泓域/旅游用品公司企业战略管理规划旅游用品公司企业战略管理规划目录一、 企业的资源 2二、 核心竞争力 3三、 内部环境分析的重要性 5四、 价值创造 7五、 价值链分析 8六、 可持续竞争优势的四个标准 16七、 稳定型战略的优缺点 21八、 稳定型战略的适用条件 22九、 紧缩型战略的优缺点 25十、 紧缩型战略的类型 26十一、 公司简介 30公司合并资产负债表主要数据 31公司合并利润表主要数据 31十二、 产业环境分析 32十三、 总体要求 32十四、 必要性分析 35十五、 项目风险分析 36十六、 项目风险对策 38十七、 发展规划 40十八、 SWOT分析说明 48一、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复制我们一般把前者称为有形资源，后者称为无形资源1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产有形资源最容易加以辨认和评估，实体资产和金融资产都能够被识别，并且可在公司的财务报告中予以估价但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值，因为它忽略了一些无形资源。
因此，每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值，就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿，随着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视在企业激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形资源变得非常重要但是，就公司的财务报告而言，无形资源大部分还是不可见的对于美国公司来说，一般的核算原则排，斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法不过，在2004年，可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元，微软的品牌价值大约是613.7亿美元，而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元无形资源被排除在资产负债表之外，或被过低地估价，这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因无形资产在使用中不会被消耗掉，事实上，如果运用得当，无形资产在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长例如，日本本田公司拥有多汽缸科技专利，它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。
又如，佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技，这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品除此之外，佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机，装在照相机里，如今更用于影印机内这些技术都可以说是公司最重要的无形资产二、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力核心竞争力凸显了公司的竞争力，反映了公司的独特个性核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力在这些行动中，公司比竞争对手表现得更好，凭借这些行动，公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一作为一种能力，研发活动是这种核心竞争力的来源具体来说，苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力通过强调研发能力，苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式，进一步表明了创新是公司的核心竞争力零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力独特、时尚的店面设计与知识型，技术型员工相结合，为顾客提供了上佳的服务苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。
这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力三、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论而鲁梅尔特的研究发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的，存在于企业自身的某种特殊因素在起作用研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据由此以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，逐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视。
所谓资源基础理论，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策资源基础理论基于两个假设作为分析前提：第一，企业所拥有的资源具有“异质性”；第二，这些资源在企业之间的“非完全流动性”因此，企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势资源基础理论实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略例如，迈克尔•波特认为，在多种管理技术（如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略当企业满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足四、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值与竞争对手相比，沃尔玛利用“天天低价”的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值公司的核心竞争力越强，为顾客创造的价值就越大归根结底，为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者结合所创造的只有以企业的核心竞争力为基础，公司的业务层战略才是有效的因此，成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性，并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么过去，公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向，并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位这种强调行业特征和竞争战略的做法，低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。
事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，决定了战略的选择五、 价值链分析迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链，如图3—2所示企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间价值链是一个模板，公司可以用它来分析成本定位，并且识别能促进战略实施的各种方式价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用很多方法来度量价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时，公司就获得了一个或多个竞争优势一）基本活动企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动，包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。
5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于像联想这种生产PC的企业而言，服务则成为竞争优势的核心来源然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用二）辅助活动除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视，它们往往也具有创造价值的潜力在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产2、技术开发每项价值活动都包含技术大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。
与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链，而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动，又支持整个价值链4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成基础设施通常支持的是整个价值链，而不是单项活动价值链蕴含了以下三种含义1）企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系2）每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意，顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值3）不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响迈克尔•波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。
企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底只有两种：成本领先和标新立异如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析模型的内涵总体来说，一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：第一，让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值；第二，让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动只有满足这两个条件，公司才能不断地为顾客创造价值，并有机会收获这一价值三）价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一类产品也都有自己的价值链大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务，因此在组织内部的价值链也会有多条仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势价值链分析的一般步骤如下1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。
大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定的规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果价值链分析是一种很实用的分析工具，在实际中，价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，例如，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源此外，宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其他方面此外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动企业的产品最终成为买方价值链的一部分：标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需要获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力因此，价值链分析中务必要明确以下几点1）单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源2）一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势3）企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意4）企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值六、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。
核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。
只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力评估这一标准时，公司需要回答—个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。
如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。
多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。
四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和业绩表现的影响这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值需要注意的是，公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力（即资源和能力既不是有价值的，也不是稀缺的，并且还可以模仿和替代），那些能产生竞争对等性的能力，以及暂时的或可持续的竞争优势的能力，则应当得到公司的支持如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性在这种情况下，公司应该继续培育这些能力，同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力七、 稳定型战略的优缺点1、稳定型战略的优点稳定型战略意味着保守稳妥地向前发展，并不是不发展，归纳总结，稳定型战略具有以下一些优点1）企业的经营风险相对较小由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道，避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其他战略态势来说，显然要容易得多3）能避免因发展过快而导致的弊端在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。
4）能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长型战略的一个必要的酝酿阶段2、稳定型战略的缺点但是，稳定型战略也有不少缺陷1）稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题2）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性稳定型战略的优点和缺点都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施只有这样，才能保证稳定型战略的优点充分发挥八、 稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。
但是，有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略这些企业般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件1、外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几个方面1）宏观经济状况会影响企业所处的外部环境如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度增长因此，由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略，以适应外部环境2）产业的技术创新度如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡，这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定型战略3）消费者需求偏好的变动这一点其实是决定产品系列稳定度的一个方面，如果消费者的需求变动较为稳定的话，企业可以考虑采用稳定型战略4）产品生命周期或行业生命周期。
对于处于行业或产品的成熟期的企业来说，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提高企业的市场占有率、改变市场的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略5）竞争格局如果企业所属的行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定型战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的2、企业内部实力当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但这不意味着所有的企业都适于采用增长型战略如果企业资源不充分，如资金不足、研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长型战略的要求时，就无法采用扩大市场，占有率的战略在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位当外部环境相对稳定时，资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。
当外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业，如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑采用稳定型的战略九、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合如果不采用紧缩型战略，企业在面临—个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景；相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害2）一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
十、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略与此相适应，紧缩型战略有以下特征1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等3）紧缩型战略具有明显的短期性与稳定型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展积蓄力量根据实施紧缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类一）抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些赢利的产品，以获得继续使用的资金4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨二）放弃战略在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。
放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出2）公司战略上的阻力如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业，务的放弃会使其他有关业务受到影响3）管理上的阻力企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题三）清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略但在确实毫无希望的情况下，尽早地制订清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。
因此，在特定的情况下，清算战略也是一种明智的选择要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值十一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：任xx3、注册资本：740万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-9-197、营业期限：2011-9-19至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标 （三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13110.2710488.229832.70负债总额7526.426021.145644.82股东权益合计5583.854467.084187.89公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入29584.2023667.3622188.15营业利润5541.414433.134156.06利润总额4905.373924.303679.03净利润3679.032869.642648.90归属于母公司所有者的净利润3679.032869.642648.90十二、 产业环境分析江苏，简称”苏”，位于中国大陆东部沿海，地跨北纬30°45'~35°08'，东经116°21'~121°56'。
公元1667年因江南布政使司东西分置而建省省名为“江南江淮扬徐海通等处承宣布政使司”与“江南苏松常镇太等处承宣布政使司”合称之简称江苏辖江临海，扼淮控湖，经济繁荣，教育发达，文化昌盛地跨长江、淮河南北，拥有吴、金陵、淮扬、中原四大多元文化及地域特征江苏地处中国东部，地理上跨越南北，气候、植被也同样同时具有南方和北方的特征江苏省东临黄海，与上海市、浙江省、安徽省、山东省接壤江苏与上海、浙江共同构成的长江三角洲城市群已成为6大世界级城市群之一江苏人均GDP、地区发展与民生指数(DLI)均居全国省域第一，已步入“中上等”发达国家水平十三、 总体要求指导思想以推动旅游业高质量发展为主题，以深化旅游业供给侧结构性改革为主线，注重需求侧管理，以改革创新为根本动力，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，坚持系统观念，统筹发展和安全、统筹保护和利用，立足构建新发展格局，在疫情防控常态化条件下创新提升国内旅游，在国际疫情得到有效控制前提下分步有序促进入境旅游、稳步发展出境旅游，着力推动文化和旅游深度融合，着力完善现代旅游业体系，加快旅游强国建设，努力实现旅游业更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。
基本原则以社会主义核心价值观为引领，让旅游成为人们感悟中华文化、增强文化自信的过程，推动旅游业实现社会效益和经济效益有机统一牢固树立安全意识，切实做好防范化解重大风险工作充分认识做好新冠肺炎疫情防控工作事关旅游业发展全局，将疫情防控要求贯彻到旅游业各环节、各领域，坚决切断疫情通过旅游渠道传播的链条以人民为中心，更好满足大众特色化、多层次旅游需求，发挥旅游业综合带动作用，释放“一业兴、百业旺”的乘数效应，创造更多就业创业机会，更好服务经济社会发展服务构建新发展格局，创新体制机制，广泛应用先进科技，推动旅游业态、服务方式、消费模式和管理手段创新提升，发展智慧旅游尊重自然、顺应自然、保护自然，牢牢守住生态底线，增强生态文明意识，合理利用自然资源，加快推动绿色低碳发展发展目标到2025年，旅游业发展水平不断提升，现代旅游业体系更加健全，旅游有效供给、优质供给、弹性供给更为丰富，大众旅游消费需求得到更好满足疫情防控基础更加牢固，科学精准防控要求在旅游业得到全面落实国内旅游蓬勃发展，出入境旅游有序推进，旅游业国际影响力、竞争力明显增强，旅游强国建设取得重大进展文化和旅游深度融合，建设一批富有文化底蕴的世界级旅游景区和度假区，打造一批文化特色鲜明的国家级旅游休闲城市和街区，红色旅游、乡村旅游等加快发展。
旅游创新能力显著提升，旅游无障碍环境建设和服务进一步加强，智慧旅游特征明显，产业链现代化水平明显提高，市场主体活力显著增强，旅游业在服务国家经济社会发展、满足人民文化需求、增强人民精神力量、促进社会文明程度提升等方面作用更加凸显展望2035年，旅游需求多元化、供给品质化、区域协调化、成果共享化特征更加明显，以国家文化公园、世界级旅游景区和度假区、国家级旅游休闲城市和街区、红色旅游融合发展示范区、乡村旅游重点村镇等为代表的优质旅游供给更加丰富，旅游业综合功能全面发挥，整体实力和竞争力大幅提升，基本建成世界旅游强国，为建成文化强国贡献重要力量，为基本实现社会主义现代化作出积极贡献十四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。
2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位十五、 项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。
目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。
高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险十六、 项目风险对策（一）加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力二）采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇，积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入，尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。
三）政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险，公司一方面应抓住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资另一方面要注意控制成本和技术研发，保持公司的核心竞争力四）市场风险对策1、加强市场开拓加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体制，采取必要的宣传和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成本，以高质量和低成本占领市场通过以上措施扩大和稳定市场份额，抵御市场变化带来的风险2、加大产品宣传力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络，建立高素质的销售队伍企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式，向顾客宣传、展示公司产品，吸引客户推动产品销售，逐步扩大客户群，以降低市场风险因素的影响五）技术风险对策公司将加大对技术研发高投入项目运营过程中将进一步引进高素质的专业人才，建立高水平的技术研发中心，提供先进的研发条件，加强产学研合作和国内外专家的学术交流，紧跟世界行业的前沿信息，不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品，注重自主创新和自主知识产权管理，不断增强公司的核心竞争力，以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击六）资金风险对策密切关注汇率变化，利用各种金融工具防范汇率风险。
签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币，或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币十七、 发展规划（一）公司发展规划1、发展计划（1）发展战略作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进公司顺应产业的发展趋势，以“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展2）经营目标目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打造成为行业的标杆企业2、具体发展计划（1）市场开拓计划公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐主要计划如下：a、密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联动机制，提高公司对市场变化的反应能力； b、进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性； c、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感； d、在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率。
2）技术开发计划公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识产权保护等方面展开公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的维护为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制定，不断提高企业的整体技术开发能力3）人力资源发展计划培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞争力和可持续发展的原动力随着经营规模的不断扩大，公司对人才的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现为此，公司将重点做好以下工作：a、加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才；b、加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体素质；c、加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度和自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和。