资料整理：跨部门沟通跨越部门之“坎儿” 2007-10-08 企业网景 对于部门主主管来说说，什么么样的问问题最让让人头疼疼？也许每个人人的烦恼恼各不相相同，但但部门配配合难却却是多数数人的心心声其其实不仅仅主管，普普通员工工也往往往深为这这个问题题所困扰扰但显显然，在在部门主主管这一一层级，直直面这一一问题更更为紧迫迫一些既在同一屋屋檐下，又又并不朝朝夕相处处；名义义上是一一家人，现现实中又又同床异异梦这这或许就就是跨部部门同事事关系的的真实写写照《中外管理理》日前前对全国国范围内内的经理理人展开开的调查查结果显显示：跨跨部门合合作成为为经理人人高度认认同的难难点，超超过半数数的经理理人深为为这一问问题所困困扰即即使那些些深谙“关系管管理”之道的的老手，也也多对此此无能为为力是否，这必必然成为为无解的的、永恒恒的话题题？（子 荷）“老革命”遭遇的的新问题题 文/晓庄 因因为在沟沟通上始始终不畅畅，不同同部门像像一条链链子上无无法紧密密咬合的的两个齿齿轮我做部门经经理已经经有两年年多了在在这之前前，我是是做技术术和业务务出身的的，业务务水平自自然没的的说，同同事关系系也一向向处理得得很好———协调调部门关关系，不不也是一一样的道道理吗？？所以，曾曾一度没没把这个个问题放放在眼里里。
然然而，随随着企业业业务的的不断壮壮大和新新业务的的开展，随随着越来来越多新新生代经经理人的的加入，我我感觉我我是老革革命遇到到了新问问题部部门沟通通这个在在原来小小企业里里不成问问题的问问题，如如今却成成了我嗓嗓子里的的一个刺刺无法咬合的的齿轮我目前的职职位是产产品部经经理，多多数企业业称其为为研发部部我们们部门一一共有二二十来个个员工，既既有我亲亲自招进进来的，也也有曾经经并肩战战斗的战战友，合合作和沟沟通一直直比较愉愉快然而，在企企业不断断壮大后后，我开开始惊诧诧地发现现：我们们和市场场部居然然正向“背对背背”发展当当然，我我以为，研研发与市市场部理理应互动动和配合合比如如：我们们需要市市场部门门定期收收集对产产品的反反馈意见见，市场场上同类类产品或或相关产产品的情情况，甚甚至是竞竞争对手手目前的的动作等等消息毕毕竟，最最贴近市市场的信信息对于于我们来来说，太太重要了了但是，虽然然我和市市场部的的张经理理也反映映过，他他却经常常忙得无无暇理睬睬，有时时即使接接受我的的邀请，来来参加我我们的产产品设计计会，也也总出去去接话和处理理紧急事事情，根根本无法法完全安安静下来来听一听听。
当然，张经经理也并并非对我我们的工工作不支支持有时，他会会突然在在晚上111点，打打给给我说：：“我有一一个建议议……”然然后，在在里里说上一一通通通常这种种情况下下，一定定是张经经理刚拜拜访完客客户，立立刻就把把想法告告诉我，但但是说实实在的，他他的想法法也并不不系统，一一般也没没有认真真进行数数据分析析，往往往支离破破碎而第二天，我我再想去去找更详详细的数数据和分分析时，他他又因为为忙于其其他事情情而不能能给我解解决我我也不好好太追着着他问，因因为毕竟竟他也有有一个大大部门的的事情要要处理还有时，张张经理命命下属给给我们部部门写一一个调查查报告和和建议书书，但我我并不知知情当当我们拿拿到这个个建议书书时，新新产品已已经设计计或改进进完成了了于是是，只能能推翻重重来，或或者只好好到下次次再改进进因为为在沟通通上始终终不畅，我我们两个个部门像像一条链链子上的的两个齿齿轮，但但却又总总无法紧紧密地咬咬合在一一起而且，我也也听市场场部门的的人反映映过，说说我这个个人有些些高傲，好好像看不不起市场场部的工工作，总总让他们们做这做做那，好好像他们们是我们们的部下下一样………这我实在太太冤枉了了，也许许部门差差别使然然吧。
我我也只能能尽量适适应他们们随意性性的工作作习惯，自自己部门门的人也也尽量不不求人不不过这种种低效率率，确实实很让我我头疼难友何其多多其实，我的的“遭遇”并不是是个案在在企业快快速上升升的时期期，大家家都在忙忙自己的的事务而而疏于沟沟通；有有时为了了不把界界定不清清的工作作揽到自自己部门门，而不不去沟通通；为了了节省时时间而不不去沟通通；怕沟沟通造成成麻烦，还还不如干干脆自己己闷头做做；因为为是不同同的领域域，即使使沟通对对方也完完全不能能了解自自己的意意思，干干脆不沟沟通；其其他部门门总是给给自己部部门造成成更多的的工作负负担………比如：业务务经理和和厂长的的沟通中中也常有有类似状状况业业务经理理希望厂厂长给自自己临时时加个订订单，而而并没有有考虑到到厂长的的工作难难度于于是，经经过几次次，厂长长再也不不接受业业务经理理人的临临时加单单了厂长的理由由是：这这样没有有规矩的的加来加加去，工工厂的工工作都乱乱了，增增加了管管理难度度和人力力成本；；而业务务经理也也满腹委委屈：我我也是为为公司卖卖命啊，成成天全国国各地跑跑，不就就为多点点业务吗吗？还没没有人配配合如如果公司司都不在在乎，我我何必在在乎呢？？还有一对配配合难题题最为显显著，甚甚至可能能是每个个企业都都无法避避免的，那那就是财财务经理理与销售售经理之之间的矛矛盾。
销售总监是是以企业业产品市市场占有有率提高高、客户户增加、销销售额扩扩大、利利润增长长，来证证明销售售部门取取得的成成绩；而而财务总总监却在在抱怨，企企业应收收账款占占流动资资产的比比重越来来越高，逾逾期的应应收账款款越来越越多，呆呆账、坏坏账损失失增加，甚甚至经营营活动现现金净流流量小于于净利润润等等，这这样的情情况还能能说是销销售部门门的业绩绩好吗？？于是，努力力把货卖卖出去与与快速把把钱收回回来就变变成了一一对矛盾盾财务务经理与与销售经经理各自自认为自自己尽了了力，互互相不满满，都为为企业努努力付出出的两个个主管却却无法成成为一对对良好的的搭档还有一种情情况是，市市场部和和销售部部是两个个部门，市市场部负负责铺货货，增加加见面率率，而销销售部则则是要拿拿到真金金白银的的订单，这这种情况况一旦配配合不协协调，结结果一定定是大家家都挺累累，还都都不见成成效再比如，HHR经理理与技术术部门经经理的配配合障碍碍技术术部门怪怪罪HRR经理招招过来的的人不合合适，能能力不符符合岗位位要求；；而HRR经理却却说是按按技术部部门提供供的岗位位说明书书招的人人，条件件都符合合才予以以录用………这样沟通、配配合不畅畅的情况况，恐怕怕每个经经理人都都遇到过过。
它不不仅是企企业部门门间的沟沟通难题题，更会会影响着着部门之之间的合合作，最最终会影影响到企企业的效效益那么，该如如何解决决好部门门沟通的的难题呢呢？ 责任编编辑：子子 荷解密部门沟沟通难 文/本刊刊记者子子 荷打通部门间间那堵隐隐形的墙墙吧，部部门配合合也许并并不像想想像中的的那样难难部门沟通难难是否有有解呢？？当然，部门门配合难难有时候候也许要要归罪于于企业的的制度、流流程、文文化等等等企业业的部门门设置不不合理，内内部缺乏乏互动文文化等都都可能是是造成部部门配合合难的根根本原因因，部门门主管对对此显然然无能为为力但是否因此此就只能能默默忍忍受呢？？不即即使这样样的客观观情况存存在，作作为连接接上下层层的部门门主管，只只要你充充分意识识到部门门配合的的必要性性，就依依然可以以运用自自己的智智慧，最最大可能能地协调调部门冲冲突，实实现部门门间的共共赢打通部门间间的那堵堵墙对于部门配配合问题题，说一一切源于于沟通丝丝毫不为为过有有的企业业甚至已已经把沟沟通提升升到战略略层面进进行管理理，足可可见沟通通的份量量但现实中最最常见的的景象依依然是：：部门内内部可能能亲如兄兄弟姐妹妹，部门门主管犹犹如老大大哥一样样亦师亦亦友，但但视其他他部门则则如“外人”，沟通通仅限于于点头与与礼节性性微笑。
甚甚至，部部门主管管对其他他部门有有意见会会在本部部门内抱抱怨，而而不是去去坦诚地地和对方方主管沟沟通协商商，或者者因为害害怕伤感感情，而而对矛盾盾采取了了隐忍的的态度，不不动声色色，委曲曲求全这这常常被被称为“回避式式”障碍与此相伴，另另一种经经常性的的错误是是“踢球式式”，即根根本不打打算给其其他部门门提供协协助，一一旦有人人找过来来，就以以各种借借口推脱脱，“指点”对方找找其他部部门还还有人则则经常用用搬出上上司的方方法，由由上司来来进行协协调事实上，这这些都并并非智慧慧的选择择可以以说，一一个管理理者的管管理水平平和管理理效率主主要取决决其沟通通、协调调能力尤尤其在平平级部门门中，失失去了权权力的强强制性，谁谁也不服服谁时，就就更加考考验部门门主管的的沟通协协调能力力无疑疑，当矛矛盾和冲冲突成为为客观存存在时，直直面才是是最好的的方式而而作为一一个部门门的领头头人，自自然是跨跨部门协协调的最最适当人人选主主管需要要在部门门中扮演演两个角角色：发发言人以以及公关关代表带带领团队队与其它它部门建建立良好好的合作作，是主主管的天天职之一一回避只能使使矛盾越越积越深深，而如如果不仅仅回避还还向下属属抱怨，那那就更犯犯了部门门沟通的的大忌。
下下属们因因为对你你的认同同，自然然会由此此对其他他部门产产生抵触触感，非非常不恰恰当地“团结起起来，抵抵御外敌敌”而如如果你擅擅长踢皮皮球，则则需要小小心，当当自己的的部门需需要帮忙忙时，对对方也很很可能以以其人之之道还治治其人之之身，让让你发火火都不知知道该找找谁去不不可否认认，搬出出上司常常常能迅迅速解决决眼下的的问题，但但事实上上，这通通常被认认为是部部门主管管沟通无无能的表表现而而且，长长此以往往，上司司也会不不胜其烦烦因此，真正正的钥匙匙仍在部部门主管管自己的的手中打打通部门门间那堵堵隐形的的墙，真真诚地将将其他部部门看作作自己的的战略合合作伙伴伴，才是是明智之之举在在扁平化化的趋势势下，跨跨部门之之间的合合作越来来越频繁繁，打通通心理障障碍，不不仅节省省别人的的成本，更更节省你你的成本本成功沟通有有窍门和决策、执执行等能能力一样样，沟通通也是一一种很重重要的能能力尝尝试找到到部门合合作不畅畅的症结结，一一一攻破，会会让你的的沟通更更有成效效1 . 最最大可能能地利用用主管会会议部门主管区区别于员员工的一一大优势势，就是是他们可可以经常常在主管管会议上上碰面不不要把这这样的会会议当成成例行公公事，充充分地抓抓住会议议上的每每一分钟钟，倾听听其他部部门的工工作以及及需求，并并最大限限度地吸吸引其他他部门主主管关心心你的部部门所做做的工作作，和需需要配合合之处，会会给你以以后的工工作带来来不少帮帮助。
因因为通常常情况下下，尽管管身处一一个公司司，但因因精力所所限，很很少有人人会过多多地关注注自己辖辖外的事事务因因为不了了解，所所以不关关心，其其他部门门主管可可能因为为没意识识到你所所做工作作的重要要性，而而在你寻寻求帮助助时毫不不在意2 . 确确认你想想要的由于部门不不同，大大家在认认知上难难免有差差异，因因此明确确你想要要的极其其重要，并并且要确确认对方方听懂了了你所说说的话这这通常需需要你对对要求有有细致、明明确的界界定比比如：你你希望市市场部针针对新产产品量身身订做特特别的营营销方案案，想要要借此吸吸引中产产阶级但但“吸引中中产阶级级”的标准准是什么么？怎样样才算达达成目标标了呢？？3 . 换换位思考考这条人际交交往的基基本法则则在部门门沟通中中也同样样适用尽尽管企业业总体利利益一致致，但不不可避免免的，各各个部门门也存在在自己的的小利益益，而这这很有可可能是与与其他部部门利益益相冲突突的只只想着自自己的利利益和道道理，一一味地需需要对方方牺牲，自自然难以以赢得配配合最最好的解解决方式式是：你你先替对对方想好好弥补的的办法比比如提供供对方需需要的协协助，清清楚地告告知对方方，任务务顺利完完成会给给他们带带来的好好处等等等。
4 . 把把矛盾解解决在暴暴露前这里指的是是，在正正式的讨讨论沟通通之前，先先进行私私下的沟沟通，争争取事先先取得一一致，也也就是常常说的通通通气这这样做的的好处，一一是可以以把对面面子的考考虑成本本降到最最低，回回旋余地地大；另另外也可可以获得得上司的的赞赏，还还可以为为公司内内友好沟沟通的企企业文化化助一臂臂之力为为此，部部门主管管之间保保持适当当的私人人友谊是是需要的的5 . 跟跟踪到底底阿里巴巴对对主管有有个明确确的要求求：Noo Suurprrisee，意思思是“不要惊惊讶”指的的是主管管必须对对本部门门内的事事情时刻刻掌握，不不出现因因不了解解而震惊惊的情况况在部部门配合合中也一一样当当对方接接受了你你提出的的要求后后，必须须时刻跟跟踪进展展，不要要等到最最后才发发现他们们做的不不是你想想要的，或或者他们们做得太太慢了6 . 内内部沟通通不放松松或许有的部部门主管管还没意意识到，跨跨部门配配合顺利利与否某某些时候候也取决决于部门门内部的的协调如如果部门门主管之之间约定定的事情情没有及及时通知知下属，或或者相反反，都会会增加合合作的摩摩擦，减减低效率率因此此，保持持内部时时刻处于于沟通畅畅通的状状态是必必需的。
7 . 主主动承担担“灰色地地带”的责任任所有的企业业中，不不论部门门之间的的权限怎怎样清晰晰划分，都都一定存存在一些些被遗漏漏或难以以界定的的地带，各各个部门门都可管管可不管管，便是是所谓的的“灰色地地带”但“灰色地地带”的事常常常关乎乎各个部部门的利利益，因因此，主主动地去去处理这这些事情情，一定定会利人人利己8 . 掌掌握沟通通细节尊重、了解解、激励励等等人人际关系系准则在在这里都都同样适适用沟沟通需要要技巧，说说什么也也许并不不重要，让让别人听听到什么么才真正正重要可可以尝试试记住人人际关系系中的关关键词：：5个字字——我以以你为荣荣；4个个字———你的看看法………；3个个字———是否请请……；22个字———谢谢谢；最不不重要的的1个字字——我9 . 千千万别告告状一旦部门配配合出了了问题，向向上司告告状是最最愚蠢的的选择原原因极其其简单，即即使这个个问题由由上司出出面干涉涉解决了了，但以以后的沟沟通协调调可能更更麻烦甚甚至，上上司都怀怀疑你的的能力来源: 《中外外管理》220077年100月 ))跨部门沟通通的细节节心态李庆远 晓晓 庄《中外管理理》20005年年第1期期 企企业管理理-实务务作为部门主主管，沟沟通能力力无疑至至关重要要。
而在在跨部门门沟通时时，更存存在着一一个心态态问题谁谁能把握握好心态态，谁就就能赢得得他人的的积极配配合和高高绩效 据统计计：拥有有良好人人际关系系的人,,在工作作中的成成功率与与个人幸幸福率都都超过885%；；针对1100000人进进行分析析：成功功的因素素中855%决定定于人际际关系,,而知识识、技术术、经验验只占115%；；某年度度某地区区被解雇雇的40000人人中，不不称职的的占100%，人人际关系系不好者者则占990%；；根据55年的跟跟踪调查查，人际际关系好好的人平平均年薪薪比优等等生高115%，比比劣等生生高333% 首先学学会尊重重和欣赏赏 部门之之间，常常会因为为工作业业务不同同，而相相互不能能理解和和认同尤尤其国内内企业，由由于有各各自为政政的文化化背景，都都强调为为我服务务，而不不知道为为他人服服务其实实就是为为自己服服务 其实人人对自己己的兴趣趣远胜于于世界上上任何事事物，认认为自己己的存在在很重要要，同时时常希望望自己的的存在能能更有价价值，并并希望通通过别人人的赞赏赏以满足足自己因因此，当当人的自自我满足足还没有有实现的的时候，通通常不会会主动考考虑关心心别人，甚甚至会对对他人采采取敌对对态度。
这这也就是是为什么么有的人人自私、嫉嫉妒心强强，这种种人有强强烈的自自我保护护意识，其其实是一一个心态态问题 因此，在在进行跨跨部门沟沟通时，我我们首先先要保持持一个良良好的心心态不不要以为为你主动动找他人人沟通，是是在“求人办办事，”而是应应该抱有有一种“我为你你服务是是为了让让我更好好地完成成工作”的心态态，这样样就不会会产生自自己总在在受“委屈”或者“命令他他人”的感觉觉当你你的这种种良好态态度让别别人也感感受到时时，也就就得到了了他人的的接纳和和尊重我我们不妨妨尝试一一种心理理暗示的的方法，以以改变潜潜意识增增强的自自我概念念 用他人人接受的的方式沟沟通 对于业业务部门门来说，特特别是技技术部门门，与其其它部门门沟通时时，常常常用自己己的专业业语言进进行表达达，这常常常使他他人认为为你是在在故意卖卖弄，或或者根本本没有诚诚意，总总之让人人觉得没没法平等等地交流流因此此，设身身处地的的站在对对方的立立场上进进行换位位思考，用用大家都都听得懂懂的语言言来表达达，形成成良好的的沟通气气氛，可可以增强强沟通效效果当当然，在在沟通时时我们也也要保持持不骄不不躁、不不卑不亢亢的原则则，否则则对方可可能会认认为你有有求于他他，并且且将你的的工作放放在后面面才做。
因因此，你你的态度度也要让让他知道道：我们们是在合合作完成成这个任任务，而而且我是是来帮助助你的 理清沟沟通思路路 而在沟沟通之前前，还一一定要明明确这次次沟通是是为了什什么我我们不能能只为了了营造一一个好的的沟通气气氛，结结果感觉觉却是巩巩固了人人际关系系，却忽忽视了自自己的沟沟通主题题因此此，在之之前要想想好需要要沟通的的事项，要要达到的的效果，要要形成的的共识，要要完成的的期限等等等，要要以清晰晰的思路路表达自自己的观观点当当然在开开始时，可可以视对对方的情情况而定定，问一一下对方方近来的的工作情情况，然然后再切切入正题题因为为，也许许对方已已经在为为你想沟沟通的问问题做准准备了这这不就正正好是一一拍即合合吗？ 对于沟沟通对象象，我们们一定要要善于捕捕捉他的的状态，注注重沟通通的场合合与时机机比如如：沟通通对象忙忙得不可可开交，或或者情绪绪非常不不好时，就就最好不不要沟通通了，或或者先给给他打电，或或者发个个E-MMAILL先沟通通一下，再再找时机机去和他他做面对对面的沟沟通 配合他他人，控控制自己己 在沟通通过程中中，每个个人难免免都会为为自己争争取一些些方便，因因此既要要有自己己处事的的原则，当当然也要要适当地地妥协、配配合、理理解和积积极帮助助别人，并并且要做做好被他他人说服服的心理理准备。
在在你妥协协的同时时，要让让对方感感到你是是为了使使工作更更好地完完成才让让步的，这这样对方方也会因因为你的的让步更更积极地地配合完完成工作作 由于每每个人个个性不同同，表达达方式不不同，专专业不同同，因此此对某一一事物的的理解和和处事方方法难免免有所不不同当当有问题题和分歧歧发生时时，一定定要控制制自己的的情绪我我们常说说“和气生生财”，也就就是一个个好的态态度可以以促进大大家的合合作每每个人都都不能以以自我为为中心，而而要以事事业的大大局为重重，谦让让、严以以律己、宽宽厚待人人，是有有效沟通通的关键键我们们不妨记记住一个个“爱同事事原则”：同事事不会错错；如果果同事错错，一定定是我看看错；如如果不是是我看错错，也一一定是因因为我的的错，才才造成他他的错；；如果认认为同事事不会错错，你的的日子一一定过得得很不错错这看看起来虽虽然有点点调侃，但但细想起起来，不不就是这这个道理理吗？ 作为一一位优秀秀的部门门主管，除除了是本本部门的的行家和和专家外外，还要要多了解解其它部部门的业业务运作作情况，多多了解其其它部门门的业务务知识并并且凡事事尽可能能站在整整体利益益上来考考虑，甚甚至要站站在更高高的一个个职位角角度上来来思考问问题。
如果有有可能的的话，老老板可以以让部门门主管之之间互换换岗位一一段时间间，或者者是见习习一段时时间，这这样可以以对各个个部门的的工作性性质有更更多的了了解，以以达到更更好的协协作效果果 扩大会会议未必必沟通高高效 在很多多企业中中，尤其其是小企企业，往往往习惯惯于开会会让所有有员工都都参加这这样的沟沟通看似似效果很很好，好好像一个个会议所所有人的的岗位、职职责、问问题等就就都解决决了，但但实际的的效果却却并非如如此每每个人都都以为别别人听清清楚了自自己该负负责的工工作，于于是每个个人都有有依赖他他人听清清的心理理，而自自己只要要等别的的部门来来配合自自己工作作就行了了而且且部门主主管也想想当然地地认为：：每个人人都在会会上，应应该知道道自己部部门的任任务，散散会后就就不用再再沟通了了 而事实实上是，要要想会议议有效率率，只要要相关人人员参加加即可，而而且人数数越少越越好作作为领导导需要做做的只是是将思想想传给与与会者，由由他们回回部门里里再开会会，进行行传达和和布置工工作 为了会会议高效效，会前前须发资资料给与与会人员员，内容容则包括括：议题题、时间间限制、会会议应有有决议、决决议的责责任人、督督导人和和完成时时间等。
散散会后，还还应对议议题的实实施进行行跟踪 在会议议进行时时，常常常遇到一一些问题题，比如如：有的的人常常常是沉默默不语但但“沉默未未必是金金”，该说说的话如如果当面面不说，而而变成了了私下里里发牢骚骚、不配配合，不不仅达不不到任何何效果，还还会影响响自己的的形象，最最终会影影响会议议决议的的执行效效果再再比如：：对离题题的话题题，应技技巧性地地制止对对较为敏敏感的问问题，最最好能私私下解决决迫不不得已必必须在会会议上讨讨论的，也也应先互互相通气气 如何进行跨跨部门沟沟通《中外管理理》20005年年第011期 有位专专家曾说说：“团队的的成功，除除了团队队本身的的努力之之外，如如何与组组织内其其它部门门协调合合作更是是关键 通常有有许多事事情，不不是只有有团队本本身做好好就有好好结果，它它还需要要其它部部门的配配合与支支持，才才可能完完成 主管需需要在部部门中扮扮演两个个角色：：一个是是发言人人的角色色，一个个是公关关代表的的角色你你要在管管理好自自己团队队的同时时，还要要带领着着团队通通过有效效的沟通通与协商商，争取取自己团团队的权权益与其其它部门门的支持持、建立立良好的的合作，达达成预定定的工作作目标，并并且协助助其它部部门，建建立与维维持良好好的关系系。
作为部部门主管管，通常常会比自自己的团团队成员员更了解解自己以以及其它它部门的的运作模模式但但你是否否让团队队成员也也了解这这些内容容了呢？？是否清清楚本团团队与其其它部门门之间的的权利义义务关系系呢？ 到底问问题何在在？ 对于主主管来说说，跨部部门沟通通确实是是一件重重要的工工作，但但也是一一件令人人头痛的的麻烦事事尽管管小心再再小心，不不断联系系、再确确认，但但各种大大大小小小的问题题却是一一波未平平、一波波又起，让让人疲于于奔命沟沟通不良良的原因因到底出出在哪里里？ 没有共共同的认认知 由于部部门不同同，大家家在认知知上难免免有差异异如果果再加上上沟通的的信息不不对等、不不能及时时反馈等等因素，就就会导致致目的或或结果预预期的不不同 比如：：你希望望市场部部针对新新产品量量身订做做特别的的营销方方案，想想要借此此吸引白白领族市市场部虽虽然也认认同这个个想法，但但“吸引白白领”的标准准是什么么？怎样样才算达达成目标标了呢？？ 生产部部可能认认为消费费比例达达到一定定程度，才才算成功功；但市市场部可可能认为为媒体曝曝光率高高、市场场影响度度高了就就算成功功。
一个个部门是是看重销销售量，另另一个则则是看重重品牌价价值，这这就是认认知不同同 因此，作作为跨部部门沟通通，一定定要明确确你要的的结果是是什么？？你的目目的是什什么？这这是前提提 如何做做好跨部部门沟通通？ 永远不不厌其烦烦 跨部门门沟通的的一个重重要原则则就是：：永远不不要嫌麻麻烦不不要以为为开完会会就没事事了，事事后应该该随时保保持联系系，主动动了解其其它部门门的工作作进度，掌掌握最新新的情况况不要要被动等等对方告告诉你问问题发生生了，而而是要主主动而持持续地沟沟通，预预防问题题的发生生 很多人人常常抱抱怨：“事情怎怎么会这这样，为为什么不不早说？？”很多人人都有过过这样的的经验，对对方事前前都没有有主动联联系，任任由问题题扩大，等等到无法法解决了了，才紧紧急跑来来求救这这样导致致的气愤愤也是情情有可原原，但是是如果别别人不告告诉你，为为何你不不主动去去问对方方？ 而且，主主管所表表现出的的积极态态度，更更可以让让其它部部门感受受到你对对这件事事情的重重视，间间接地带带给他们们压力，让让他们清清楚知道道必须要要尽力完完成工作作、达到到目标 不过，也也不要忘忘了关照照自己部部门员工工的状况况，或许许他们在在与其它它部门沟沟通时遇遇到了某某些困难难，你可可以主动动询问员员工，是是否需要要你出面面联系，解解决问题题。
坚持六六倍沟通通原则 我们都都知道，一一个习惯惯的养成成因人而而异，最最少也需需要几周周的时间间那么么对于一一个团队队来说，主主管要经经常培训训他们如如何跨部部门沟通通，这就就需要很很长的过过程，并并最终形形成一种种习惯 比如：：鼓励部部门的员员工与相相关部门门的员工工建立朋朋友关系系，采用用“人盯人人”的战术术，告别别以前那那种只是是“半熟脸脸”、没事事不说话话的现象象；在有有可能的的情况下下，请需需要配合合的部门门主管来来参加本本部门的的业务会会，一方方面可以以让他了了解本部部门的意意图和需需要获得得的配合合，而且且还可以以听取他他的建议议，以便便在实施施过程可可以更顺顺利地配配合；而而且其它它部门主主管可能能也会吸吸取这个个经验而而请你“回访”；可以以定期与与其它部部门搞一一些联谊谊活动，比比如：一一起利用用周末打打球、登登山等，方方法还有有很多 不要总总指望由由企业出出面组织织部门之之间的沟沟通和联联谊，因因为那恐恐怕一年年也没有有两次跨跨部门沟沟通不应应拘泥于于某种模模式，沟沟通的方方式多种种多样，沟沟通的目目的是为为了增进进交流和和默契的的合作，达达到整个个事业的的提升，可可以通过过各种正正式沟通通和非正正式沟通通方式实实现。
放宽部部门员工工的视野野 各个部部门都有有自己要要做的工工作，每每一位成成员手中中都同时时有好几几项工作作要完成成，因此此不可能能将所有有的精力力集中到到你部门门的项目目上但但是，如如果这个个项目又又是你部部门重要要的年度度计划内内容，你你是否应应该直接接向他们们提出要要求呢？？ 提出要要求当然然是正确确的做法法，但是是由谁提提出，效效果就大大不一样样了专专家认为为：“工作协协调的问问题是主主管的责责任，而而非员工工本部门门主管应应该与其其它部门门的主管管相互协协调，彼彼此达成成共识，确确定应该该如何适适当地分分配人力力和资源源，才能能真正解解决问题题 主管应应该尽可可能使自自己的成成员多了了解团队队之外的的重要信信息，帮帮助他们们扩大视视野，学学习以组组织整体体的观点点去思考考问题，不不要将眼眼光局限限于自己己的团队队之内这这样，在在与人合合作时自自然不会会过于本本位主义义，能有有效减少少部门之之间的冲冲突 先理顺顺部门内内沟通 有时候候一些问问题看似似跨部门门沟通不不良，其其实是自自己团队队内部沟沟通先出出了问题题 有时部部门主管管之间约约定的事事情，下下属却完完全不知知情。
或或许你与与其它部部门的主主管早已已对于原原本争执执不休的的问题，妥妥协出解解决的方方法但但是属下下完全不不知道有有这么一一回事，彼彼此还在在为该如如何解决决问题而而僵持不不下、反反复来回回的沟通通，徒然然浪费许许多时间间 有时则则是属下下之间彼彼此协调调好的事事情，却却没有事事先告知知主管就就去做了了主管管事后知知道却大大感不妥妥，推翻翻之前的的决定，一一切又得得重新来来过 所以，除除了要建建立部门门之间的的沟通机机制之外外，更要要协调自自己团队队内部的的沟通机机制，确确认你与与属下之之间的信信息是完完全流通通的 如何把把握好沟沟通细节节？ 安排好好不同的的部门间间沟通的的顺序非非常重要要，杂乱乱的沟通通次序往往往会让让员工不不知所措措在沟沟通的时时候还要要保持沟沟通的一一致性，以以保证每每个员工工对企业业的信任任员工工更愿意意相信结结果，而而不仅仅仅是语言言，因此此如果主主管要承承诺，则则需要以以行动来来证实在在沟通过过程中，双双方的互互相理解解和换位位思考非非常重要要，而不不能仅仅仅是告知知对方在在沟通中中，倾听听比表达达更重要要，在了了解了员员工对此此事的认认识和需需求后，再再进行交交流沟通通。
主管管不能隐隐瞒坏消消息，正正所谓要要让员工工清楚企企业的情情况如如果员工工是从媒媒体上知知道了企企业的内内幕，而而且如果果是不实实的报道道，这无无疑会让让员工产产生更大大的不安安定感，将将严重地地打击对对企业的的信任感感当企企业内部部产生抱抱怨时，这这其实也也是发现现问题的的开始，因因此抱怨怨不是坏坏事但但是，对对于抱怨怨不仅要要诚恳接接受，而而且还要要及时解解决 如何跨部门门进行沟沟通 新新的一天天开始了了，同事事们先后后来到办办公室，销销售部秘秘书月玲玲刚刚坐坐在电脑脑前，“大销售售”李浩也也风尘仆仆仆地赶赶到了 “你说，咱咱们公司司那些行行政、财财务的人人怎么回回事？这这标书拼拼得你死死我活的的，我好好不容易易搞掂客客户，摆摆平集成成商，这这后院还还起火了了！” 李浩浩抬高了了嗓门说说 “怎么回事事儿？” 月玲玲很疑惑惑 “昨天我缺缺一份公公司的营营业执照照复印件件，先找找行政，他他们说得得到财务务那儿拿拿好容容易找到到Tinna会计计，她说说要老板板同意，而而财务总总监又没没开机这不不让人搓搓火吗？？”“几点的事事呀？”“昨晚八点点咳，都下下班了！！再说，人人家也不不知道你你急着找找他呀。
这当‘乙乙方’的真倒倒霉！既既得‘攘外’，还得得‘安内’，怎么么回到公公司就不不能做回回‘甲方’呢？”（供应应商通常常在合同同中被定定义为“乙方”，客户户为“甲方”，故销销售人员员常自嘲嘲为“乙方” “我和那些些部门的的人吃饭饭的时候候，他们们还老说说‘你们销销售多好好哇，一一切资源源、投入入都是你你们优先先我们们这些部部门累个个半死也也没人看看见，而而且谁都都能冲着着我们喊喊……’’” 这是是典型的的跨部门门沟通出出了问题题 部门门之间协协调的高高昂成本本，不仅仅存在于于大规模模组织内内，同样样也困扰扰着成长长中的中中小型公公司首首先，职职能部门门未能将将各自的的目标有有效地整整合在组组织目标标之下———尽管管各自制制定的目目标似乎乎都无懈懈可击；；其次，组组织内部部资源的的紧缺与与竞争环环境的压压力，导导致各部部门之间间沟通的的代价日日益增加加；最后后，组织织所倡导导和形成成的文化化氛围及及员工的的互动方方式，决决定了沟沟通效率率的差别别 在公公司里，员员工和中中级主管管花在内内部沟通通的时间间大约占占其工作作时间的的40%%～500%，而而对于高高层主管管，这个个比率会会更高。
如如何提高高公司内内部沟通通的有效效性以改改善运营营效率呢呢？ 不妨妨轮换岗岗位 800/200规律告告诉我们们，公司司内部880%的的信息交交流与沟沟通发生生在200%的人人员之间间，各部部门的主主管和秘秘书就是是公司内内部沟通通的“关键少少数”所以以，应该该鼓励岗岗位轮换换，请业业务背景景的人员员担当人人力资源源、培训训、行政政、商务务管理等等支持部部门的主主管比比如，IIMB、HHP近几几年在中中国市场场都有类类似实践践摩托托罗拉与与亚信的的CFOO对各自自市场业业务的分分析与深深度介入入，使得得这个传传统的“后勤”部门与与核心业业务水乳乳交融，相相得益彰彰，从而而在根本本上调整整了他们们的团队队判断问问题的角角度及行行为方式式这样样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了 秘书书的换岗岗也是重重要的组组织的“冰山原原理”形象地地描述了了各职能能部门的的划分———正式式组织、公公司制度度、计划划策略的的制定等等——如同同冰山一一角，是是显性的的；而公公司里还还存在许许多非正正式组织织，如打打球、健健身、购购物、聚聚会等小小团体，由由此而存存在的信信息交流流是十分分复杂的的，是隐隐性的，还还有员工工士气、满满意度等等，都在在“海平面面”以下。
各各部门的的秘书往往往是公公司里最最为活跃跃的非正正式组织织的关键键节点，他他们是内内部沟通通的Huub(网网络中心心)笔笔者曾访访问过一一家公司司，公司司老总说说：“我们对对关键业业务及支支持部门门的秘书书实行换换岗其其好处是是秘书深深入了解解熟悉了了一个部部门业务务运作及及人事后后，再到到另一个个部门为为原来的的部门提提供服务务和交流流就容易易得多了了从整体体上说，全全公司通通过他们们而进行行的内部部沟通的的磨擦大大大降低低了，而而大约有有70%%的日常常内部沟沟通是经经由他们们来协调调的 当然然，由此此带来的的代价是是，在换换岗的头头2到33个月处处于低效效率磨合合期，主主管们或或者秘书书们需要要一些快快速上岗岗训练、技技能培训训和强化化，以以便将此此阶段缩缩减到11个月左左右另另外，换换岗的时时机也很很关键，应应尽可能能避开年年末预算算、计划划等阶段段同时时，在小小规模公公司内部部不宜如如此操作作 提高高沟通技技能 第二二层次的的解决途途径是提提高沟通通技能，包包括有效效倾听及及保持沟沟通的简简洁准确确性公公司内部部沟通中中，大家家往往急急于表达达而疏于于倾听。
通通过多次次团队的的现场演演练、游游戏等，笔笔者观察察到，在在交流中中，如果果双方或或至少一一方多一一些专注注地倾听听，适时时复述、提提问以确确认关键键信息，并并予以适适当的反反馈，那那么沟通通的有效效性（即即准确、省省时、较较少冲突突）就大大大提高高了这这一点在在组织内内部可以以通过团团队指令令训练、引引导、鼓鼓励来实实施 跨部部门沟通通必须保保持简洁洁性简简单的是是美好的的宝洁洁公司的的“1页备备忘录”一直都都备受推推崇备备忘录这这一古老老简便的的交流方方式至今今仍为许许多公司司沿用，而而宝洁公公司的主主管认为为，多于于1页的的备忘录录是无益益而有害害的一一家系统统集成公公司的老老总说，他他的公司司曾经一一直为各各种会议议所困扰扰，于是是效仿了了宝洁公公司的做做法，明明确规定定每次内内部会议议必须在在50分分钟内结结束我我们不禁禁要问，用用简单量量化的方方式去处处理复杂杂的商业业和管理理问题，奏奏效吗？？如果550分钟钟之内没没有谈完完，问题题没有解解决，怎怎么办？？那位老老总反问问：“你认为为再多550分钟钟就有好好的解决决方案吗吗？”笔者哑哑然谁谁能抗拒拒简单的的魅力哪哪！ 倡导导沟通文文化 沟通通的有效效性与企企业文化化直接相相连。
没没有主管管认为持持续改善善内部沟沟通不重重要，关关键在于于实际执执行主主管人不不仅是探探路者、指指引者和和影响者者，更重重要的是是行为者者如果果主管人人员从不不在电梯梯或走廊廊与同事事们轻松松交谈，当当他在员员工大会会上发表表演讲后后能听到到员工们们的热烈烈反响吗吗？要想想改善内内部沟通通，需要要检视一一下，公公司主管管们都能能像Inntell 公司司的安迪迪•格鲁夫夫那样踏踏进员工工餐厅随随机地与与员工一一起就餐餐吗？行行动的力力量是对对裱在会会议室的的“公司远远景、价价值观和和理念”的最好好说明 我们们有理由由相信，不不同的管管理团队队造就不不同的公公司对对这一点点，业内内一位职职业经理理人颇有有体会，他他说：“你期待待员工如如何表现现，你就就要如何何表现；；你倡导导双向沟沟通、倾倾听对方方，平息息部门间间冲突，减减少内部部协调成成本，你你就要亲亲历亲为为地做给给大家看看你认认为素质质、技能能提高和和不断学学习重要要，你就就和他们们一起去去听课，把把你读过过的好书书与他们们分享，简简单地说说，就是是去弄，去去做，去去干 调整整组织机机构 必要要时调整整组织机机构，有有助于改改善内部部沟通。
组组织机构构的调整整与重组组，首先先是辅助助公司更更重要的的战略的的实施或或核心能能力的充充实；为为了降低低沟通成成本而实实行的重重组发生生在核心心业务逐逐步健全全的成长长型公司司 例如如，一家家60多多人的网网络公司司，一开开始设计计人员隶隶属于业业务部，当当有另外外两个小小组开发发新业务务时（可可能成长长为业务务2部、33部），他他们与设设计人员员之间有有频繁的的沟通，一一时间，“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减这时，就要将“设计”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作 对于于快速成成长阶段段的公司司，以及及并购了了其他公公司或部部门的公公司主管管，能够够有预见见地改善善组织结结构，是是降低内内部沟通通协调成成本的事事半功倍倍之举 部门里的“信任领领导力”中外管理 20009-99-2作为管理者者，你希希望成为为怎样的的上司？？ 为为什么有有些管理理者做的的每一件件事情，看看上去都都与“应当的的”相悖，但但在他的的部门中中却有着着非常良良好的工工作氛围围；而有有些则恰恰恰相反反，做的的事情本本没错，部部门氛围围却很糟糟糕？ 解解开这个个谜团的的钥匙，其其实就是是信任。
据据调查显显示：有有超过220%的的职场人人士对自自己的顶顶头上司司不信任任，包括括对他的的承诺不不信任、对对他的能能力不信信任，以以及情感感上不信信任………而且很很神奇地地，这种种不信任任必定会会同时在在主管身身上复制制，之后后再反射射回下属属身上，形形成恶性性循环 也也许有人人认为员员工信不不信任上上司无关关紧要，因因为他们们必须按按照上司司的意图图行事但但真正有有管理经经验的主主管会明明白：事事实上，员员工对上上司的信信任与否否，将决决定其最最终的表表现，甚甚至会直直接影响响整个团团队的绩绩效 信信任，是是简单管管理的灵灵魂那么，作为为团队的的管理者者和领头头人，该该如何赢赢得员工工的信任任？又该该如何将将你对员员工的信信任传导导给他们们？“信任是相相信而敢敢于托付付”、“信任是是一种理理解和依依赖”、“信任是是一种莫莫名的好好感”………然而而，当信信任不在在，这些些诠释就就成了美美好的墓墓志铭，只只剩哀伤伤……信或不信，你你无所谓谓？不被下属信信任的日日子 场场景一：：“空降官官”难逃不不信任宿宿命？ 我我是一个个空降的的部门主主管对对于自己己要领导导的新团团队来说说，树立立自己的的威信、得得到他们们的信任任无疑是是首要的的工作内内容。
一一向自信信的我，从从没想到到这个过过程远比比我想像像得艰辛辛 担担任部门门主管近近半年，我我发现自自己还是是没完全全得到员员工的信信任比比如：我我们在探探讨一个个计划的的时候，他他们总是是站在我我的对立立方，说说白了就就是“唱反调调”我支支持和看看好的计计划，有有人一定定会技巧巧性的阐阐述这个个计划有有多么不不合时宜宜；相反反，我提提出反面面看法的的计划，他他们却在在字里行行间的表表示：头头儿，你你是不是是不信任任我？ 唉唉，我只只是就事事论事，还还不是出出于对计计划如何何更好地地完善，而而希望给给他们更更多的意意见这这里哪有有什么信信任不信信任啊，真真是让我我百口难难辩……… 有有一次，在在一个论论证会上上，一位位业务骨骨干在无无法说服服我之后后，终于于脱口而而出：“你是不不是不信信任我的的能力呀呀？我在在这个部部门已经经两年多多了，我我非常了了解咱们们的市场场环境，以以及我计计划的切切实性………”潜潜台词似似乎在说说，你这这个来了了不到半半年，还还水土不不服的家家伙有完完没完？？你以为为就你高高明吗？？ 事事后，我我也反思思，也许许自己是是曾受日日企文化化影响太太深，非非常看重重过程、细细节的监监控和管管理，对对于这个个粗放惯惯了的团团队，他他们会认认为我的的种种行行为是“出于不不信任”。
看看来，没没有在一一起打拼拼多年，没没有感情情基础想想获得信信任还真真不容易易 还还有一次次，我无无意中听听到下属属在办公公室聊天天小王王说：“咱们头头儿是不不是有‘‘被害妄妄想症’’啊？”接着，他他就痛说说我如何何不信任任他，其其实我哪哪是不信信任，分分明是在在帮他的的方案出出主意、想想办法 可可是听到到下属有有相似的的感受时时，我也也不得不不反求诸诸己：我我从潜意意识中不不信任下下属吗？？我真正正了解我我的下属属吗，包包括他们们的能力力、性格格和心理理需求？？我该怎怎么去信信任他们们呢？ 场场景二：：危机时时刻的不不信任 随随着市场场竞争的的加剧，公公司的业业务受到到来自同同行的强强烈冲击击公司司也在调调整战略略，紧缩缩产品线线，甚至至开始酝酝酿裁员员在这这种形势势下，公公司内部部多少有有些人心心惶惶作作为部门门主管，我我很清楚楚自己责责任重大大，不仅仅要安抚抚下属的的情绪，还还要扛住住上面施施加下来来的裁员员压力 在在日常的的工作中中，我也也只有通通过更严严格的管管理，来来保证部部门的业业绩然然而，我我的种种种严格管管理却被被下属理理解为刁刁难，以以至于有有的下属属认为我我是为了了保住自自己的职职位，出出卖他们们的利益益。
一一次，我我向一个个下属指指出他工工作中的的问题后后，他却却和我结结下了怨怨，还和和另外一一个同事事说：“他是不不信任我我的能力力，还是是要通过过不信任任把我挤挤走？”我真没没有想到到，原来来在他看看来的不不信任，也也能成为为我实施施办公室室政治的的武器 原原来，员员工并不不信任我我，他们们不相信信主管正正在想办办法与他他们同舟舟共济真真是可悲悲！我原来并不不信任他他 场场景一：：习惯于于“有罪推推论” 我我的助理理是一个个非常精精明能干干的人前前几天，我我交给了了她一个个任务：：总结部部门上半半年的个个人业绩绩，并作作一个全全面的部部门总结结 助助理如期期将总结结发到了了我的邮邮箱然然而，令令我大吃吃一惊的的是，她她竟然没没有将数数据和去去年做对对比我我非常气气愤地叫叫她到办办公室来来，问她她到底怎怎么回事事，是不不是根本本没有重重视这件件事？还还是认为为这等小小事是大大材小用用？ 尽尽管我看看得出助助理表情情委屈，但但她并没没有过多多地解释释过了了一会，她她又打来来，告告诉我：：她刚才才查了一一下邮件件的已发发记录，数数据对比比在另外外一个附附件中。
她她刚才没没有解释释，是以以为自己己忘记发发了，请请我再看看一下 我我赶紧又又看了一一下邮件件，果然然还有一一个附件件自己没没有收，却却误会了了下属我我赶紧回回发了一一封邮件件，表扬扬她总结结得非常常好 尽尽管这是是件小事事，但我我不得不不进行自自我检讨讨：误解解的本身身是出于于对她工工作态度度的不信信任，而而这种“有罪推推论”的逻辑辑，不仅仅是对下下属职业业化素质质的否定定，还暴暴露了自自己管理理能力的的缺陷 情情景二：：信任过过头就是是放任 信信任下属属，是领领导者对对下属品品质、能能力的充充分肯定定，但是是对于现现在越来来越不靠靠谱的年年轻员工工，我实实在是不不敢轻易易信任他他们 一一次，我我将工作作交给了了一个很很信任的的下属做做，让他他一周后后交给我我其间间，我也也问过他他工作进进展程度度，他都都告诉我我：正在在稳步推推进然然而，一一周后工工作的结结果却让让我震惊惊，实在在太令人人失望了了我的的经验告告诉我：：信任下下属虽然然必要，但但千万不不能过分分，否则则容易走走上另一一个极端端——放任任 作作为主管管，我希希望下属属可以时时常向我我汇报和和沟通，虽虽然不至至于一事事一汇报报吧，也也是越勤勤越好，这这样我才才能控制制工作的的结果。
我我宁愿让让下属认认为我不不信任他他们，也也绝不能能允许因因放任导导致的恶恶果 情情境三：：合作者者，为什什么无端端不信任任？ 我我的部门门经常需需要与其其他部门门进行沟沟通和合合作然然而，在在这个过过程中，我我却发现现我们彼彼此都并并不那么么信任对对方每每个部门门都在盯盯着自己己的一亩亩三分地地，为自自己的部部门争取取最大的的利益，然然而整体体的利益益却可能能受到伤伤害 我我总觉得得市场部部主管在在背后搞搞小动作作——他和和一位副副总的关关系非常常好，总总在替自自己的部部门争取取利益，而而将一些些费力又又不讨好好的工作作推给我我们部门门于是是，在接接下来的的工作任任务分配配中，只只要是市市场部力力争的工工作内容容，我就就会与他他们争而而在合作作中，市市场部主主管总在在怀疑我我的工作作进展和和质量，还还开玩笑笑说：可可别拖我我们的后后腿呀于于是，我我们常常常在互相相监视，互互相挑毛毛病，互互相找错错，以防防他人的的过错嫁嫁祸在自自己身上上这样样互不信信任的合合作，又又怎会愉愉快呢？？还不如如都让我我们部门门自己干干来得轻轻松呢 你你说，现现在这个个信任怎怎么那么么难呢？？是不是是只要有有利益纷纷争的地地方，就就一定难难有信任任呢？又又该如何何去彼此此信任呢呢？ 许许多主管管通常更更注重管管理风格格和管理理技巧对对团队的的影响，为为此不遗遗余力。
而而事实上上，勇于于承担、真真诚、尊尊重人、善善于倾听听这些基基本品质质，才是是你最需需要让员员工感受受到的………赢得下属信信任的“基本功功” 分分享《管管理成就就生活》里里的智慧慧欧洲著名管管理学者者弗雷德德蒙德··马利克克在他的的《管理理成就生生活》一一书中，专专门拿出出一个小小章来讨讨论信任任问题，他他认为这这是有效效管理的的六大原原则之一一如果一个个管理者者能够成成功地获获得并保保持员工工对他的的信任，他他就取得得了一项项非常重重要的成成就，即即建立了了一个坚坚实的管管理环境境他在书书里说而而这种坚坚实的管管理环境境，可以以使管理理中的失失误———这是不不可避免免的，不不至造成成严重的的后果 让让我们来来看看在在马利克克眼中，作作为部门门主管，如如何才能能赢得来来自下属属和同事事的。