和预期，通过离职的分析区分离职性质是企业进行有效离职管理的关键就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以及结构是 离职管理中的重中之重如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系，等等针对离职的不 同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类型和分析方式逐一讨论。
4. 离职和绩效考评绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程有效的 绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等 方面均有着不可估量的作用对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度（或半年度）考评等几种 方式月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经 常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价 有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较 多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正 工作态度，甚至辞退但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考 评不满是离职的主要因素如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的 主要内容尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企业一般会 把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类比如，员工总数的20%被划入A类，代表企业认可的优秀员 工；员工总数的70%被划入B,代表工作表现良好，是员工中的主体；其余10%被划入C,代表表现差或 工作态度不端正的那部分。
企业会给予A类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因 为这部分员工是企业成长或拓展的主要动力；对于B类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员 工继续为企业付出；对于C类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟 进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构由于A、B、 C类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A类员工的竞争力较强，而C类竞争力较差，必须 构建分明的待遇级差有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对A类员工的 待遇高于市场，体现留才政策，对B类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致，而对C类员工待遇 要适当低于市场情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考评，造成企 业人力的不正常流动这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出来■诫厲工□亡实如工證朝it例阳伏戏絃戏益瓒）・跌耶朋 □匚英丈盟人数7离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对离职的影响就右上图形而言，大部分离职人员被控制在C类员工之中，意味着企业对A类和B类员工采取的奖励政 策有效，而同时保证不符合企业要求的C类员工能够及时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。
企业可以 充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合企业发展战略和规划就左下图而言，各类人员离职和ABC三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评估的结果与 离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策企业对绩效评估中处于差的那部 分人员采取了容忍态度，企业对A类员工有一定留才政策，但是，政策不彻底企业中离职人数受其他非 绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为右下图显示的是一种失败的绩效管理一般而言原因在于企业未对绩效考评为A和B的人员给予足够的 嘉奖，而对处于C的员工的惩戒也不明显AB类人员较高的离职率长期会造成经济学上面的“逆向选择” 即作为企业发展主力的A类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高的比例保留在企业之中进而直接 造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段但是，对离职的分析无 法取代对绩效考核的做管理上的评估如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人 员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。
只有建立在合理绩效考评基础上，利 用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当5. 离职和职类，离职和职等职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相似的所 有岗位的集合职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标人事行政、财务会计、软件 研发和市场销售都是常见的职类一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类比如，上世纪90 年代末软件研发人才是 人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等人力市场的供需状况决定于社会整体的宏 观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之 则降低这一职类的市场平均薪资作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致 但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响因而，对人力市场职 类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市场上职类的平均 薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度目前，主要的招聘网 站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。
而企业在同行业中的地位一般决定其员工 薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的 限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性对职类进行离职分析可以补 充这方面的不足从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪资政策），如不同 的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等这些制度合适和有效与否直接决定该职类员工的整体生产 率和稳定性而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分 析员工稳定性，也可以间接得到员工生产率的结论职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定的期望离职 率和人才储备计划作比较下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意图在企业中市场销售和软件研发类员工的离 职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息该企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在这个职 类淘汰率等信息）与实际离职率基本相似，证明对这部分人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预 期和控制范围内的；但市场销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管 理政策需要重新检讨和改善。
而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相 反对客户服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘汰机 制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等1-6翊嗨劇嗣海1-Gfl «W^RIA«!%S市麻薯8%图天：职类和离职率在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等级 在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级职等与职类有区别也有很多相似之处职类是根 据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在 管理上都是为了达到区别管理的目的企业把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀 措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多的员工培训预算，等等一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工 实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提而且，企业中高职等的员工也积 累了更多的培训成本因而，针对职等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等 的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。
图七：职等和离职率上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表其离职率有效的控制在低层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况该企业对高职等员工采取了定向关怀政策，定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对于低职等的员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员工舆论这种管理方式也是企业中常见的形式职等别的离职率分析的作用是给企业中的高层管理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管理中的不足之处6. 离职和年资，离职和年龄结构年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度随着中国人力市场的完善，人才的流动更加频繁, 企业中员工的更新也随着加快在一些传统行业的国有企业，企业中的员工平均年资能够达到10到15年， 但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均年资只有2到3年何种年资结构对企业发展有利永年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为常，不容易引入新的观念和方法，如果一个企业中 年资较长的员工占绝对主体，会使这个企业的文化趋于保守而少于开创年资较短的员工一般来源于两个 方面：一方面是企业从毕业生中新招募的员工，另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。
来源毕业生的 员工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添活力和 新观念，他们的培训成本主要落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训练、工作规范养成等 而从其他企业跳槽而来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收 了不同的企业文化，具有一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以给 企业带来一些新的想法，增加企业的多元化就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着年资的增长一直上升，而会在一定水平达到稳定，或者在 一定年资以后随着创造力的降低而生产率下降，但是，企业对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不 断提高；而年资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水平保持一定年资结构也与企业生产率和人工成 本的管理相关对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员工的平均年资和 年资结构符合企业需要就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制员工的入口和出口入口管理主 要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极的招募工作而出口管理中积极手段的利用相对 会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工满意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整 体离职水平，无法对员工的年资结构构成直接的影响，对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈 企业年资结构发展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。
就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期员工、试 用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等实习生是国内教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关 系企业一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募员工时优先考虑 由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可 以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业 生人力市场上企业员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度在试用期内，雇员和雇主可 以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条件和自己预期不符或者与劳动合 同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否 能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇主也可以通知员工后解除劳动合同因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判断企业新人安置 计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募工作的有效程度，等等。
试用期 满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员 工建立起有效的劳动合同，但在工作最初一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相 关同事磨合的过程中，这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中如果员工在这个阶段离职，往往 与员工无法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原因有几种：企业 对年资较长员工（往往富有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员工长期职业生涯规划，等这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨1-6月倚年礁81證翼率年蜀离职率霍5矗试用期1 2%用期瞒未満一年1 3%1-3年6%AW5讦U上1.4需月口舸^郃分圉八：离职率和年资制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向 老龄化发展就具体情况而言，可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警 觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否正常企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。
年轻员工一般相对年长员工具 有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验，会考虑更多生活上面问题，流动 率较低为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握当企业低年龄员工 离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有 所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率 始终保持极低水平，也要反思企业管理制度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等 等就企业大致情况来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效的人员结构是在 年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标7. 离职与部门尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而言，谁也不会否 定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因就员工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资 福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影 响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进而造成离职行为发生。
这里所指的工作环境 主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响如，部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工 不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重 视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工 感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受 重视或者受到歧视；等等根据网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直 接原因，约70%也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣如A部门离职率持续 高于B部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因在部门离职率分析中，还需要结合 职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类 管理上面的原因引起如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础 上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的差异。
在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责, 进而，部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标1-6月伽部门SI誇眾車部门部门人数部门离职率职类离聯A35'5.BIEIB. 7%9.0%C805. OS2.0%D1654.4.品E120021.7%12.0^F5001. TS6.0^□沾门紳卒誉网車］圏九；部门与离职率上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率图中显示，A部门与D部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别：A部门是企业中唯一一个存在4-P 宀r?t irrr I~4-P i—xrrr irrr 丄rr r=n r Lt 1=( -zrr 4•口 . / A A-r 、亠irrr A > ttT 宀r?t AvV -rm m门内部管理有效率，降低了员工离职率由于A、C、D、F四个部门的离职率都低于6%,处于一个较低水 平，所以还可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的效果基本无相关性；如果部门离 职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效 部门提到的逆向选择状况。
B部门和E部门的离职状况比较严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面 也处于很高的水平前者意味着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的 离职重置成本8. 其他离职分析的视角前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索现实管理中还有一些 考查视角也可以参考使用在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘制员工 （不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等由于这些员工性质完全不同，也处于不同的人力市 场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人的离职率纳入一些企业的考查视野中，据此 调整管理方式在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员也常常根 据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的人才为企业所用在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况二者的薪资结构和福利待遇存在 较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进行分析，保证企 业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”9. 离职趋势分析就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。
从某一角度短期分析得到的结论可能受到短 期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最终解析管理上的原因; 另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要下降离职率的反馈来验证离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，人力资源管理者应该根据企业目前的发展阶 段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动平均法、线 性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到离职率最真实的发展 趋势下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六次多项式 回归得到可以看出，其离职的主要时期是3-6月份，其离职水平处于高峰状况由于该离职趋势是对于 整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策的合理性，改善所有可改善之 处，如果确实无法直接变革制度和管理方式，则人力资源部门需要在时期之前制定人力招募计划，以预防 集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是企业保持团队稳定、营业可持续增 长的有用手段。
作者：增文兴员工离职报告书(CMHR-011)入职时间转正时间提出离职时间离职属性□辞职□辞退□除名□其它离职（辞退）原因：本部门意见：签名：年月日分管上级意见：签名：年月日人力资源部意见：签名：年月日注：1、辞职由辞职员工本人填写此表2、辞退由该员工所在部门负责人填写此表总经理:姓名部门职位其他入职时间转正时间提出离职时间离职属性□辞职□辞退□除名□其它部 门 会 签所在部门同意离职时间： 工资结算截止时间：负责人签字：年 月 日其它相关部门负责人签字：年 月 日负责人签字：年 月曰负责人签字：年 月曰负责人签字：年 月曰分管上级负责人签字：年 月曰行政部门负责人签字：年 月曰财务部门负责人签字：年 月 日员工离职会签表(CMHR-012)2004年 1月份离职分析报告报告期间：2004 年 1月 1日至 1月 31 日本月离职人数：（8 人）本月入职人数：（7 人）一、 离职率与入职率1. 1 月份月离职率= （本月离职人数/（年初总人数+每月入职人数））*100%=8 人/（390人+7 人）=2.01%2. 1 月份月入职率= （本月入职人数/（年初总人数+每月入职人数））*100%=7 人/（390人+7 人）=1.76%离职率（2.01%） > 入职率（1.76%）二、 当月离职总人数与上年同期对比与03年同期对比图82003 年 2004年□人数86三、 本月离职人员分类统计情况1. 按组织结构划分口分销公司（2人） □计算机设备公司（1人） □系统集成公司（3人）上海分公司（1人） □南京分公司 口杭州分公司 □沈阳分公司 口重庆分公司 口成都分公司 口西安分公司 口武汉分公司 口济南分公司 □广州分公司（1人） 口业务管理部 □市场部 口行政人事部 ■财务中心 □商务部 □运营系统管理部 □采购部部门姓名分销公司（2人）a、b计算机设备公司（1人）c系统集成公司（3人）d、e、f各地分公司 （2人）上海分公司（1人）g南京分公司杭州分公司沈阳分公司重庆分公司成都分公司西安分公司武汉分公司济南分公司广州分公司（1人）h业务管理部市场部行政人事部财务中心商务部运营系统管理部采购部2. 按职别划分□管理类□销售类（7人）技术类□产品类（1人） 平台支持类职别姓名管理类销售类（7人）A等技术类产品类（1人）B等平台支持类3. 按职位层次划分□高层领导 口中层干部 □ 一般员工职等姓名高层领导中层干部一般员工（6人）A等4. 按在职时间划分口 1-2个月2-6个月6个月-1年1年以上在职时间姓名1个月--2个月2个月一6个月（3人）A、B、C6个月--1年（3人）D、E、F1年以上（2人）G、H招聘方式人数姓名外部招聘2ATFFU内部推荐66. 按表象离职方式划分□辞职口辞退试用期未转正-辞退试用期未转正-辞职方式姓名辞职（5人）辞退（2人）试用期未转 正辞退辞职（1人）7. 按实质的离职方式划分（与离职员工主管沟通后获取的数据）实质离职方式人数姓名主动离职2被动离职6• 一月份主动离职率为=（本月主动离职人数/（年初总人数+每月入职人数））*100%=2 人/（390 人+7 人）=0.5%• 一月份被动离职率为 =（本月被动离职人数 /（年初总人数+每月入职人数））*100%=6 人/（390 人+7 人）=1.5% 主动离职率（ 0.5%） < 被动离职率（ 1.5%）8. 按实质离职原因划分四、离职成本•本月支付经济补偿金1人: •自2003年至今，各部门累计支出离职补偿金分布图:2003年至今各部门累计支出经济补偿金分布图示□杭州分公司□分销公司□计算机设备公司 口行政人事部□市场部系统集成公司□商务中心部门金额（元）杭州分公司分销公司计算机设备公司行政人事部市场部系统集成公司商务中心合计：五、离职面谈内容概况：•员工认同方面：1. 对公司的发展规模、速度比较满意。
2. 对福利比较满意• 员工觉得公司目前有所欠缺的方面：1. 加强新员工的入司业务培训• 员工对公司的建议：1. 改进商务与专业公司的工作流程2. 降低人力成本六、根据离职面谈内容，建议如下：从以上信息可以看出，本月离职的员工，特别是销售类员工，都有一个基本的共性，即个人业绩不能达到公司的要求，有部分员工从入职后业绩一直为零针对这种情况，建议对于连续两个季度或一定时间内 无业绩或业绩较差、无法胜任本职工作的销售类员工，可以对其进行调 岗使用，如高级客户经理可以调整为客户经理，并根据调整后的职位予 以降薪，这样既可以体现奖罚公平的原则，又可以规避两种情况：一是 合同未到期公司若解除其劳动合同需额外支付补偿金；或一直等到其劳 动合同到期后再解除合同，其业绩为零，公司需支付一年的人力成本 由于公司《员工手册》中已有相关规定，因此，在遵守劳动法的情况下， 应合理调整，对季度不合格的员工可以采取调整岗位、降薪、劝说辞职 等比较灵活的方法，来尽量降低成本。