泓域咨询/交换机项目运营管理方案交换机项目运营管理方案目录一、 项目概况 2二、 公司基本情况 6三、 产业环境分析 8四、 全球网络安全市场概况 9五、 必要性分析 9六、 排序问题描述 10七、 两个作业中心的排序 14八、 员工任务指派 15九、 制订服务作业计划的方法 17十、 生产调度 20十一、 概述 22十二、 质量管理新发展 23十三、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理 27十四、 6σ管理的兴起及在世界级公司的实践 36十五、 6σ质量项目的团队架构 37十六、 质量检验 38十七、 统计质量控制 41十八、 质量的起源发展和功能 44十九、 质量屋 45二十、 信息技术及其对运营管理的影响 50二十一、 自动化技术及其对运营管理的影响 54二十二、 投资方案分析 60建设投资估算表 62建设期利息估算表 63流动资金估算表 65总投资及构成一览表 66项目投资计划与资金筹措一览表 67二十三、 经济收益分析 68营业收入、税金及附加和增值税估算表 69综合总成本费用估算表 70利润及利润分配表 72项目投资现金流量表 74借款还本付息计划表 76一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx集团有限公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xxx（待定）4、项目联系人：唐xx（二）主办单位基本情况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。
公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制当前，国内外经济发展形势依然错综复杂从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。
新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约96.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资35642.71万元，其中：建设投资28915.52万元，占项目总投资的81.13%；建设期利息638.28万元，占项目总投资的1.79%；流动资金6088.91万元，占项目总投资的17.08%。
五）项目资本金筹措方案项目总投资35642.71万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）22616.72万元六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13025.99万元七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：67500.00万元2、年综合总成本费用（TC）：54575.65万元3、项目达产年净利润（NP）：9433.11万元4、财务内部收益率（FIRR）：18.97%5、全部投资回收期（Pt）：6.16年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28606.28万元（产值）八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间二、 公司基本情况（一）公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。
公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制当前，国内外经济发展形势依然错综复杂从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。
二）核心人员介绍1、唐xx，中国国籍，1976年出生，本科学历2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理2018年3月起至今任公司董事长、总经理2、毛xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师2002年11月至今任xxx总经理2017年8月至今任公司独立董事3、向xx，1957年出生，大专学历1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2018年3月至今任公司董事4、陈xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事5、于xx，中国国籍，1977年出生，本科学历2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事三、 产业环境分析2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。
2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶四、 全球网络安全市场概况随着信息化程度的不断加深，数据安全和隐私问题越来越重要网络安全事件频发并导致严重的经济损失，整体网络安全形势不容乐观，强化网络安全的需求日益增强在全球各国政策的有力推动下，全球网络安全产业规模进入持续增长阶段根据赛迪咨询发布的《2019中国网络安全发展白皮书》，预计到2021年，全球网络信息安全市场将达到1，648．9亿美元五、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。
2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位六、 排序问题描述排序就是确定各个作业在作业中心的处理顺序所以，单件小批生产系统的作业计划就是排序问题在服务业中也涉及排序问题，例如，大学里的排课就是典型的服务业排序问题，要把班级、课程、教师、教室和时段全部确定下来1、排序的目标和任务排序的目标有以下几个：•满足顾客或下一道工序的交货期要求；•流程时间最短，即各项作业在加工过程中所消耗的时间最少；•准备时间最短或成本最小；•在制品库存最低；上述目标往往不能同时达到排序要完成的任务有：•分配作业、机器、人员到作业中心或者其他特定地点；•决定作业执行的顺序2、排序准则为了得到所希望的排序方案，人们提出了很多排序准则迄今为止，人们已提出了100多个排序准则，在实际中常用的有以下几种1）先到先服务准则优先选择最早进入可排序列的作业，也就是按照作业到达的先后顺序进行加工。
2）最短作业时间优先准则优先选择作业时间最短的作业3）交货期最早优先准则优先选择完工期限最紧的作业4）最短松弛时间优先准则优先选择松弛时间最短的作业所谓松弛时间，是指当前时点距离交货期的剩余时间与工件剩余加工时间之差最长剩余作业时间优先准则优先选择余下作业时间最长的作业5）最长剩余作业时间优先准则优先选择余下作业时间最长的作业6）最短剩余作业时间优先准则优先选择余下作业时间最短的作业7）最多剩余作业数优先准则优先选择余下作业数最多的工件8）最小临界比优先准则优先选择临界比最小的作业所谓临界比，是指作业允许停留时间与余下作业时间之比9）随机准则随机地挑选出一项作业这些排序准则各具特色FCFS准则适用于服务业的排队按SPT准则可使作业的平均流程时间最短，从而减少在制品量EDD准则、SCR准则及SST准则可使作业延误时间最小MWKR准则使不同工作量的作业的完工时间尽量接近LWKR准则使工作量小的作业尽快完成MOPNR准则与MWKR准则类似，但更多地考虑了作业在不同作业中心上的转运排队时间3、排序问题的分类排序问题有不同的分类方法最常用的分类方法是按机器、零件和目标函数的特征分类按机器的种类和数量不同，可以分成单台机器的排序问题和多台机器的排序问题。
对于多台机器的排序问题，按零件加工路线的特征，可以分成单件作业排序问题和流水作业排序问题零件的加工路线不同是单件作业排序问题的基本特征；而所有零件的加工路线完全相同，则是流水作业排序问题的基本特征按零件到达车间的情况不同，可以分成静态的排序问题和动态的排序问题当进行排序时，所有零件都已到达，可以一次对它们进行排序，这是静态的排序问题；若零件是陆续到达，要随时安排它们的加工顺序，这是动态的排序问题按目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题譬如，同是单台机器的排序，使平均流程时间最短和使误期完工零件数最少实质上是两种不同的排序问题按目标函数的情况，还可以划分为单目标排序问题与多目标排序问题另外，按参数的性质，可以划分为确定型排序问题与随机型排序问题所谓确定型排序问题，指加工时间和其他有关参数是已知确定的量；而随机型排序问题的加工时间和有关参数为随机变量这两种排序问题的解法本质上不同因此，由机器、零件和目标函数的不同特征以及其他因素上的差别，构成了多种多样的排序问题4、排序问题的基本假设条件为了便于分析研究，建立数学模型，必须对排序问题给出一些假设条件下面给出六个最基本的假设条件1）一项作业不能同时在几个作业中心上加工。
2）作业在加工过程中采取平行移动方式，即当上一个作业中心加工完后，立即送到下一个作业中心加工3）不允许中断一项作业一旦开始加工，必须一直进行到完工，不得中途停止插入其他作业4）每个作业过程只在一个作业中心完成5）作业数、作业中心数和加工时间已知，作业时间与加工顺序无关6）每个作业中心同时只能加工一项作业此外，在考虑排序问题时，假定作业中心数有限，劳动力充足，不考虑由于劳动力缺少而使作业中心无法运转的现象5、排序问题的数学表示1967年康维等人首先提出用4个参数表示排序问题的方法有了这4个符号，就可以简明地表示不同的排序问题七、 两个作业中心的排序（一）n项作业在两个作业中心的排序这种情况是指作业序列中有n项待确定加工顺序的作业，这些作业要顺次经过两个作业，中心，即都是先在第一个作业中心加工，然后移动到第二个作业中心加工解决n项作业由两个作业中心来加工的排序问题有约翰逊和贝尔曼准则，常称Johnson准则在这种情况下，其目标函数是加工周期最短，这种规则的算法程序如下步骤1：在全部作业中，找出加工时间最短的作业（当有时间相同时，任意选取其中的一项）步骤2：如果最短的加工时间发生在第一个作业中心，则把相应的作业排在第一位；如果最短的加工时间发生在第二个作业中心，则把相应的作业排在最后一位。
步骤3：把所确定的作业从作业序列中去掉，再重复步骤1和步骤2，直至确定了全部作业的加工顺序为止值得说明的是，按照Johnson准则确定的排序方案可能不止一个当然，所确定的排序方案对应的加工周期都相等且最短二）特殊条件下三个作业中心的排序问题当作业中心为三个时，排序问题就开始变得复杂起来，至今仍然没有一个通用的求解方案，只能用试算法寻优这种情况是指作业序列中有n项待确定加工顺序的作业，这些作业要顺次经过三个作业中心，即所有作业都是先经过第一个，再经过第二个，最后经过第三个作业中心八、 员工任务指派1、员工任务指派问题描述实际工作中经常会遇到这样的问题：有数个工程项目，可以由几个工程小组来完成，但每个工程小组完成不同工程项目的成本或效率不同那么，如何把工程项目分配给不同的工程小组呢？类似的问题还有很多，如把不同的区域分配给不同的营销团队，把不同的设备维修任务分配给不同的维修工人等这类问题所涉及的就是员工任务指派概括起来，员工任务指派就是把不同的任务分配给不同的工程小组值得庆幸的是，对这类问题可以运用一种叫作匈牙利算法的方法快速地找到最优解2、解决员工任务指派问题的匈牙利算法匈牙利算法是求解极小型指派问题的一种方法，这种方法最初由W.W.Kuhn提出，后经改进而成，解法因基于匈牙利数学家DénesKönig和JenöEgerváry给出的一个定理而得名。
匈牙利算法适用于一对一配对组合要求每项任务都必须只分配给一位员工，每位员工都有能力完成任一任务，各分配方案的成本已知，且固定不变匈牙利算法的步骤如下1）找到每行的最小数，每行的数减去最小数，得到一个新表2）就新表，找到每列的最小数，每列的数减去最小数，得到一个新表3）用总数最少的横线或竖线覆盖最新得到的表格中所有的零，如果横线与竖线的数量之和等于表的行数，得到最优表，转向（6），否则转向（4）4）把表中所有未被覆盖的数减去其中的最小数，并将这个最小数加到横线与竖线交叉点上的数上，被覆盖的其他非交叉点上的数不变，得到一个新表5）重复（3）和（4），直到获得最优表，即覆盖其中所有零的横线与竖线之和等于表的行数6）从只有1个零的行或列开始，这个零所对应的行与列就给出了一个分配方案，把这个零所对应的行与列划去重复这一步骤，直到把全部任务都分配完毕匈牙利算法是面向极小型指派问题的如果要解决的是效率或利润最大的问题，只需要把表中所有数据减去其中的最大值，然后再按照上述6个步骤即得最优分配方案九、 制订服务作业计划的方法1、服务运营策略为使服务的易逝性及顾客参与服务过程的影响达到最小，通常采取以下两种策略。
1）在顾客需求调查的基础上，提供模块化的服务产品，如饭店的菜单或快餐店的食品2）将部分作业与顾客分离例如，宾馆的服务员总是在顾客不在时才清扫房间，以做到互不干扰再如，饭店总是设置前台和后台，以减少顾客不必要的参与2、服务作业计划针对不同类型的企业，应采用不同的制订服务作业计划的方法一般来说，制订服务作业计划有两种基本的方法：将顾客需求分配到服务能力的不同时段内，即安排顾客需求；将服务人员安排到顾客需求的不同时间段内，即安排服务人员1）安排顾客需求安排顾客需求就是根据不同时间可利用的服务能力来对顾客排序在这种方式下，服务能力保持一定，而适当地安排顾客的需求，以提供准时服务和充分利用能力实际上常用的方法有三种：预约、预订和排队等候1）预约通过预约给予顾客特定的服务时间这种方法的优点是能为顾客提供及时的服务并提高服务系统和服务人员的效率医生和律师是使用预约系统提供服务的典型例子采用这种方法时应注意设计好预约时间，否则当顾客到达后等待时间过长时，会导致顾客不满同时，还要制订好顾客迟到或没有赴约的预案2）预订预订系统类似于预约系统，但它通常应用于顾客接受服务时需占据或使用相关的服务设施的情况，如酒店、飞机经常使用预订系统。
预订系统的主要优点在于：给予服务管理者一定的提前期来做出服务计划，以充分利用服务设施而且，预订时通常要求顾客支付一定数额的抵押金，这样可减少毁约的发生3）排队等候由于顾客到达的随机性与服务时间的随机性，即使服务能力再充分的系统也会出现排队现象排队分析已在服务系统设计中做了较详细的介绍2）安排服务人员安排服务人员就是将服务人员安排到顾客需求的不同时间段内它是通过适当安排服务人员来调整服务能力，以满足不同时间段内的不同服务要求这种方式通常用于需要快速响应顾客的需求，且需求总量可以预测的情况采用这种方式的典型例子有：邮局营业员、护士、警察、商场营业人员、公交汽车的司售人员的工作日以及休息日的安排一般说来，类似于制造业企业的生产计划，服务业企业也要首先制订全年、每个月以至每周的人员需求计划，在此基础上，通过作业排序方法把人员计划转换成每个人的日常轮班计划下面介绍一种安排服务人员的方法，它可以保证在满足需要的前提下，使每位员工都能连续两天休班这种方法的具体步骤如下1）确定需求明确一个周期内，每天需要的员工数量这里的周期可以是一周，也可以是10天，还可以是一个月2）找数组在一个周期内，把相邻的两个数看作一个数组。
找到这样的数组：其中大的那个数不会超过其他任意一个数组中大的数如果有不止一个这样的数组，就选择数组中两个数之和最小的那个数组如果数组中两个数之和也相等，就随机选择一个数组不妨把选中的数组称为小数组3）确定休班日期就每一个员工，让其在剩余需求数中的小数组对应的两天休班4）更新需求员工的人数安排完一名员工休班后，将没安排休班的日期对应的需求量减掉1，即是新的人员需求量以此类推，直至把全部员工的休班时间都确定下来为止十、 生产调度生产调度是指生产调度部门行使调度权力，协助各级行政领导指挥生产，协调各部门工作，处理生产中出现的问题生产调度是执行生产作业控制的重要职能1、生产调度的作用生产调度主要有三个作用•检查作业计划的执行情况，掌握计划执行情况，及时采取必要的调整措施；•检查作业的准备情况，督促和协调有关部门做好生产准备工作；•根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节、各工作协调、均衡地进行生产2、生产调度要坚持的原则生产调度通常要坚持五个原则1）计划性原则以计划指导生产、全面完成计划是生产调度的主要目标2）预见性原则生产调度要有预见性，及时准确掌握生产信息，预测和推断生产发展趋势，及早发现生产中出现的问题，并进行纠正。
3）集中性原则影响生产过程的变化因素很多，生产调度经常涉及企业多个部门，必须坚持集中统一原则，保持调度的权威性4）关键点原则生产调度工作应将重点放在关键工序（瓶颈）或环节上5）及时性原则在生产调度中，发现偏差就及时采取措施纠正，以免造成更大的损失3、生产调度的工作制度生产调度包括值班、会议和报告三项制度1）值班制度为了随时掌握生产情况，应建立调度值班制度工作班、车间和工厂都要设值班调度员，以便及时发现并随时处理生产中临时出现的问题，并填写调度值班记录，做好调度工作的衔接2）会议制度调度会议是解决生产过程中问题的一种团队管理方法日常调度会定期举行，主要通报一段时间的生产进展情况以及需要解决的问题除日常调度会议之外，还经常召开现场调度会议，及时解决现场突发性与临时性的问题3）报告制度为了使企业各级管理者都能及时了解生产进展，需要建立调度报告制度调度报告有书面的正式报告和口头的非正式报告两种方式正式调度报告一般按照企业调度工作要求，定期对某段时间的生产调度情况进行总结性报告，把存在的问题与解决措施和建议作为报告的内容提交给主管生产的经理非正式报告就是在调度过程中随时向上级或有关部门报告出现的异常情况。
十一、 概述生产作业控制就是对作业计划的实施情况进行监控，发现作业计划与实际完成情况之间的偏差，采取调节和校正措施，以确保计划目标的实现如果说作业计划的功能是预先安排作业活动，那么生产作业控制的功能就是根据产量、质量、进度、成本、收率等评定生产实绩的各种标准，对与生产相关的活动实施实时调度生产作业控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和作业计划的重要手段十二、 质量管理新发展1、质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识1987年，国际标准化组织正式颁布了ISO9000系列标准第1版（即1987版）自此，在全球范围内掀起了ISO9000热潮，迅速被各国标准化机构和企业认同和采用，并广泛应用于各种类型的组织经过1994版、2000版、2008版几次改版，该组织2015年9月正式发布ISO9001：2015标准，形成了ISO9000：2015族标准在ISO9000标准制定、修订和完善的过程中，企业认识到质量管理体系建立与有效实施的重要性，在许多国家和地区则建立和发展了若干卓越绩效模式除了美国、英国、法国、德国、日本等发达国家之外，加拿大、新加坡等一些新兴的工业化国家和发展中国家也都建立了国家质量奖计划。
目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计划在这些质量，奖计划中，最为著名、影响也最大的当推日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖日本戴明奖设立于1951年奖励范围为符合标准的任何国家的任何组织，分为戴明奖（个人奖）、戴明应用奖和戴明控制奖三类，奖励的重点是组织统计过程控制的有效性戴明应用奖的评定内容分为：方针、组织及其运营、培训和推行、信息收集、沟通及利用、分析、标准化、控制（管理）、质量保证、效果、远期计划现在，戴明奖已成为享誉世界的质量奖项美国鲍德里奇奖设立于1987年，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的组织该奖项引导企业通过持续的质量改进，并达到卓越的业绩标准而获得顾客满意鲍德里奇奖评定标准的总分为1000分，分为7个方面：领导，战略规划，对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果欧洲质量管理基金会卓越奖设立于1992年评定标准分为能力和绩效两大方面、9个细项两大方面即手段标准和结果标准9个细项包括：领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客满意、社会结果、经营业绩地球是圆的，世界是平的随着经济全球化进程的加速，国际竞争日趋激烈，各类组织（包括营利性和非营利性）都认识到致力于满足甚至超越顾客和相关方的需求和期望是组织生存和发展的基础。
为此，必须建立能够有效运行的质量管理体系，实践卓越绩效模式，实现“顾客满意，持续改进”2、企业质量文化建设得到了前所未有的重视（1）企业质量文化的内涵与外延企业质量文化是指以社会经济发展为背景，在企业长期生产经营活动中，由企业管理层特别是主要领导倡导、员工普遍认同而逐步形成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道德规范、技术知识、管控手段、环境装备等因素的总和企业质量文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心内容只有实现了以企业质量文化为导向，才能有效地优化和提升企业文化企业质量文化由物质层、行为层和精神层三个层面组成物质层是企业质量文化的物质基础，包括生产运营环境和条件、生产运营技术等，也包括业已形成的企业形象、标识等企业为了达到质量目标，必须具备相应的物质条件，如运营场所、设施、作业方法等行为层是以物质层为载体所形成的规范，包括规章制度、标准、准则等这些规章制度、标准、准则共同构成了质量管理体系，是达到质量目标最直接的保证精神层明确了企业的使命、价值观、愿景等的定位其中，使命明确了企业存在的原，因，价值观明确了企业的是非判断标准，愿景明确了企业未来的状态为了贯彻质量方针，达成质量目标，在企业使命与价值观以及愿景中都要包含明确的质量方面的元素。
2）企业质量文化建设的必要性企业质量文化决定着企业产品或服务的质量水平，决定着能否达到或超越顾客满意，是实现卓越绩效的基础，是企业履行社会责任的保证1）社会经济发展的必然要求质量文化的形成与演变是以社会经济发展为背景的随着社会进步和科学技术的长足发展，必须不断优化和提升企业质量文化就中国企业而言，目前企业质量文化建设仍集中在质量理念或意识的探索中，缺乏科学的、系统的规划与实施具体表现为：重理念探索，轻物质建设；重口号标语，轻实际操作；重结果检验，轻过程控制；重定性描述，轻定量分析企业质量文化建设的这种现状与国际社会经济发展现状和现代企业发展水平不相匹配2）企业生存和发展的必然要求今天，随着人们可支配收入和自由时间的增多，价值观的改变，人们对产品或服务的需求日益呈现出多样化，同时对产品或服务的质量提出了越来越严格的要求企业要想满足甚至超越顾客的需求，从而赢得生存和发展空间，就必须重塑企业质量文化中国企业存在的典型问题是：重现实效益，轻长期磨炼；重被动满足，轻主动超越现实效益的逐利性使得改变企业的经营方向具有太大的随意性同时，也正是由于现实效益的导向性，不少企业只愿意满足已知的顾客需求，不愿意挖掘潜在的顾客需求。
十三、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理1、朱兰“质量三部曲”与“质量螺旋”（1）朱兰“质量三部曲”朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部曲”，即质量计划、质量控制和质量改进1）质量计划朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：①设定目标；②确定顾客；③发现顾客需求；④根据顾客需求设计产品；⑤制定作业流程；6根据运行情况制订控制方案朱兰提出的质量计划有别于传统的计划不但强调不同部门的协同，而且强调专业计划方法的应用2）质量控制朱兰列出了实施质量控制的七个步骤：①选定控制对象；②配置测量设备；③确定测量方法；④建立作业标准；⑤判断操作的正确性；6分析与现行标准的差距；①针对差距采取行动朱兰认为，判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成3）质量改进朱兰认为，质量改进有以下步骤：•证实改进的必要性，争取立项；•确立改进项目，设立项目组；•领导对项目进行指导；•组织诊断，确认产生质量问题的原因，并找出主要原因；•对发现的质量问题进行补救；•验证补救措施的有效性；•保持已有成果，实现更高水平上的质量控制朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃。
2）朱兰“质量螺旋”除了“质量三部曲”，朱兰还提出了“质量螺旋”，形象地说明了产品质量的产生、形成和完善过程从朱兰“质量螺旋”可以得出以下结论1）产品质量形成的全过程包括市场研究、开发研制、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务共13个环节这个过程以市场研究为起点，体现了满足需求，以便让顾客满意的理念这是一个循序进行的工作过程，一环扣一环，互相依存，互相促进，不断循环，持续改进2）产品质量的形成过程是一个不断上升、不断提高的过程，每一次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点一一市场研究3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念4）在质量螺旋中，有三个箭头分别指向供应商、批发零售和使用者，说明产品质量的形成过程，还要涉及组织以外的单位、部门和个人所以，质量管理也是一项社会系统工程2、桑德霍姆“质量循环”瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，表述产品质量的形成过程桑德霍姆的“质量循环”和朱兰的“螺旋曲线”异曲同工，都是用来说明产品质量形成过程的可以把质量循环看成是螺旋曲线的俯视图，只是它从13个环节选择了8个主要环节来构图，也称八大质量职能。
3、戴明“PDCA循环”“PDCA循环”是在美国资深质量管理专家戴明提出的PDSA循环的基础上，经日本的企业高管改造而来尽管戴明不认为PDCA循环忠实于其所提出的PDSA循环，天长日久，人们还是把PDCA循环称为“戴明环”PDCA循环给出了质量管理的工作步骤质量管理同生产活动、科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应该分为四个阶段这四个阶段是计划、实施、检查和处理四个阶段构成一次完整的循环过程在PDCA循环的四个阶段中共有八个步骤属于计划阶段的步骤有四个：（1）找出所存在的问题2）寻找问题存在的原因3）找出其中的主要原因4）针对主要原因，研究、制定措施一般通过5WIH分析来制定改进措施why：为什么要制订这个计划what：达到什么目标where：在哪里执行who：由谁来执行when：什么时间完成how：如何实施属于实施阶段的步骤为：（5）贯彻和执行措施，即按规定的目标和方法实实在在地去做属于检查阶段的步骤为：（6）调查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制定的目标相一致属于处理阶段的步骤有两个：（7）巩固措施，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准（制度化和规范化），指出应该怎样做和不应该怎样做。
8）对遗留问题，提交到下一个循环解决PDCA循环可以使质量管理工作更加条理化、形象化和科学化PDCA循环像车轮一样，不断地转动，而且每转动一次就提高一步PDCA循环的四个阶段不是孤立的，而是密切联系的，互相推动，互相促进，使组织不断向前发展4、克劳士比“零缺陷”20世纪60年代，克劳士比在马丁，玛丽埃塔公司工作在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“开头就开好”而闻名他强调预防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法70年代，他成为ITT公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立质量意识1979年，他的《质量是免费的》出版题目是根据ITT公司执行总裁的授意确定的这本书以通俗易懂的术语解释了质量概念按照零缺陷概念，克劳士比认为任何水平的质量缺陷都不应存在为了有助于公司实现共同目标，必须制订相应的质量管理计划下面是他的一些主要观点：•高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的愿望；•管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平；•管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么以及为实现这一目标，基层人员必须做什么；•第一次就做对最经济；•每个人都尽到自己的工作职责；•企业应当追求零缺陷质量水平。
可以从以下几个方面来理解克劳士比提出的零缺陷1）免费在正确的质量上的投入总会有好的回报，即使这个回报不是立竿见影2）追求追求是一种愿景，未必已经达到，或非达到不可3）零缺陷正是因为“质量是免费的”，所以要追求零缺陷，但这并不意味着在一定时期内不计代价地投入在一定时期内，为了企业的生存与发展，应有个最适宜的质量水平区域然而，随着时间的推移，这个区域一定会向更高水平发展，终极但永远也达不到的目标是零缺陷5、费根堡姆“全面质量管理”20世纪60年代初，全面质量管理理论形成，首创者是美国学者费根堡姆博士费根堡姆把全面质量管理定义为：“在充分满足顾客要求的条件下，在最经济的水平上，进行市场调研、设计产品、制造产品、销售产品和售后服务等活动，并把企业各部门有关质量管理的活动构成一种有效的体系全面质量管理有两个核心：其一是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望；其二是永无止境地推进质量改进，即持续不断地改进质量其特点体现在“三全一多样”，即全方位的管理、全过程的管理、全员参加的管理、多种多样的方法和工具概括起来，全面质量管理有以下内涵1）持续改进持续改进就是追求投入产出过程中的所有因素都持续不断地得到改善。
投入产出过程中的因素包括人员、机器设备、原材料、方法、测量和环境，即5MIE2）树立榜样树立榜样就是把在某一方面做得最好的组织作为本组织的榜样，学习其经验，以提高自己的经营管理水平3）授权给职员让一线员工承担一定的质量改进责任，并赋予其为完成改进任务采取必要行动的权力4）发扬团队精神在组织内部不但要倡导全员质量管理，而且要最大限度地实现目标和行动的一致，即发扬团队精神5）基于事实的决策管理的任务之一就是收集和分析数据和资料，并依此做出决策这里要强调指出的是，为了实现有效的质量管理，在做出决策时，需要依据事实而不是个人的主观判断6）活学活用质量管理工具对组织的成员尤其是管理人员进行质量管理技术培训在质量管理实践中，运用科学的质量管理技术进一步，结合本组织的实际，对已有质量管理工具加以改进7）供应商的质量保证质量管理必须向前延伸到供应商，即选择那些实行了质量保证制度，并努力实现质量改进的组织作为本组织的供应商，以确保其生产过程能够及时制造出满足本组织要求的零部件或原材料8）强化“源头质量”观念就是要让组织的每一位成员都忠于职守：一方面把工作做好；另一方面如果出现偏差能够及时发现并主动纠正事实上，组织的每个成员都是自己工作的质量检查员。
当所完成的工作成果传递到下一个环节，或者作为整个过程的最后一步传递到最终用户时，必须保证其达到质量标准6、产品生命周期质量管理从五位质量管理大师的理论可以看到，他们无不重视产品生命周期的质量管理，即从顾客需求调查到设计过程质量管理，从生产过顾客程控制到抽样验收，再到顾客满意度调查的生命周期中集成人员、技术等要素实施有效的质量控制反馈顾客需求调查的主要目的是确定顾客的真正需求可采用的方法包括询问法、观察法和实验法设计质量管理的主要目的是针对顾客的需求，进行产品开发或服务设计，即开发出顾客真正需要的产品可采用的方法包括质量功能展开、可靠性设计、健全设计等方法或技术过程质量控制的主要目的是保证生产过程中影响质量差异的人员、设备、原材料、加工工艺、作业环境、测量等处于受控状态最有效的方法是统计过程控制验收抽样检查的主要目的是把好产品放行的最后一关，使交付顾客或流向市场的产品的不合格率降到最低可根据验收项目分别设计计量特性值抽样方案和计数特性值抽样方案顾客满意度调查的主要目的是评价顾客使用产品后的满意程度顾客满意是主观的、相对的，需要采用一定的方法进行量化处理一个有效的方法是顾客满意度指数测评通过五个阶段的质量管理工作，会或多或少地发现存在一定的质量问题，这就需要进行反思，判断是哪一个或哪几个阶段出现了问题，分析出现问题的原因，采取纠正措施，以便在下一步生命周期循环中得到改进。
产品生命周期质量管理的第一阶段是输入，是出发点，最后一个阶段是输出，是归宿同时，这些活动互相依存，互相促进，周而复始，持续改进，最终实现顾客满意十四、 6σ管理的兴起及在世界级公司的实践20世纪80年代，当一家日本公司从摩托罗拉手中买走摩托罗拉在美国的一家电视机制造厂后，在很短的时间内摩托罗拉的这个电视机厂在日本人手里像变戏法一样，电视机的缺陷率降到原来摩托罗拉公司管理下的1/20正是在这一时期，摩托罗拉和通用电气先后放弃了电视机的生产，甚至整个美国都放弃了电视机的生产今天GE仍然有电冰箱生产线，但与中国海尔相比，已显得微不足道了电视机、电冰箱真的无利可图，成为鸡肋了吗？显然不是，直至今天，日本的电视机仍为中国及其他发展中国家的顾客所青睐，中国的冰箱则畅销欧美正是在这个背景下，1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治，费歇尔，即后来柯达的CEO创立了一种质量管理新方法，这种革新性的改进就是6σ方法就在同时，美国政府为了提高国内产品的质量，于1987年设立了马尔科姆，鲍德里奇奖在随后的几年时间，摩托罗拉在全公司范围内推行6σ方法，鲍勃，高尔文提出初始目标：未来5年中，使质量提高10倍当然摩托罗拉公司的绝对目标是产品质量达到6σ。
生根发芽，开花结果，摩托罗拉公司于1989年赢得了马尔科姆，鲍德里奇国家质量奖该公司取得了以下成就：所带来的节约额累计达到140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%；销售额增长5倍；利润每年增加20%1996年年初，杰克•韦尔奇领导的GE实施三大战略举措：6σ、全球化和服务GE认识到：GE的生存有赖于顾客满意，顾客满意度决定于产品或流程的质量、价格和交付期6σ是解决质量问题既治标又治本的方法事实上，正是GE真正把6σ这一高度有效的质量管理战略变成了管理哲学和实践，从而形成一种企业文化，首创并培养了“冠军”“黑带大师”“黑带”“绿带”等不同层次的骨干除摩托罗拉、GE等先行者，其他世界级公司也先后推行了6σ项目，这些公司有：德州仪器（1986）、ABB（1993）、霍尼韦尔（1994）、西屋（1996）、西门子（1997）、诺基亚（1997）、亚马逊（1999）、索尼（1997）十五、 6σ质量项目的团队架构6σ质量项目的成功实施有赖于6σ团队的建设6σ团队的关键成员包括冠军、黑带大师、黑带和绿带冠军是6σ计划的领导者，负责批准6σ的项目计划，对项目做出预算，排除一切妨碍计划执行的障碍黑带大师是6σ项目的中坚力量、教练，负责培训、指导黑带和绿带，参与项目的讨论与评价，并能提出建议及要求。
黑带大师具备丰富的统计方法与技术知识黑带是专职从事6σ项目的骨干力量，负责实现DMAIC模型中的具体步骤及方法绿带是半专职的6σ项目成员，职责与黑带类似，接受过DMAIC程序的培训，兼任其他业务十六、 质量检验1、检验数量和检验频度（1）产品检验数量的确定检验数量就是检验产品的数量，依产品的不同而异对量大且成本低的产品如回形针、爪钉和木杆铅笔等，因漏掉不合格品所造成的损失非常低，同时生产这些产品的过程通常相当可靠，以致废品很少，所以一般只需进行少量检验对量小且价值高的产品如飞机、大型舰船和运载火箭等，因某一部件的失效不但导致产品功能的失效和惊人的财产损失，还会给人类带来灾难性的危害，所以对这类产品要进行大量检验，甚至是逐件检验除了上述两种情况，对自动生产线上的产品，可选择自动检验在实际质量控制中，检验数量根据检验费用和预期的漏检不合格品所发生的费用来决定显然，随着检验数量的增加，检验费用会随之增加，而因漏检不合格品所发生的费用就会减少传统的观点是与总费用最低所对应的检验数量就是最优检验数量目前的观点是，只要减少不合格品，就会降低成本，所以检验数量越多越好2）检验频度的确定检验频度就是检验的频率程度，主要依赖于生产过程处于非受控状态的比例和拟检查批量的大小。
对一个稳定的生产过程，就不需要进行频繁的检验，而对一个非稳定的或近期有质量问题的生产过程，就要加大检验频度对小批量的生产过程需要抽取大量样本，而对大批量生产过程，抽取的样本可相应地少些2、检验点的确定因为每一项检验都会增加产品或服务的成本，所以检验位置的确定至关重要检验点就是检验位置就制造业而言，有以下典型的检验点1）原料或外购件入库前，即要控制源头质量2）成品出厂前就发生的费用来说，在工厂内部处理不合格品比在顾客那里要低得多3）高附加值操作之前最不经济的是由高技能的工人使用高精尖的机器设备去加工不合格的半成品4）在不可逆转工序之前陶器在烧制之前可返工，一旦烧结，不合格品就只能被弃掉或作为次品降价处理5）在一道覆盖性工序之前油漆、电镀和安装往往会掩盖产品的某些缺陷，所以必须在这些工序开始之前对产品进行一次检验在服务领域，检验点通常是采购的原材料和物资的入库点、服务窗口和已经完成的服务项目（如已修理好设备、汽车等）3、检验地点的确定在某些情况下需要进行现场检验例如，当检查船身的裂缝情况时，就要求检查人员到船上检查而当进行药品试验、食物样品分析、金属强度测试、润滑剂的流动黏性测试时，在实验室里进行效果更好。
下面是集中（通常为实验室）检验和现场检验各自的特点，检验人员可以参考这些特点，并根据具体要检验的产品来确定检验地点集中检验的特点有以下六项：•可进行一些特殊项目的检验，如可进行药品的毒理和药理分析；•设备精良；•检验环境良好，低噪声、无震动、无粉尘；•按事先制定好的检验规程进行操作，结果更为准确；•由训练有素的检验人员进行检验；•等待检验结果的时间较长，有时为了等待检验结果可能会使生产中断一段时间现场检验的特点有三个：•可避免外来因素对检验结果的影响，如样品的损坏或样品在带到实验室的过程中所发生的理化性质的变化；•可以很快得到检验结果，以便迅速做出决策；•检验设备、试剂、操作规程或人员等有一定的限制十七、 统计质量控制1924年，来自贝尔实验室的美国数理统计专家休哈特制定了第一张控制图1930年，同样来自贝尔实验室的数学家道奇与罗米格编制了第一批抽样数表1931年休哈特的《工业产品质量的经济检验》一书问世，统计质量控制理论逐步形成统计质量控制就是应用统计抽样原理，抽取一部分产品（零件），对这些产品的主要质量特性给予数量测定，并经过统计分析来判断产品质量的情况和趋向，借以预防和控制不合格品的产生。
它的主要特点是，从质量管理的指导思想上看，由事后把关变为事前预防；从质量管理的方法论上看，广泛深入地应用了数理统计的原理和方法1、质量散差的原因质量散差是指按一定标准制造出来的大量同类产品的质量所存在的差异质量散差有下列几个来源：人员、机器设备、原材料、方法、环境及测量等要求上述条件绝对保持不变是不可能的，因此产品质量散差就必然存在对于这几个来源的散差原因还可以归为两大类：偶然性原因和必然性原因偶然性原因又称随机性原因或不可避免的原因这种原因所造成的质量散差比较小，如机床的微小振动、原材料性质的微小差异、刀具的正常磨损、夹具的微小松动、工人操作技术的微小变化等这些因素的出现是带有随机性的，一般不易识别，且难以消除，即使勉力消除，往往在经济上也是不合算的必然性原因又称系统性原因或可以避免的原因这种原因往往突然发生，对产品质量影响较大，且前后是一致的，如机床、刀具严重磨损，设备调整不准，夹具严重松动，或者材料中混入了不同材质、规格的原材料等这类原因一般容易识别和查找，并且易于采取措施进行消除一般说来，偶然性原因引起的误差往往表现为产品质量特征值分布的离散性，而必然性原因引起的误差则反映在质量特征值分布的离散性与集中性，并且更多地表现在分布的集中性上。
假如生产过程中影响产品质量发生变化的原因全部属于偶然性原因，就称生产过程处于统计控制状态在这种情况下，不仅是已在这个稳定过程中制造出来的产品，而且正在制造和将要制造的产品的质量都有可靠的保证；反之，若有必然性原因在起作用，影响着产品，质量的变异，那么就表示生产过程脱离了统计控制状态，应该及时发出警报，分析原因，采取措施，确保生产过程重新回到统计控制下的稳定状态划分偶然性原因与必然性原因是相对的随着科学技术的进步，某些偶然性原因的机理或规律一旦被人们准确地掌握，就当作必然性原因对待了2、控制图统计质量控制的主要工具是控制图控制图是按样本序号或时间顺序绘制的有关产品质量的样本统计量图形在图上有中心线及上下两条控制界限中心线是产品质量特性的分布中心，即均值，上下控制界限是允许产品的质量特性在此间的变动范围如果要求产品的合格率为99.7%，那么就可以选择平均数加减3g作为上、下控制界限3、计量特性值控制图计量特性值控制图的管理和控制对象为长度、重量、时间、强度、成分及收缩率等连续量这里介绍两种计量特性值控制图，即均值控制图和极差控制图4、计数特性值控制图计数特性值控制图主要以不合格品数、不合格品率、缺陷数等质量特性来控制产品质量。
5、控制图的观察与分析绘制控制图的目的就是根据控制图中样本点的分布形态推断生产过程是否处于受控状态如果生产过程中只。