Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.CAE人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力力资源管管理诊断断报告分分为六个个部分，第第一部分分是对人人力资源源状况的的综合分分析，第第二部分分到第五五部分分分别对人人力资源源管理的的规划与与招聘、培培训与发发展、考考核、薪薪酬等四四个方面面进行诊诊断，第第六部分分是针对对问题给给出解决决方案第一节 综综述一．思路综述中首先先分析TT公司原原有的人人事管理理体制，然然后从年年龄、专专业等方方面分析析人员结结构并与其发展战战略要求求的人员员结构进进行比较较分析，最最后分析析现有人人力资源源管理职职能的执执行情况况，以此此说明重重建整个个人力资资源管理理体系的的必要性性和迫切切性二．主要内内容T公司是由由一个科科技型企企业与一一家生产产厂合并并组成的的，两者者在管理理上存在在差异，工工厂一直直是国有企业业管理方方式，多多数员工工希望通通过合并并后的一一系列变变革改进进现状，但但有一部部分工厂厂员工不不认同这这个方式式，变革革中因此此存在阻阻力总总体上，TT公司的的人力资资源管理理观念有有所进步步，但是是人力资资源管理理仍然停停留在传传统国有有企业的的管理模模式上，已已经不能能满足TT公司发发展的需需要。
CAE在对对人员现现状分析析发现，TT公司人人员结构构不合理理：开发发人员和和销售人人员比例例过小，两两者一共共只占公公司员工工总数的的12%%，中高高层管理理人员年年富力强强，但绝绝大多数数（766%）是是技术出出身，缺缺乏管理理技能，且且学历水水平偏低低；技术术队伍年年龄结构构合理，但但教育层层次、职职称水平平偏低；；没有研研究生以以上学历历的技术术人员，半半数以上上的技术术人员是是助理工工程师及及以下职职称，销销售队伍伍主要是是青壮年年，但人人数太少少，主要要是技术术出身，没没有人经经过营销销专业教教育，工工人队伍伍年龄结结构合理理但教教育层次次、职称称水平太太低，有有近655%的工工人是初初中以下下文化水水平T公司人力力资源管管理的功功能薄弱弱，以各各直线部部门干部部的经验验化管理理为主，尤尤其缺乏乏绩效考考核体系系，人力力资源方方面目前前出现的的问题已已制约了了企业的的发展，员员工普遍遍缺乏竞竞争意识识、缺乏乏工作压压力由由于缺乏乏绩效评评估，没没有有效效的激励励，干好好干坏差差不多，员员工逐渐渐失去进进取心TT公司进进一步的的发展迫迫切需要要规范有有效的管管理，尤尤其是通通过合适适的人力力资源管管理来调调动员工工积极性性，增强强公司的的竞争力力，人力力资源管管理模型型的运用用是形成成完善的的人力资资源管理理体系的的基础。
报告目录 规划与招聘培训与发展考核薪酬 建议综述工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系 原有管理体系比较完整伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大人才流失较大在改革中面临阻力T公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式 管理体系不完善在执法中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍受到国有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其现代人力资源管理技能缺乏对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才成为改革中的动力，但也因此产生高期望值 中高层管理理人员年年富力强强，但绝绝大多数数技术出身，缺缺乏管理理技能，且且学历水水平偏低低 技术队伍年年龄结构构合理，但但教育层层次、职职称水平平偏低 销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低，主要是科技出身，没有人经过营销专业教育 人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部经验化管理为主职能主管部门人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的运用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针楷体表示目前缺乏的职能 工人队队伍年龄龄结构合合理，但但教育层层次、职职称水平平太低 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后缺点优点 缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到法治的转变人 治·人为因素太多不利于企业的进一步发展·易形成集权，随意性·揣摩领导意图，看上级脸色行事·扼杀积极性，创造性人才流失法 制·市场经济发展的必然·利于授权、利于企业的近一步发展·有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争·易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源管理模式的运用内部环境因素·企业发展的战略·企业目标·组织文化·领导者的风格和经验外部环境·劳动法·宏观经济环境·同行业国内的竞争激烈程度·劳动力的供给·本企业所在地区的经济发展状况人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘·人力资源规划·工作分析·职位设计·招聘和筛选培训和能力开发·入职培训·在职培训·职业生涯培训计划绩效考评和激励·绩效考评·激励薪资福利·工资·奖金·福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节 规规划与招招聘诊断断一．思路CAE从行行为、结结果两个个方面去去寻找TT公司在在人力资资源规划划和招聘聘上存在在的问题题。
二．主要结结论人力资源规规划必须须和T公公司的发发展战略略紧密结结合，TT公司目目前的人人力资源源管理与与T公司司发展战略的的结合处处于行政政事务性性结合阶阶段具具体表现现为T公公司的人人力资源源管理只只限于一一些日常常的招聘聘、薪资资计算发发放等事事务，人人力资源源管理对对战略的的影响以以及和战战略的联联系都不不明显工工厂的人人力资源源规划沿沿袭过去去计划性性特点，岗岗位规划划是从安安排人的的角度出出发来制制定人员员编制，存存在大量量岗位工工作不饱饱满等岗岗位编制制不合理理现象，而而且缺乏乏人力资资源补充充等自主主权，无无法形成成适合公公司发展展的人才才梯队，人人员配置置上遵循循“人人有有工作”目标，导导致有许许多人员员不符合合岗位要要求对于规划和和招聘的的所需要要的基础础工作———工作作分析，TT公司做做得非常常不好，没没有明确确的工作作说明和和工作规规范，造造成岗位位职责不不明确，存存在大量量的岗位位重叠，工工作职责责无人具具体承担担，许多多工作不不安排就就没有人人员去做做，关键键岗位人人手不足足成为各各部门普普遍反映映的现象象工厂人员的的来源比比较单一一，导致致缺乏活活力TT公司在在人员招招聘上，已已走向社社会，但但市场人人才的优优势并未未能发挥挥出来，而而且对外外招聘人人员缺乏乏安全感感。
T公公司的招招聘已向向科学规规范化努努力，工工具比较较全面，但但缺乏科科学的操操作，人人员内部部调配缺缺乏合适适的程序序，员工工没有主主动权 报告目录 规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述 人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有 T公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段人力资源管理类型 特 点 职能部门行政事务性结合合人力资源管理限于日常事务行政部单向结合合人力资源管理根据战略规划要求实现功能人事部双向结合合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理部一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源总监第三节 培培训与发发展诊断断工厂的人力规划沿袭过去计划性特点Ø 岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱和Ø 迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军Ø 各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队Ø 人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能Ø 岗位规划：从安排人员负责角度出发制定人员编制Ø 人员补充：由总公司统一安排，缺乏自主性Ø 教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主Ø 人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定T公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足Ø 岗位规划：严格限制编制Ø 人员补充：根据业务需要严格标准进入Ø 教育培训：实践中的学习为主Ø 根据人员能力考虑工作安排Ø 岗位编制严格，工作紧凑Ø 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军Ø 人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求Ø 工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划Ø 公司总体经营计划缺乏长期规划Ø 人力资源部对经营状况不了解Ø 没有预先对人员需求进行详细分析Ø 业务需要用人时向领导临时提出Ø 领导临时拍板决定人员供给Ø 人力资源部对人才市场了解不足Ø 缺乏后备人员Ø 大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求Ø 工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管Ø 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责Ø 大量工作重叠Ø 不能有效地进行人员评价Ø 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象研发项目人手不 营销人员少，技术足导致项目不能 素质下降，需要开正常进行 发人员支持 外部招聘 内部挖潜公司人才缺乏研发部门营销部门解决方法市场营销人员缺乏成熟技术人员缺乏工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。
缺乏“鲶鱼”效应不具备具备T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定招聘人员的待遇身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同外人员激励效果不同外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论T公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作知识测评性格测评面 试试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独使用效果并不佳，尤其面对小样本情况下其结果只能作为人事测量专家的借鉴，不能作为评分使用面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法内部招聘的优势Ø 合理利用现有人力资源Ø 充分发掘内部人才潜力Ø 提供员工内部发展机会Ø 引导员工自我提高Ø 促进形成内部竞争机制Ø 内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘Ø 内部晋升由领导考虑任命Ø 员工处于被动接受安排地位，无主动性第三节 培训训与发展展诊断一．思路 本报告主要要通过大大量的访访谈总结结和调查查问卷所所反映出出的有关关培训需需求和员员工发展展方面的的信息来直接接揭示出出培训和和员工发发展工作作中面临临的问题题。
二．主要结结论T公司缺乏乏培训规规划，培培训的不不足使得得公司不不能整体体提升员员工知识识与技能能仅有有的培训训方式缺乏针对对性、实实践性、自自主性和和交流性性，培训训效果欠欠佳，不不能够满满足要求求员工工靠自学学来提高高自己T公司各类类人员参参加过的的培训都都很少，调调查显示示，544%的员员工没有有参加过过任何培培训，一一年参加加两次以以上培训训的员工工只有44%，另另外只有有不到三三成的管管理人员员参加过过管理技技能培训训，销售售人员没没有参加加过技术术知识培培训T公司缺乏乏对人员员的能力力开发和和个人发发展指导导，令员员工无归归属感和和发展目目标，工工作动力力仅来源源于自身身的发展展目标和和责任感感在决决定晋升升时，没没有明确确的标准准，主观观因素大大，往往往是出于于挽留人人员的目目的，而而且是以以资历为为主，对对能力的的考虑不不足，既既未起到到激励作作用，对对公司和和个人的的发展也也不利多多数员工工处于不不满和茫茫然状态态，人员员流失隐隐患大员员工普遍遍希望在在T公司司成长的的同时，看看到个人人职业发发展的希希望，但但由于缺缺乏职业业生涯发发展规划划，无法法引导员员工将个个人目标标与组织织目标协协调一致致。
报告目录规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述培训作为人力资源管理的重要功能在T未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化研发人员不能赶上发展趋势，技术优势减弱企业文化培训管理人员难以有效行使管理职能管理知识培训技术知识培训市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争差培训营销技能培训沟通技能培训潜能开发培训人际关系不够融洽新员工培训基本未开展开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新员工熟悉环境慢，不利于迅速适应已初步开展员工的培训与T的发展未能结合起来，主要是自主学习欠缺发掘潜力，培养长期竞争力的培训专业知识和技能不满足业务对人员的需要在职业无规划、无引导 基本培训不完全，缺乏对公司文化，经营哲学等的主动引导 表示T没有技能培训员工入职培训企业文化培训配合个人发展的短期培训专业知识长期的培训计划与方向在职培训和自学销售人员T培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求组织分析、工作分析、个人分析l T的发展目标是什么？l 各BU特点是什么？l 各BU人员的条件怎样？ l 人员的个人发展道路怎样？l T目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发展相结合l T的培训安排随意性大，无详细的计划l 培训缺乏与人员的充分沟通l 缺乏针对不同层次的不同安排l 培训活动简单，主要是课堂讲授l 缺乏现代意识的引导l 无培训的总结和评估在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T培训的主要工作培训需要确定拟订培训计划培养技能、传授知识、塑造态度目标设置进行培训活动培训的总结和评估仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳 +学习的立方体模型人员特点培训内容可选择的培训方式l 有经验l 有一定的技巧l 寻找能力的提高 l 基础知识l 管理l 技巧l 方式创新l 课堂讲授l 案例分析l 讨论交流l 现场学习l 模拟练习l 角色扮演更多自主性DGFHT做法：对技术人员无专门培训，大部分人员参加的培训是以开发部门为客户所做的培训AB更多实践性EC更多交流性工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者新员工培训 外派学习 技术知识培训 管理技能培训销售技能培训 具体工作所需特殊技能培训工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者T缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感高低引导方向理想状态目前状况可能的退变失落低高人员的工作动力人员感受不到T对个人发展的关心和指导激励考核聘用录用时无明确的在T内发展方向的指导培训人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求使用上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？个人内在驱动（个人发展+责任）晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利晋升目的晋升标准晋升决定常常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为依据多于以能力为依据主要由总经理或厂长决定，主观印象起主要作用，缺乏持续的绩效考察缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值在职业生涯涯发展规规划中，多多数员工工处于不满和和茫然状状态 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚可 已充分发挥资料来源：：T公司司调查问问卷T公司的员员工职业业发展规规划不明明朗，与与员工的的职业发展目标标和需求求相矛盾盾，人员员流推隐隐患大有14％员工想离或即将离开T公司 资料来源：T公司调查问卷缺乏职业生涯发展规划，无法引导T员工将个人目标与组织协调一致有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将T公司作为培训中心，提高自身素质，等待机会。
但个人机会未必是T的机会有个人的发展目标，希望并相信随T业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与T的需要相符无个人的发展想法，T很稳定安逸，在T混下去A员工的几种心态员工所感知的公司发展CCCBC大部分员工感受到公司发展BABBBAACA个人发展设想除了物质激励外，员工希望在企业成长的同时，看到个人职业发展的希望资料来源：T公司调查问卷l 公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需要，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会l 近九成的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展第四节 考考核诊断断一．思路依据对象和和指标对对考核进进行分类类，细致致分析每每一类考考核的执执行过程程，归纳纳和总结结考核方方面存在的问问题二．主要结结论合并前的工工厂考评评情况是是对工人人采取工工时考核核，科室室人员和和技术人人员无考考核（技技术人员员参与项目时时由主任任主观评评价贡献献），中中层干部部通过民民主评议议会进行行笼统的的评价，副副厂级干干部由厂厂长、书书记进行行评价，面面对厂长长的考核核是通过过经营指指标的完完成情况况来确定定。
工时考核：：工时的的确定没没有统一一标准科室人员：：无评价价，无法法监督，多多数工人人认为科科室人员员服务意意识不强强技术人员：：对技术术人员的的评价依依赖于技技术负责责人，受受主观因因素影响响太大，高高学历的的人才得得不到重重视中层干部：：民主评评议方式式的评价价并不能能反映起起真实业业绩，只只能使老老好人受受益高层领导：：评价指指标主要要考虑利利润大小小，没有有对长期期指标的的考核一般员工：：没有正正式考核核，不利利于员工工的发展展，也不不利于公公司的发发展考考核结果果的体现现没有明明确制度度，也未未体现出出与业绩绩相关的的激励效效果，奖奖金与个个人考核核结果缺缺乏联系系合并前的公公司情况况是所有有人员都都由总经经理考核核，总经经理由董董事会考考核总总经理并并不非常常清楚地地了解每每位员工工的实际际业绩，评评价准确确性不能能得到保保证；中中层对下下属没有有考核权权，导致致了越级级指挥和和越级汇汇报现象象大量存存在；缺缺乏科学学的考评评指标，评评价中只只有量的的指标，对对态度、能能力以及及合作精精神都缺缺乏考虑虑；考核核结果与与激励没没有必然然联系，只只是通过过年度奖奖金体现现部分，奖奖励作用用不能及及时发挥挥，奖励励的效果果减弱。
报告目录规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述工厂目前的考评情况考评方法工人根据工时考核员工科室人员无考核技术人员无考核，参与研发项目由主任主观评价贡献中层干部民主评议会对中层干部进行模糊笼统的评价副厂级干部厂长、书记评价厂级干部上级考核评价经营指标工时考核有利于准确评价工人工作效果，但执行中的问题影响了这一方法小批量与大批量质量与数量的关系工人创新影响工时工时制定可由几个部门进行，无统一标准，随意性大质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量要求，如美观等科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确工时制定的科学性科室人员无评价，导致对科室人员无监督，多数工人认为科室人员服务意识不强公司 工厂考核的对象仅限于干部层，对员工不存在系统的考核，不利于员工的发展塑造优秀员工良好职业习惯的形成职业态度考评记录个人能力的积累能力考评记录长期贡献的反映业绩考评记录l 对员工缺乏评价l 对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）l 不能及时发现员工优点与不足l 不能有针对性地提高员工技能l 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成对技术人员的评价依赖于技术负责人，导致受主观因素的影响太大l 研究人员流失严重l 高学历人员得不到重用l 公司的人才管理思想得不到贯彻l 企业的研发队伍没有形成合力个人喜好无标准不透明对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益上级被考评人员下级人员同级人员相关部门l 中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价l 各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素考评业务领导考评考评业务协作业务配合业务指导考评上级被考评人员下级人员同级人员相关部门对领导层的评价指标单一客户服务产品质量技术地位战略性指标利润财务指标单一的经营指标使企业领导对企业长远发展考虑不足考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果厂长、书记工业总公司根据经营情况发奖金由厂长、书记协商奖金数目，数额有限无奖金无副厂长、总工室主任一般员工员工看不到与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起其期望值。
T公司评价情况考评方法职能管理人员总经理评价营销人员总经理评价技术人员总经理评价中层干部总经理评价副总总经理评价总经理董事会考核经营指标T的考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允GM在考评中起了决定的作用上级：CM考评l 总经理对大多数员工的工作了解不深l 各级管理人员的作用不能发挥l 越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在同级人员相关部门被考评人员业务配合业务协作考评下级人员T的激励主要体现各种年终红包，不足以给人员充分的动力晋升给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我发展的需要能力主要工作职责业绩加薪肯定业绩和能力的直接和长期表现奖励鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥上级的鼓励和表扬令人员随时感到关注和尊重的简单方法肯定业绩的直接表现奖金主要方法缺乏科学的考评指标，无法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展主观的考评，只能使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求人员能力和公司业绩不断增长人员对检查不足之处挖潜，提高人员的工作能力公司对人员的引导人员对检查不足之处，修正努力人员的工作态度CC丢失的增长CB引导并激励人员的合作精神人员合作性C其他指标如回款，毛利，费用，客户数量等等人员明确努力向，分析自身并激励其进一步努力AA人员分析自己完成情况，引导激励其发掘自身潜力量（额）指标科学的考评指标 各指标的作用个人发展设想中层管理人员8%开发人员8%技术人员8%职能人员4%工人22%影响比较大40%影响很大10%影响不大/没有影响50%对工厂和T的调查显示，半数的员工认为工作努力一点/松懈一点对月底/年底奖金影响不大或没有影响考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型外在奖赏工作绩效努力和品质对任务的认识感受到的公平奖赏内在奖赏满足感绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素绩效考评的正确与否是员工满意度的因素之一感觉到的努力与奖赏的关系员工努力奖罚的效值第五节 薪酬诊诊断一．思路本报告通过过大量的的统计数数据反映映了员工工对于薪薪酬体制制的意见见，从此此折射出出Ｔ公司司薪酬管管理方面的问问题。
二．主要结结论工厂薪酬福福利体系系构成为为技能工工资、岗岗位工资资、生产产奖金和和其他，技技能工资资基本根根据工龄决定，没没有体现现技能的的差异；；岗位工工资没有有体现岗岗位价值值的不同同，只要要是级别别相同，岗岗位工资资就相同同；生产产奖金实实际是工工时工资资，管理理人员按按平均工工时乘以以系数发发放；效效益工资资和补贴贴不论岗岗位相差差无几薪薪酬福利利制度完完全没有有体现出出公平和和激励Ｔ公司的薪薪酬体制制是典型型的“拍脑袋袋”决定和和“大锅饭饭”体制CCAE调调查显示示，在内内部公平平感方面面与内部部其他人人相比，超超过七成成（722%）的的员工对对目前的的收入水水平不满满意；在在外部公公平感方方面与在在外单位位的同学学、朋友友相比，近近八成（779%）的的员工对对目前的的收入水水平不满满意；在在自我公公平感方方面与工工作的付付出相比比，超过过八成（884%）的的员工对对目前的的收入水水平不满满意大部分员工工认可大大级差，以以价值为为基础等等现代薪薪酬设计计理念 报告目录 规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述员工薪酬设计的三种模式高稳模式l 薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人绩效关系不大。
个人收入相对稳定l 基本工资占主要成分，福利水平比较提高奖金主要根据公司状况按比例或者平均发放l 有比较强的安全感，但是缺乏激励功能l 薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定在不同的时期，薪酬起伏大l 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小在基本薪资部分，实行计件工资等形式l 激励性较强，但员工缺乏安全感高弹性模式折衷模式l 既有弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力l 这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配工资技能工资岗位工资生产奖其他l 主要包括效益工资和各类补贴l 效益工资不论职位高低，表现好坏，都是60元l 各类补贴所有的人员基本一样l 就是工时工资各管理岗位按平均工时乘以系数发放l 执行公司多年前制定的各岗位工资标准l 主要是有工龄来决定，没有表现出实际工作中真实“技能”的差异l 在次项上，一个老工人的工资比一个大学生高出很多工厂现行薪酬福利体系构成 = + + +工厂现行的酬薪福利制度完全没有体现出公平与激励 = + + 津贴应该是基本稳定和平均的，它是高刚性和低差异性的。
各管理岗位和研发岗位都按照平均工时乘以系数，就是典型的“大锅饭”，而且系数的差距没有拉开厂长有时不如工人多按照级别和工种定岗，缺乏对各个岗位标准的量化评价例如，只要是正科级，就都拿150元，而没有体现出各科室之间的差异名义上的“技能工资”变成了“年头工资”，本意对技能的提倡和鼓励变成了“熬年头”，让年轻人看不到希望，心里的失落感很重没有真正体现“按劳分配”的原则，没有对员工，尤其是年轻员工的激励性工资技能工资岗位工资生产奖其他开发人员的销售额３％提成奖金获得大部分人的认同，但也受到部分人的质疑员工反映观点一：他们是应该的，创造了价值观点二：他们是应该的，但不能拿太多了，应该有封顶观点三：工作是大家一起做的，没有大家的支持也不可能出成果，应该大家都有奖金，他们可以拿多一些分配方式l 由开发室自己分配，无具体办法，不透明，缺乏监督，内部人员产生不公平感l 导致技术保密，不利于内部技术交流平均≠公平l 为什么会是这个数？l 各个岗位的重要性一样？l 每个人干好干坏一个样？l 下属不能够拿得比上级多吗？l 每个员工是如何定级的？所有人都是30元新招大学生500转正后700一般职员800中级职员1000高级职员1200部门经理1400公司级经理1600交通补贴岗位工资工资T公司的薪酬是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”制度 = +薪酬机制仍旧保持大锅饭不变，缺乏激励效果收入差距小，资历是工资的主要因素薪酬差距l 与外部相比，较好的收入水平是大家珍惜这份工作机会的根本原因，联社尤其突出l 不同岗位间产生的横向不公平感，挫伤员工的积极性，工作热情不高。
l 不同级别收入差距小生产的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人至于滥用权力弥补利益的不足，也是在所难免不同岗位、不同级别权责差距大职责差距 研发人员 科室职工 工人 营销人员 管理人员横向公平：科室职员认为研发、营销和管理人员工资水平合适，科室和工人的工资水平低横向公平：研发人员认为研发和营销人员工资水平低，科室职员和工人工资水平合适，各有五成的研发人员认为管理人员工资水平高或适合横向公平：营销人员全部认为自己的工资低，研发、工人、管理人员工资水平适合，各有五成的营销人员认为科室职员工资水平低或适合横向公平：管理人员认为公司各类人员的工资水平都低，尤其是管理、营销和科室人员 对于某上市公司管理层，主要技术、销售人员拿高额年薪的现象，员工认为访谈中，大部分员工认为，在目前职责状况下，最高与最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明强调管理者责任前提下，相当多人员赞同拉开更大差距■要想大发展，让各类员工发挥出作用，必须拉开差距■他们的收入差距太大，这是剥削■有多大价值，拿多少报酬，理所应当■他们是上市公司，我们是国有企业，没法比■其他技术人员15%职能人员15%工人55%销售人员15%18%17%23%36%6%技术人员0%职能人员20%工人76%销售人员4%对于拉大差距，大部分员工已能接受，但仍有相当一部分员工不能理解工人66%员工一方面普遍认为谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的报酬高，但另一方面，尤其是工人认为大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是技术人员、管理人员还是工人■不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬■大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术、管理人员■谁为企业创造的价值高，谁就应该获得回报高■其他l 无制度化，内外部人力资源未得到合理使用和配置l 培训投入不足l 培训引导不足l 培训无制度l 无人力规划l 不能满足公司长期发展目标要求规划招聘培训发展考评酬薪激励人力资源管理无系统性T人力资源中存在的问题总结职能人员10%技术人员7%销售人员10%中层管理人员7%3%11%29%57%l 员工发展与企业发展目标未有效结合l 薪酬制度造成内外不公平感l 薪酬激励效果不佳l 激励手段单一l 激励不足l 缺乏规范考评，经验居多l 考核结果无用途第六节 人人力资源源管理建建议一．思路依据呈现的的问题，针针对性地地给出具具体改进进办法。
二．主要结结论初步提出如如下人力力资源管管理的建建议：（1） 加强人力资资源规划划，从公公司长远远发展角角度建设设员工队队伍，根根据公司司的经营营目标，制制定相应应的人力力资源措措施2） 规范招聘制制度，建建立公司司“优良雇雇主”形象，采采用严格格的招聘聘程序3） 建立员工发发展制度度，完善善培训体体系，引引导人力力资源开开发4） 对人员的主主动引导导，协调调人员的的个人能能力发展展与公司司需要在在公司制制定职能能人员发发展途径径、技术术人员发发展途径径、营销销人员发发展途径径以及工工人的发发展途径径，引导导各类人人员按照照公司要要求不断断提高自自身能力力5） 建立一套完完善的绩绩效考评评体系，综综合考评评各类人人员的能能力、业业绩和主主要工作作职责等等方面，作作为各类类人员奖奖金、晋晋级等的的依据；；对总经经理的考考核应采采取董事事会年度度直接考考核的方方法，除除了财务务指标应应增加管管理改进进指标，并并将考核核结果用用于年底底奖金的的核算；；对中高高层管理理者（总总经理除除外）的的评价应应采取季季度3660度的的考评方方法，考考核主体体的考核核纬度及及权重各各有不同同；对工工人、一一般职员员评价应应采取按按月直接接上级考考评方法法，一般般职员考考核业绩绩、态度度和能力力，工人人考核完完成工作作数量、质质量和纪纪律遵守守情况；；对营销销人员的的评价应应采取季季度直接接上级考考评方法法，考核核内容为为业绩、态态度和能能力三个个方面，每每一个方方面都有有具体的的指标。
6） 在满足公司司发展的的前提下下实现公公平、合合理，通通过岗位位评价实实现内部部公平，通通过外部部薪酬调调查实现现外部公公平，通通过业绩绩考核实实现自我我公平；；采取保保守的薪薪酬政策策，平稳稳过渡，然然后，逐逐步拉开开差距，提提高工资资水平、提提高浮动动工资比比例薪薪酬包括括工资和和奖金，工工资包括括基本工工资和浮浮动工资资，基本本工资包包括岗位位工资和和年功工工资；奖奖金包括括年终红红包和特特殊贡献献奖年年终红包包分配考考虑三个个主要方方面：公公司目标标完成情情况，部部门目标标完成情情况和个个人年度度业绩评评估结果果，特殊殊贡献奖奖由总经经理办公公会确定定 报告目录 规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述规范招聘制度，建立T“优良雇主”形象针对营销、研发人员、专业职能人员每年确定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇政策；按岗位说明、职能要求筛选人员，严格按编制制定、招聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、总经理批、试用、正式聘用程序进行与招聘人员签定正式劳动合同，与在职员工同等待遇，促进招聘人员认同感和安全感公平对待规范招聘程序确定招聘政策人力规划建议l 加大人员培训发展力度l 强化以质量为主的管理指标l 加大营销队伍和技术队伍建设l 建立完善的考核机制加强人力资源规划，从T长远发展角度建设T员工队伍T经营设计原则l 扩大规模l 强化营销l 提高质量l 有效制约和激励原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍原则四：以薪酬考核制度为核心，立足与于绩效体系原则三：立足与T公司整体考虑其可行性原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人转向法治原则一：人力资源管理的目标从T整体经营目标出发进行考虑。