全面预算管理操作实施手册（讨论稿）中国电信全面预算管管理操作作实施手手册（讨论稿）二○○三年年-123 -目录第一章 战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系 6第一节 战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理关系系图 6第二节 全全面预算算的概念念、目的的及作用用 81. 全面面预算的的概念 82. 全面面预算的的目的及及作用 8第三节 全全面预算算的组成成部分 10第二章 全全面预算算管理体体系的组组织架构构与职责责分工 11第一节 组组织架构构的总体体设置与与机构定定位 11第二节 决决策机构构 121. 组成成部门 122. 组成成人员 123. 预算算管理主主要职责责 124. 流入入/流出表表单或信信息 13第三节 常常设执行行机构 151. 组成成部门 152. 预算算管理主主要职责责 153. 流入入/流出表表单或信信息 16第四节 执执行机构构 191. 组成成部门 192. 销售售部门 193. 营销销部门 224. 固定定资产投投资部门门 245. 运行行维护部部门 266. 战略略规划部部门 287. 人力力资源部部门 318. 行政政部门 33第三章 全全面预算算管理流流程操作作说明 36第一节 战战略目标标确定 361. 范围围 362. 控制制目标 363. 主要要控制点点 364. 特定定政策 365. 涉及及部门 366. 流程程说明 37第二节 预预算启动动 391. 范围围 392. 控制制目标 393. 主要要控制点点 394. 特定定政策 395. 涉及及部门 396. 流程程说明 407. 职责责分工 41第三节 预预算编制制 431. 范围围 432. 控制制目标 433. 主要要控制点点 434. 特定定政策 435. 涉及及部门 446. 流程程说明 447. 职责责分工 60第四节 预预算预审审批与预预下达 691. 范围围 692. 控制制目标 693. 主要要控制点点 694. 特定定政策 695. 涉及及部门 706. 流程程说明 707. 职责责分工 71第五节 预预算正式式下达 741. 范围围 742. 控制制目标 743. 主要要控制点点 744. 特定定政策 745. 涉及及部门 746. 流程程说明 757. 职责责分工 76第六节 预预算执行行控制 781. 范围围 782. 控制制目标 783. 主要要控制点点 784. 特定定政策 795. 涉及及部门 796. 流程程说明 807. 职责责分工 85第七节 预预算执行行评估 871. 范围围 872. 控制制目标 873. 主要要控制点点 874. 特定定政策 875. 涉及及部门 886. 流程程说明 887. 职责责分工 90第八节 预预算调整 921. 范围围 922. 控制制目标 923. 主要要控制点点 924. 特定定政策 925. 涉及及部门 936. 流程程说明 937. 职责责分工 95第九节 预预算管理理体系的的调整与与更新 961. 范围围 962. 控制制目标 963. 主要要控制点点 964. 特定定政策 965. 涉及及部门 966. 流程程说明 977. 职责责分工 98第四章 公公司与部部门运作作计划 1000第一节 运运作计划划的概念念 1000第二节 公公司年度度运作计计划 1022第三节 部部门年度度运作计计划 1055第五章 全全面预算算编制与与执行评评估管理理体系 1077第一节 建建立全面面预算评评估管理理体系的的意义 1077第二节 预预算管理理考核方方法建议议 1088第三节 公公司全面面经营分分析 1155附录：公司司经营分分析报告告的主要要结构 1199第六章 全全面预算算管理月度度调整体体系 1244第一节 预预算调整整概述 1244第二节 预预算管理理月度调调整体系系内容 1266第七章 全全面预算算管理沟沟通计划划 1300第一节 沟沟通计划划概述 1300第二节 预预算管理理沟通计计划内容容 1322附件(1))：全面面预算管管理流程程图附件(2))：预算算表格填填表说明明第一章 战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系第一节 战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理关系系图战略规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系可可以用以以下的模模型进行行表述：：图一：战略略规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系模模型图一的战略略规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系模模型主要要由以下下几个部部分组成成：1. 企业首先应应具备明明确的战战略规划划，即公公司发展展战略与与年度战战略行动动计划；；2. 根据战略规规划，公公司和部部门编制制各自的的年度运运作计划划，运作作计划中中至少应应该涵盖盖战略要要求、资资源投入入、业务务活动安安排等多多方面内内容，这这一切都都有助于于生成公公司关键键绩效指指标和部部门非财财务类的的关键绩绩效指标标；3. 根据年度运运作计划划，各业业务部门门编制收收入预算算、成本本费用预预算和投投资预算算，管理理与业务务支持部部门编制制费用预预算，同同时生成成各部门门财务类类关键绩绩效指标标。
财务务总部在在汇总各各部门运运作计划划和预算算后，形形成公司司损益预预算、现现金流量量预算和和资产负负债预算算；4. 企业各级管管理层利利用预算算执行情情况报告告定期对对预算执执行情况况进行分分析、监监控及决决策之用用其中中，预算算执行情情况报告告的主要要内容包包括定期期的财务务分析与与评估结结果；5. 在经营目标标执行的的过程中中，管理理者可以以借助于于各种层层次、不不同频度度的预算算执行情情况报告告来监控控经营进进度，并并通过高高效的管管理评估估机制迅迅速采取取相应的的行动方方案，及及时解决决出现的的问题若若有必要要，甚至至可以对对原有的的全面预预算体系系和关键键绩效指指标体系系做出必必要的调调整，使使之更好好地适应应公司实实际经营营情况和和市场环环境不断断变化的的需要，实实现公司司既定的的战略目目标在图一中，企企业的战战略、预预算和绩绩效三者者真正形形成闭环环，是一一个密不不可分的的有机整整体只只有通过过三者的的高效互互动，企企业才可可能达成成其既定定的战略略目标而而在此过过程中，预预算正是是起到了了承前启启后的重重要作用用一方方面，全全面预算算是公司司战略规规划的细细化及量量化体现现，另一一方面，全全面预算算也是形形成公司司及部门门关键绩绩效指标标的主要要来源，是是公司整整个绩效效管理的的基础和和依据。
通通过提高高运作计计划与预预算的效效率，并并建立相相应的绩绩效管理理，就能能使公司司的各项项经营活活动更好好地体现现公司战战略规划划的要求求，提高高企业的的核心竞竞争力第二节 全全面预算算的概念念、目的的及作用用1. 全面预算的的概念q 全面预算是是关于企企业在一一定的时时期内（一一般为一一年或一一个既定定期间内内）各项项业务活活动、财财务表现现等方面面的总体体预测它它包括运运作计划划（如公公司与部部门的年年度运作作计划等等）和预预算（如如收入预预算、费费用预算算、资本本性支出出预算、损损益预算算、现金金流量预预算、资资产负债债预算等等）q 全面预算是是一种管管理工具具，也是是一套系系统的管管理方法法全面面预算通通过合理理分配企企业人、财财、物等等战略资资源协助助企业实实现既定定的战略略目标，并并与相应应的绩效效管理配配合以监监控战略略目标的的实施进进度，控控制费用用支出，并并预测资资金需求求和利润润q 全面预算的的编制、执执行与调调整涉及及公司的的所有部部门及主主要人员员，包括括公司所所有的业业务部门门与职能能部门2. 全面预算的的目的及及作用全面预算是是对企业业战略规规划的一一种正式式、量化化的表述述形式。
在在遵循企企业战略略目标的的前提下下概括了了企业的的战略目目标及达达成战略略目标的的可行步步骤企企业实施施全面预预算管理理的目的的及作用用主要有有以下几几个方面面：q 预算与战略略管理：：§ 全面预算能能够细化化公司战战略规划划和年度度运作计计划，它它是对公公司整体体经营活活动一系系列量化化的计划划安排，有有利于战战略规划划与年度度运作计计划的监监控执行行§ 通过全面预预算的编编制，将将有助于于公司上上下级之之间，部部门与部部门之间间的相互互交流与与沟通，增增进相互互之间的的了解，加加深部门门及员工工对公司司战略的的理解§ 全面预算也也为公司司的全体体员工设设立了一一定的行行为标准准，明确确了工作作努力的的方向，促促使其行行为符合合公司战战略目标标及预算算的要求求§ 通过编制公公司全面面预算，使使公司管管理层必必须认真真考虑完完成经营营目标所所需的方方法与途途径，并并对市场场可能出出现的变变化做好好准备q 预算与绩效效考核：：§ 全面预算是是公司实实施绩效效管理的的基础，是是进行员员工绩效效考核的的主要依依据，通通过预算算与绩效效管理相相结合，使使公司对对其部门门和员工工的考核核真正做做到“有章可可循，有有法可依依”。
q 预算与资源源分配：：§ 全面预算体体系中有有一部分分数据会会直接衡衡量下一一年度企企业财务务、实物物与人力力资源的的规模，可可以用来来作为调调度与分分配资源源的重要要依据之之一q 预算与风险险控制：：§ 全面预算是是公司管管理层进进行事前前、事中中、事后后监控的的有效工工具，通通过寻找找经营活活动实际际结果与与预算的的差距，可可以迅速速地发现现问题并并及时采采取相应应的解决决措施通通过强化化内部控控制，降降低了公公司日常常的经营营风险§ 全面预算体体系中可可以初步步揭示企企业下一一年度的的预计经经营情况况，根据据所反映映出的预预算结果果，预测测其中的的风险点点所在，并并预先采采取某些些风险控控制的防防范措施施，从而而达到规规避与化化解风险险的目的的q 预算与收入入提升及及成本节节约：§ 通过全面预预算可以以加强对对费用支支出的控控制，有有效降低低公司的的营运成成本§ 全面预算体体系中包包括有关关企业收收入、成成本、费费用的部部分，通通过对于于这些因因素的预预测，并并配合以以预算报报告与绩绩效奖惩惩措施，可可以对下下一年度度的实际际经营水水平进行行日常监监控与决决策当当公司的的收入、成成本费用用水平偏偏离预算算时，企企业决策策者就可可以根据据预算报报告中所所反映的的问题采采取必要要的管理理措施，加加以改进进。
而且且考虑到到收入与与成本费费用间的的配比关系系，全面面预算体体系可以以为收入入水平增增长情况况下的成成本节约约提供较较为精确确的估计计第三节 全全面预算算的组成成部分全面预算与与传统意意义上的的预算是是两个截截然不同同的概念念，全面面预算除除了包含含传统意意义上预预算的各各个方面面，还应应包含公公司与部部门的年年度运作作计划因因此，全全面预算算更能体体现预算算与战略略规划的的联系图二：全面面预算的的组成部部分具体讲，根根据公司司战略规规划编制制的全面面预算主主要包括括运作计计划和预预算两大大部分其其中，运运作计划划包括公公司与部部门的年年度运作作计划而而公司各各部门则则根据既既定的年年度运作作计划编编制各自自的预算算其中中，业务务部门编编制收入入预算、费费用预算算和投资资预算，职职能部门门编制费费用预算算，财务务部门汇汇总编制制公司年年度损益益预算、现现金流量量预算和和资产负负债预算算，所有有这一切切构成了了公司的的全面预预算第二章 全全面预算算管理体体系的组组织架构构与职责责分工第一节 组组织架构构的总体体设置与与机构定定位第二节 决决策机构构1. 组成部门· 总经理办公公会（预预算管理理委员会会）2. 组成人员· 总经理办公公会（预预算管理理委员会会）是一一个非常常设机构构，成员员包括公公司总经经理、各各分管副副总、财财务部门门经理及及其他业业务或管管理部门门经理，由由公司总总经理担担任管理理委员会会主任，副副总（分分管财务务）担任任委员会会常务副副主任。
另另设立预预算管理理委员会会秘书，由由财务部部门预算算具体编编制与操操作人员员担任3. 预算管理主主要职责责（1）预算算启动· 每年9月定定期召开开预算启启动会议议，根据据公司战战略规划划，确定定公司年年度运作作计划、年年度经营营目标（2）预算算平衡会会议· 每年12月月定期召召开跨部部门的预预算平衡衡会议，确确定对各各部门预预算及部部门运作作计划的的修改意意见（3）预算算正式下下达· 下年度年初初公司收收到香港港公司正正式下达达的年度度预算指指标后，确确定年度度经营目目标和年年度预算算的调整整意见（4）超预预算审批批· 对在其审批批权限范范围内的的一般支支出类超超预算申申请进行行审批· 对在其审批批权限范范围内的的工程项项目进行行可研会会审和设设计会审审（5）预算算执行分分析与预预算调整整· 每年7月定定期依据据预算执执行分析析结果，确确定年中中各部门门对年度度预算提提出的调调整申请请· 审批于每年年3、99月由财财务部门门提交的的预算管管理体系系调整建建议（6）其他他预算管管理职责责· 制定和下达达公司日日常预算算管理制制度· 批准下发公公司年度度运作计计划、临临时预算算方案、各各次预算算管理会会议决议议等正式式管理文文件· 对公司内部部其他例例外、紧紧急或重重要的预预算管理理事项或或预算冲冲突进行行仲裁与与决议4. 流入/流出出表单或或信息q 流入表单或或信息· 香港集团公公司有关关年度工工作文件件（年度度公司预预算指标标）· 北京集团公公司有关关年度工工作文件件· 各部门及汇汇总预测测报告· 各部门送审审运作计计划· 公司及各部部门预算算初稿· 预测说明报报告· 年初预算调调整建议议· 超预算申请请· 工程项目可可研报告告· 工程项目设设计报告告· 汇总后预算算年中调调整建议议· 公司上半年年预算执执行分析析报告· 汇总后预算算管理体体系调整整建议书书q 流出表单或或信息· 公司年度运运作计划划· 各部门分解解的业务务指标及及经营要要求· 各部门年度度运作计计划和预预算初稿稿修改意意见· 公司上报香香港公司司的年度度预算方方案· 公司临时预预算方案案· 公司年初预预算调整整决议· 超预算申请请审批意意见· 工程项目可可研批复复· 工程项目设设计批复复· 公司年中预预算调整整决议· 预算管理体体系调整整建议审审批意见见第三节 常常设执行行机构1. 组成部门· 财务部门2. 预算管理主主要职责责（1）预算算启动· 负责收集和和汇总各各部门提提交的下下年度初初步预测测报告与与相关资资料，对对公司年年度财务务预测进进行财务务数据分分析和和和建议，提提交总经经理办公公会商议议以确定定公司年年度战略略目标与与方案· 在各部门组组建预算算小组后后，进行行年度预预算编制制工作的的培训，并并下发全全套预算算表格和和编制说说明（2）预算算编制、修修改和汇汇总· 每年11月月前，完完成并提提交本部部门下年年度人力力资源需需求、部部门内部部一次性性固定资资产购置置需求· 每年11月月15日日前对各各部门递递交的预预算表格格进行初初步审核核和沟通通调整· 编制本部门门负责的的资产、负负债、收收支类预预算表格格，以及及三大主主要财务务报表预预算· 提交年度汇汇总预算算初稿和和特殊预预算事项项说明· 根据公司预预算预审审批会议议决议修修改本部部门年度度运作计计划与相相关预算算，并再再次收集集各部门门的修改改稿加以以汇总上上报（3）预算算预下达达和正式式下达· 每年12月月度将总总经理及及各分管管副总会会签完毕毕的下年年度临时时预算方方案正式式下发· 编制公司年年度预算算方案和和上报香香港口径径年度预预算· 下年度2月月依据香香港公司司下达的的年度预预算指标标，提出出对公司司原预算算方案的的调整建建议· 按年初预算算调整会会议决议议，修改改本部门门预算方方案，并并收集各各部门的的修改稿稿加以汇汇总上报报（4）超预预算审批批· 对在其审批批权限范范围内的的一般支支出类超超预算申申请进行行审批，必必要时对对原预算算进行相相应的调调整· 对在其审批批权限范范围内的的工程项项目，参参与可研研会审、设设计会审审和合同同会审，必必要时对对原年度度投资安安排和投投资预算算进行相相应的调调整（5）预算算执行分分析与预预算调整整· 对预算实际际执行情情况进行行评估时时，提供供各部门门与预算算相关的的实际发发生数、业业务统计计数据，并并对各部部门填制制返回的的预算执执行分析析表进行行汇总和和进一步步分析· 定期对本部部门的预预算执行行情况进进行分析析和总结结，并编编制部门门业务分分析报告告，寻找找产生预预算与执执行差异异的原因因，提出出改进建建议· 每年6月上上旬参考考上半年年部门实实际运作作及公司司、部门门计划变变动情况况，提交交下半年年度本部部门预算算调整申申请与建建议· 汇总和初步步平衡各各部门的的年中预预算调整整建议· 根据年中预预算管理理委员会会的预算算调整决决议，制制定公司司预算调调整计划划并调整整预算· 每年二次收收集和汇汇总各部部门对预预算管理理体系的的调整建建议，在在报批预预算管理理委员会会审批通通过后正正式更新新有关制制度和表表格（6）其他他预算职职责· 在相关预算算管理会会议后，将将会议决决议内容容整理成成文，并并及时送送交有关关部门3. 流入/流出出表单或或信息q 流入表单或或信息· 各部门初步步预测报报告· 年度公司运运作计划划· 各部门编制制完成的的各项预预算表格格· 各部门随预预算表格格递交的的预算编编制说明明报告· 香港公司下下达的年年度预算算指标文文件· 超预算申请请审批意意见· 各部门预算算执行分分析表· 各部门年中中预算调调整申请请表· 各部门对预预算管理理体系的的调整建建议q 流出表单或或信息· 各部门汇总总预测报报告· 预算启动会会议纪要要· 年度预算编编制工作作培训材材料· 年度本部门门及公司司预算编编制工作作说明· 全套空白预预算表格格· 本部门年度度运作计计划· 资产类预算算· 负债类预算算· 收支类预算算· 利润及利润润分配表表预算· 资产负债表表预算· 现金流量表表预算· 年初临时预预算调整整建议· 正式年度预预算（报报公司领领导会签签）· 超预算申请请审批意意见· 各部门预算算执行实实际数据据· 各部门业务务统计数数据· 本部门预算算执行分分析表· 本部门业务务分析报报告· 公司预算执执行分析析材料· 财务分析报报告· 年中预算调调整建议议· 各部门对预预算管理理体系调调整建议议的汇总总文件第四节 执执行机构构1. 组成部门· 销售部门· 营销部门· 固定资产投投资部门门· 运维部门· 战略规划部部门· 人力资源部部门· 行政部门2. 销售部门2.1 预算管理主主要职责责（1）预算算启动· 年度预算正正式启动动前，对对下一年年度销售售收入和和成本情情况进行行初步预预测（2）预算算编制和和修改· 每年10月月初根据据公司年年度运作作计划、内内外部统统计分析析数据和和市场营营销规划划编制本本部门年年度运作作计划· 根据部门运运作计划划和市场场情况，进进行明细细的用户户数预测测分析· 依据用户数数预测情情况、预预算模型型计算方方法及其其他相关关资料，编编制明细细的本部部门收入入、费用用预算以以及必要要的汇总总预算，并并按管理理流程中中的时限限要求将将相关预预算资料料送交相相关部门门· 每年10月月上旬，提提交销售售项目需需求（营营业厅建建设、OOA系统统和BOOSS系系统等）· 每年11月月前，完完成并提提交本部部门下年年度人力力资源需需求、部部门一次次性固定定资产购购置需求求· 根据公司总总经理办办公会（预预算管理理委员会会）预审审批与预预下达、预预算正式式下达等等会议决决议，修修改部门门年度运运作计划划和预算算方案（3）超预预算审批批· 按审批权限限设置要要求，对对本部门门内部的的预算内内、预算算外申请请事项进进行部门门审批· 对在其审批批权限范范围内、并并与销售售相关的的工程项项目，参参与可研研会审、设设计会审审和合同同会审（4）预算算执行分分析与预预算调整整· 定期对本部部门的预预算执行行情况进进行分析析和总结结，并编编制部门门业务分分析报告告，寻找找产生预预算与执执行差异异的原因因，提出出改进建建议· 每年6月上上旬参考考上半年年部门实实际运作作及公司司、部门门计划变变动情况况，提交交下半年年度本部部门预算算调整申申请与建建议· 每年定期二二次参考考实际运运作变动动情况，提提出对相相关预算算编制方方法和预预算表格格或预算算管理流流程的调调整需求求与建议议2.2 流入/流出出表单或或信息q 流入表单或或信息· 行业数据和和分析· 行业内竞争争者分析析· 宏观经济指指标· 公司经营统统计数据据· 公司年度运运作计划划· 预算启动会会议纪要要· 市场营销规规划· 工程投资预预算· 工程进度预预算· 部门预算执执行数据据· 部门业务统统计资料料q 流出表单或或信息· 销售收入和和成本预预测报告告· 部门年度运运作计划划· 用户数预测测表· 各项业务收收入明细细预算· 其他主营业业务收入入预算· 其他业务收收支预算算· 主营业务收收入汇总总表· 品牌业务收收入汇总总表· 用户通话费费收入汇汇总表· 销售项目需需求· 各项业务费费用明细细预算· 部门费用预预算汇总总表· 部门预算编编制说明明报告· 部门一次性性固定资资产购置置需求· 部门人力资资源需求求· 超预算申请请审批表表· 部门预算执执行分析析表· 部门业务分分析报告告· 本部门预算算调整建建议· 预算管理体体系调整整建议3. 营销部门3.1 预算管理主主要职责责（1）预算算启动· 年度预算正正式启动动前，对对下一年年度营销销费用情情况进行行初步预预测（2）预算算编制和和修改· 每年10月月上旬前前制定市市场营销销规划，描描述公司司下年度度在市场场定位、价价格、促促销、产产品和渠渠道等方方面的主主要规划划· 每年10月月下旬依依据公司司运作计计划、市市场营销销规划及及销售部部门运作作计划、用用户数及及业务收收入预测测资料，制制定本部部门下年年度运作作计划· 依据本部门门运作计计划、预预算模型型计算方方法及销销售部门门提供的的相关计计划和预预测资料料，编制制明细的的本部门门费用预预算（广广告、业业务宣传传费预算算）· 每年11月月前，完完成并提提交本部部门下年年度人力力资源需需求、部部门一次次性固定定资产购购置需求求· 根据公司总总经理办办公会（预预算管理理委员会会）预审审批与预预下达、正正式下达达等会议议决议，修修改部门门年度运运作计划划和预算算方案（3）超预预算审批批· 按审批权限限设置要要求，对对本部门门内部的的预算内内、预算算外申请请事项进进行部门门审批· 对在其审批批权限范范围内、并并与营销销相关的的工程项项目，参参与可研研会审、设设计会审审和合同同会审（4）预算算执行分分析与预预算调整整· 定期对本部部门的预预算执行行情况进进行分析析和总结结，并编编制部门门业务分分析报告告，寻找找产生预预算与执执行差异异的原因因，提出出改进建建议· 每年6月上上旬参考考上半年年部门实实际运作作及公司司、部门门计划变变动情况况，提交交下半年年度本部部门预算算调整申申请与建建议· 每年定期二二次参考考实际运运作变动动情况，提提出对相相关预算算编制方方法和预预算表格格或预算算管理流流程的调调整需求求与建议议3.2 流入/流出出表单或或信息q 流入表单或或信息· 公司战略目目标· 公司年度运运作计划划· 销售收入和和成本预预测报告告· 投资预测报报告· 预算启动会会议纪要要· 销售部门年年度运作作计划· 销售部门明明细用户户数预测测· 销售部门业业务收入入明细预预算· 销售部门业业务收入入汇总预预算· 部门预算执执行数据据· 部门业务统统计资料料q 流出表单或或信息· 营销费用预预测报告告· 市场营销规规划· 部门年度运运作计划划· 广告、业务务宣传费费预算· 预算编制说说明报告告· 部门一次性性固定资资产购置置需求· 部门人力资资源需求求· 超预算申请请审批表表· 部门预算执执行分析析表· 部门业务分分析报告告· 本部门预算算调整建建议· 预算管理体体系调整整建议4. 固定资产投投资部门门4.1 预算管理主主要职责责（1）预算算启动· 年度预算正正式启动动前，对对下一年年度公司司资本性性投资支支出情况况进行初初步预测测（2）预算算编制和和修改· 每年10月月初根据据公司年年度运作作计划、各各部门各各类固定定资产需需求信息息编制和和调整本本部门年年度运作作计划和和投资安安排· 依据本部门门及其他他相关部部门运作作计划、公公司投资资安排、预预算模型型计算方方法等资资料，编编制明细细的工程程及投资资类预算算表格，以以及部门门其他运运营支出出预算表表· 每年11月月前，完完成并提提交本部部门下年年度人力力资源需需求和部部门一次次性固定定资产购购置需求求· 每年11月月上旬，将将工程安安排和工工程预算算分别交交行政部部门、销销售部门门和网络络部门，提提供编制制设备维维修预算算和与项项目相关关的低值值易耗品品预算的的支持信信息· 根据公司总总经理办办公会（预预算管理理委员会会）预审审批与预预下达、正正式下达达等会议议决议，修修改部门门年度运运作计划划和预算算方案（3）超预预算审批批· 按审批权限限设置要要求，对对本部门门内部的的预算内内、预算算外申请请事项进进行部门门审批· 对在其审批批权限范范围内的的工程项项目，组组织并参参与可研研会审、设设计会审审和合同同会审（4）预算算执行分分析与预预算调整整· 定期对本部部门的预预算执行行情况进进行分析析和总结结，并编编制部门门业务分分析报告告，寻找找产生预预算与执执行差异异的原因因，提出出改进建建议· 每年6月上上旬参考考上半年年部门实实际运作作及公司司、部门门计划变变动情况况，提交交下半年年度本部部门预算算调整申申请与建建议· 每年定期二二次参考考实际运运作变动动情况，提提出对相相关预算算编制方方法和预预算表格格或预算算管理流流程的调调整需求求与建议议4.2 流入/流出出表单或或信息q 流入表单或或信息· 公司战略目目标· 销售收入和和成本预预测报告告· 投资预测报报告· 公司年度运运作计划划· 预算启动会会议纪要要· 销售部门运运作计划划、营销销规划、销销售项目目需求· 网络项目需需求单· 销售部门与与运维部部门的一一次性固固定资产产购置需需求· 部门预算执执行数据据· 部门业务统统计资料料q 流出表单或或信息· 投资预测报报告· 部门年度运运作计划划· （初步）投投资安排排· 部门一次性性固定资资产购置置需求· 部门人力资资源需求求计划· 一次性固定定资产购购置预算算表（汇汇总销售售部门、运运维部门门和行政政部门的的一次性性固定资资产购置置需求）· 工程投资预预算表· 工程进度预预算表· 预算编制说说明报告告· 超预算申请请审批表表· 部门预算执执行分析析表· 部门业务分分析报告告· 本部门预算算调整建建议· 预算管理体体系调整整建议5. 运行维护部部门5.1 预算管理主主要职责责（1）预算算启动· 年度预算正正式启动动前，对对下一年年度公司司营运资资产的维维护情况况进行初初步预测测（2）预算算编制和和修改· 每年10月月初根据据公司年年度运作作计划、预预算启动动会议纪纪要，编编制本部部门年度度运作计计划· 每年10月月下旬，根根据销售售部门提提供的各各品牌和和业务发发展情况况，从专专业角度度提出公公司网络络项目需需求· 依据部门运运作计划划、预算算模型计计算方法法及其他他相关资资料，编编制公司司营运性性资产的的维护费费用预算算及部门门其他运运营支出出预算表表· 每年11月月前，完完成并提提交本部部门下年年度人力力资源需需求、部部门一次次性固定定资产购购置需求求· 根据公司总总经理办办公会（预预算管理理委员会会）预审审批与预预下达、正正式下达达等会议议决议，修修改部门门年度运运作计划划和预算算方案（3）超预预算审批批· 按审批权限限设置要要求，对对本部门门内部的的预算内内、预算算外申请请事项进进行部门门审批· 对在其审批批权限范范围内的的工程项项目，参参与可研研会审、设设计会审审和合同同会审（4）预算算执行分分析与预预算调整整· 定期对本部部门的预预算执行行情况进进行分析析和总结结，并编编制部门门业务分分析报告告，寻找找产生预预算与执执行差异异的原因因，提出出改进建建议· 每年6月上上旬参考考上半年年部门实实际运作作及公司司、部门门计划变变动情况况，提交交下半年年度本部部门预算算调整申申请与建建议· 每年定期二二次参考考实际运运作变动动情况，提提出对相相关预算算编制方方法和预预算表格格或预算算管理流流程的调调整需求求与建议议5.2 流入/流出出表单或或信息q 流入表单或或信息· 公司年度运运作计划划· 预算启动会会议纪要要· 销售收入和和成本预预测报告告· 投资预测报报告· 销售部门收收入预算算和预算算编制说说明· 部门预算执执行数据据· 部门业务统统计资料料q 流出表单或或信息· 运维预测报报告· 部门年度运运作计划划· 网络项目需需求· 部门人力资资源需求求计划· 部门一次性性固定资资产购置置需求· 网络优化费费用预算算· 电路租费预预算· 各类固定资资产维修修预算· 低值易耗品品预算· 频谱费预算算· 运营租赁费费用预算算· 其他运营支支出预算算· 预算编制说说明报告告· 超预算申请请审批表表· 部门预算执执行分析析表· 部门业务分分析报告告· 本部门预算算调整建建议· 预算管理体体系调整整建议6. 战略规划部部门6.1 预算管理主主要职责责（1）预算算启动· 每年7月初初开始通通过市场场调研和和信息搜搜集原始始资料，出出具关于于行业数数据和分分析、竞竞争者分分析、宏宏观经济济指标等等分析性性报告· 负责收集和和汇总各各部门提提交的下下年度初初步预测测报告与与相关资资料，对对公司战战略落实实、年度度经营目目标方案案进行分分析，提提交总经经理办公公会商议议以确定定公司年年度战略略目标与与方案· 负责将每年年9月召召开的公公司预算算启动会会议中关关于公司司运作计计划的决决议内容容整理成成文，并并在总经经理签字字批准后后随空白白的部门门运作计计划样张张正式下下发各部部门（2）预算算编制和和修改· 每年10月月初根据据公司年年度运作作计划，编编制本部部门年度度运作计计划· 依据本部门门运作计计划、预预算模型型计算方方法及其其他相关关资料，编编制明细细的本部部门费用用· 每年11月月前，完完成并提提交本部部门下年年度人力力资源需需求、部部门一次次性固定定资产购购置需求求· 根据公司总总经理办办公会（预预算管理理委员会会）预审审批与预预下达、正正式下达达等会议议决 议议，修改改部门年年度运作作计划和和预算方方案（3）超预预算审批批· 按审批权限限设置要要求，对对本部门门内部的的预算内内、预算算外申请请事项进进行部门门审批（4）预算算执行分分析与预预算调整整· 定期对本部部门的预预算执行行情况进进行分析析和总结结，并编编制部门门业务分分析报告告，寻找找产生预预算与执执行差异异的原因因，提出出改进建建议· 每月定期编编制市场场竞争者者分析报报告，作作为公司司经营分分析报告告的附件件· 每年6月上上旬参考考上半年年部门实实际运作作及公司司、部门门计划变变动情况况，提交交下半年年度本部部门预算算调整申申请与建建议· 每年定期二二次参考考实际运运作变动动情况，提提出对相相关预算算编制方方法和预预算表格格或预算算管理流流程的调调整需求求与建议议6.2 流入/流出出表单或或信息q 流入表单或或信息· 各部门下年年度初步步预测报报告· 公司年度运运作计划划· 预算启动会会议纪要要· 部门预算执执行数据据· 部门业务统统计资料料q 流出表单或或信息· 行业数据和和分析 · 竞争者分析析· 宏观经济指指标· 各部门汇总总预测报报告· 公司年度运运作计划划· 部门运作计计划（空空白样张张）· 市场与竞争争者者分分析报告告· 部门其他运运营支出出预算表表· 预算编制说说明报告告· 部门一次性性固定资资产购置置需求· 部门人力资资源需求求· 超预算申请请审批表表· 部门预算执执行分析析表· 部门业务分分析报告告· 本部门预算算调整建建议· 预算管理体体系调整整建议7. 人力资源部部门7.1 预算管理主主要职责责（1）预算算启动· 年度预算正正式启动动前，对对下一年年度人力力资源情情况进行行初步预预测（2）预算算编制和和修改· 依据公司年年度运作作计划和和预算启启动会议议决议内内容，对对各部门门（包括括本部门门）报送送的部门门人力资资源需求求计划，进进行必要要的部门门间沟通通和平衡衡，再据据此编制制本部门门年度运运作计划划· 依据本部门门年度运运作计划划、预算算模型计计算方法法及其他他相关资资料，编编制明细细的本部部门成本本费用类类预算（人人工成本本费用）和和其他运运营支出出预算，并并在管理理流程规规定的时时限内将将相关预预算资料料送交相相关部门门· 每年11月月初根据据部门（初初步）运运作计划划，编制制部门一一次性固固定资产产购置需需求，经经主管副副总同意意后送交交行政部部门· 根据公司总总经理办办公会（预预算管理理委员会会）预审审批与预预下达、正正式下达达等会议议决议，修修改部门门年度运运作计划划和预算算方案（3）超预预算审批批· 按审批权限限设置要要求，对对本部门门内部的的预算内内、预算算外申请请事项进进行部门门审批（4）预算算执行分分析与预预算调整整· 定期对本部部门的预预算执行行情况进进行分析析和总结结，并编编制部门门业务分分析报告告，寻找找产生预预算与执执行差异异的原因因，提出出改进建建议· 每月定期整整理公司司及各部部门考核核指标完完成情况况，作为为公司经经营分析析报告的的附件· 每年6月上上旬参考考上半年年部门实实际运作作及公司司、部门门计划变变动情况况，提交交下半年年度本部部门预算算调整申申请与建建议· 每年定期二二次参考考实际运运作变动动情况，提提出对相相关预算算编制方方法和预预算表格格或预算算管理流流程的调调整需求求与建议议（5）预算算执行情情况的考考核7.2 流入/流出出表单或或信息q 流入表单或或信息· 公司年度运运作计划划· 预算启动会会议纪要要· 销售部门销销售活动动预测报报告· 固定资产投投资部门门投资预预测报告告· 各部门人力力资源需需求· 部门预算执执行数据据· 部门业务统统计资料料q 流出表单或或信息· 人力资源预预测报告告· 本部门人力力资源需需求· 人力资源部部门年度度运作计计划· 部门一次性性固定资资产购置置需求· 人工成本费费用预算算· 部门其他运运营支出出预算表表· 预算编制说说明报告告· 公司及各部部门每月月绩效指指标完成成情况· 超预算申请请审批表表· 部门预算执执行分析析表· 部门业务分分析报告告· 本部门预算算调整建建议· 预算管理体体系调整整建议8. 行政部门8.1 预算管理主主要职责责（1）预算算启动· 年度预算正正式启动动前，对对下一年年度公司司行政费费用支出出情况进进行初步步预测（2）预算算编制和和修改· 每年10月月下旬根根据公司司年度运运作计划划、预算算启动会会议纪要要、固定定资产投投资部门门投资安安排及公公司相关关经营统统计数据据编制本本部门年年度运作作计划· 依据本部门门年度运运作计划划、预算算模型计计算方法法及其他他相关经经营统计计资料，编编制明细细的本部部门行政政管理类类费用预预算及其其他运营营支出预预算，并并在管理理流程规规定的时时限内将将相关预预算资料料送交相相关部门门· 每年11月月前，完完成并提提交本部部门下年年度人力力资源需需求· 每年11月月初将汇汇总公司司各部门门需求的的一次性性固定资资产购置置预算表表（除销销售部门门和运维维部门的的需求）送送交固定定资产投投资部门门· 根据公司总总经理办办公会（预预算管理理委员会会）预审审批与预预下达、正正式下达达等会议议决议，修修改部门门年度运运作计划划和预算算方案（3）超预预算审批批· 按审批权限限设置要要求，对对本部门门内部的的预算内内、预算算外申请请事项进进行部门门审批· 对在其审批批权限范范围内的的工程项项目，参参与可研研会审、设设计会审审和合同同会审（4）预算算执行分分析与预预算调整整· 定期对本部部门的预预算执行行情况进进行分析析和总结结，并编编制部门门业务分分析报告告，寻找找产生预预算与执执行差异异的原因因，提出出改进建建议· 每年6月上上旬参考考上半年年部门实实际运作作及公司司、部门门计划变变动情况况，提交交下半年年度本部部门预算算调整申申请与建建议· 每年定期二二次参考考实际运运作变动动情况，提提出对相相关预算算编制方方法和预预算表格格或预算算管理流流程的调调整需求求与建议议8.2 流入/流出出表单或或信息q 流入表单或或信息· 公司年度运运作计划划· 预算启动会会议纪要要· 各部门一次次性固定定资产购购置需求求（除销销售部门门和运维维部门）· 固定资产投投资部门门投资安安排· 公司经营统统计数据据· 部门预算执执行数据据· 部门业务统统计资料料q 流出表单或或信息· 行政费用支支出预测测报告· 部门年度运运作计划划· 行政管理费费用预算算· 水电费预算算· 各类固定资资产维修修费用预预算· 经营租赁费费用预算算· 低值易耗品品预算· 其他运营支支出预算算表· 预算编制说说明报告告· 部门人力资资源需求求计划· 汇总后一次次性固定定资产购购置预算算表（除除销售部部门和运运维部门门的固定定资产购购置）· 超预算申请请审批表表· 部门预算执执行分析析表· 部门业务分分析报告告· 本部门预算算调整建建议· 预算管理体体系调整整建议第三章 全全面预算算管理流流程操作作说明第一节 战战略目标标确定1. 范围适用于每年年7月初初公司基基于各部部门下年年度业务务预测，对对年度战战略目标标、备选选方案进进行分析析、明晰晰、判断断和决策策的工作作过程2. 控制目标2.1 确保预算启启动之前前各部门门能充分分理解公公司当年年的战略略目标，并并达成共共识2.2 确保公司战战略目标标的确定定能够基基于客观观的预测测信息，使使所确定定的目标标具有可可实现性性，避免免过高或或过低的的定位导导致无法法切实发发挥战略略目标的的控制和和导向性性作用3. 主要控制点点3.1 每年7月初初总经理理办公会会召集分分管副总总和部门门经理召召开战略略沟通会会，沟通通本年度度公司战战略，并并组织业业务预测测3.2 在收到战略略规划部部门与财财务部门门递交的的公司本本年度汇汇总预算算报告资资料后,,由总经经理办公公会召集集各分管管副总再再次召开开战略沟沟通会,,就本年年度公司司战略经经营目标标达成共共识4. 特定政策4.1 战略规划部部门和财财务部门门在对本本年度公公司战略略目标与与方案进进行决策策准备的的过程中中，将对对公司本本年度在在新业务务研发、品品牌、营营销网络络、服务务以及网网络建设设等方面面的目标标与备选选方案进进行的分分析工作作，过程程中将涉涉及用户户与市场场、价格格、新业业务比例例、营业业收入、运运营成本本、资本本成本、服服务成本本、管理理成本、EEBITTDA、资资产报酬酬、财务务杠杆、现现金流量量分布等等资料信信息4.2 公司各主管管副总及及部门经经理须准准时参加加公司战战略目标标确定的的工作会会议，不不得缺席席4.3 公司年度经经营目标标确定会会议时间间逢周末末，顺延延至下周周一5. 涉及部门5.1 总经理办公公会5.2 战略规划部部门5.3 财务部门5.4 销售部门5.5 固定资产投投资部门门5.6 营销部门5.7 运维部门5.8 人力资源部部门5.9 行政部门6. 流程说明6.1 战略目标确确定流程程C-001-011步骤涉及部门步骤说明1总经理办公公会每年7月初初，召集集公司分分管副总总和各部部门经理理召开战战略沟通通会，主主要议题题包括沟沟通本年年度公司司战略，以以及布置置本年度度业务收收入、资资本性投投资以及及重大费费用支出出项目初初步预测测的工作作内容和和时间要要求，并并指定部部门经理理为预测测工作的的负责人人2战略规划部部门研究分析人人员通过过市场调调研等方方法，对对公司内内外部市市场经营营信息进进行收集集和分析析，并出出具分析析报告，重重点关注注于行业业数据和和分析、竞竞争者分分析、宏宏观经济济指标等等方面，对对销售部部门进行行业务收收入预测测提供依依据3销售部门部门经理组组织本部部门预算算编制人人员根据据往年经经营统计计数据以以及战略略规划部部门转交交的行业业数据分分析、竞竞争者分分析以及及宏观经经济指标标等资料料，对本本年度公公司的业业务收入入及与收收入相应应的成本本费用状状况进行行预测，并并完成销销售收入入和成本本预测报报告，送送交战略略规划部部门和财财务部门门进行汇汇总处理理，预测测报告的的主要内内容包括括预测依依据、预预测值与与历史值值的比较较、差异异分析和和本年度度初步工工作计划划等内容容4固定资产投投资部门门部门经理组组织预算算编制人人员依据据各部门门提出的的固定资资产投资资需求表表（内容容包括投投资目的的及用途途、投资资项目内内容及投投资时间间要求等等），对对公司本本年度的的资本性性支出数数据进行行预测，并并完成投投资预测测报告，送送交战略略规划部部门和财财务部门门进行汇汇总处理理，预测测报告的的主要内内容包括括预测依依据、预预测值与与历史值值的比较较、差异异分析和和本年度度初步工工作计划划等内容容5其他费用部部门部门预算编编制人员员根据公公司战略略目标，以以及销售售部门提提供的业业务收入入预测、固固定资产产投资部部门提供供的投资资预测等等资料，对对公司本本年度各各项费用用支出进进行预测测，完成成运维预预测报告告、行政政费用预预测报告告、人力力资源预预测报告告、营销销费用预预测报告告等费用用预测报报告，并并分别送送交战略略规划部部门和财财务部门门进行汇汇总处理理，预测测报告的的主要内内容包括括预测依依据、预预测值与与历史值值的比较较、差异异分析和和本年度度初步工工作计划划等内容容6财务部门//战略规规划部门门分别汇总各各部门提提交的预预测报告告资料，并并就财务务预测分分析报告告和公司司年度经经营目标标进行分分析。
战战略规划划部门着着重关注注公司战战略实现现以及目目标、运运作计划划建议，财财务部门门则侧重重于汇总总和出具具财务数数据及合合理性建建议在在相互沟沟通的基基础上，确确定是否否需要对对汇总的的分析资资料做进进一步修修改，如如需要，转转接步骤骤3；如如不需要要，则汇汇总预测测分析材材料提交交总经理理办公会会讨论决决策7总经理办公公会收到由战略略规划部部门和财财务部门门递交的的公司本本年度汇汇总预测测报告及及其他预预测材料料后，由由总经理理召集各各分管副副总召开开沟通会会，基于于预测报报告，就就公司本本年度公公司战略略目标、经经营目标标、运作作计划在在公司领领导人员员层面先先期达成成共识，下下接“预算启启动流程程”（C--02--01）第四章 公公司与部部门运作作计划第一节 运运作计划划的概念念运作计划是是公司战战略与公公司及部部门预算算间的桥桥梁，具具有承上上启下的的作用通通过运作作计划的的制定，可可以明确确地在公公司和部部门层面面反映年年度的工工作目标标、工作作步骤以以及相应应资源配配置通过制定运运作计划划，公司司及部门门的运作作计划和和年度预预算方案案能够同同公司的的战略目目标紧密密联系，确确保了战战略和执执行的一一致性。
同同时也为为此后对对部门的的考核提提供了一一定的依依据全面预算管管理过程程中的运运作计划划分为公公司运作作计划和和部门运运作计划划前者者是对公公司战略略行动计计划进行行的细化化和分解解，而后后者则是是公司各各部门根根据公司司战略行行动计划划和公司司运作计计划制定定的本部部门年度度工作计计划在公司与部部门运作作计划之之间存在在着横向向的逻辑辑关系，而而在此两两者内部部结构中中亦都存存在着类类似的纵纵向逻辑辑关系，如如后图所所示———§ 横向关系：：从“公司战战略行动动计划”到“公司对对各部门门战略要要求” 从“公司年年度主要要工作”到“各部门门年度主主要工作作”§ 纵向关系：：从“公司战战略行动动计划”到“公司年年度主要要工作” 从“公司对对各部门门战略要要求”到“各部门门年度主主要工作作”各部门提出出的与部部门年度度工作目目标相适适应的部部门资源源投入需需求内容容，最终终将会影影响和体体现在公公司和部部门的年年度预算算方案中中第二节 公公司年度度运作计计划公司年度运运作计划划应由公公司战略略规划部部门依据据公司年年度战略。