智能精密结构件公司质量管理手册目录一、 产业环境分析 3二、 精密结构件上游行业与本行业的关系 3三、 必要性分析 4四、 六西格玛管理的实施 4五、 六西格玛管理的策划 8六、 质量改进工具概述 13七、 常用的质量改进工具 17八、 质量改进的一般步骤 33九、 质量改进的PDCA循环法 36十、 服务利润链 42十一、 服务质量差距模型 44十二、 服务质量要素 51十三、 服务与服务业 58十四、 特种设备安全监察条例 68十五、 产品质量监督法规 70十六、 认证制度 78十七、 食品安全市场准入制度 82十八、 我国质量监督行政管理体系 85十九、 质量监督的特征 88二十、 公司简介 95公司合并资产负债表主要数据 97公司合并利润表主要数据 97二十一、 SWOT分析说明 98二十二、 发展规划分析 105二十三、 项目风险分析 108二十四、 项目风险对策 111一、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强区域协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。
产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶建设生态良好、环境优美的秀美生态城市城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以上生态文明建设加快推进，具备条件的农村基本建成美丽乡村节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成二、 精密结构件上游行业与本行业的关系行业的上游主要包括设备制造行业和原材料生产行业其中，设备主要包括模具加工设备、注塑生产设备、冲压生产设备、检测设备等，目前行业内普通精度和速度的加工设备已基本实现国产配套，而高速、高精度的设备则主要从日本、瑞士及德国等国家进口，相比而言购买进口设备花费较高，且设备的后期运维成本也更高上游原材料主要是塑料粒子和钢材、铜材等金属原材料塑料粒子是石油化工产物，主要受石油价格影响；金属原材料的价格主要受到金属大宗商品价格的波动影响，相关材料均为行业通用物料，在国内外有相对稳定的供应来源。
三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 六西格玛管理的实施六西格玛管理法在PDCA循环的基础上，形成个性化的DMAIC改进模式该模式从调查顾客需求开始，确定所要研究的关键特性，对其进行测量，以寻找改进空间，确定改进的质量目标，然后进行优化，并对关键过程实施监控1、界定阶段界定阶段，必须抓住一些关键问题：我们的顾客是谁、重点关注哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什么益处等，其关键是明确过程中关键的质量特性1）识别顾客需求保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开，以确定问题的核心，也就是关键输出变量y任何成本的节约都建立在不影响顾客满意的基础之上，项目的制定和实施是为了保证顾客对公司产品和服务保持更多关注为追求更高的回报，不得不进行有限的投入，在投入和回报之间做一个平衡。
2）编写项目计划计划内容包括问题说明、目标说明、假设条件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划问题说明：简洁明了地说明过程在何处发生了问题，描述引起问题的症状，是对项目评估报告的润色和补充目标说明：问题说明描述的是“痛处”，目标说明描述“痛处”可能降低到的程度或消除等美好前景，确定将达成的预期收获，注意目标要与项目计划的时间及人力资源相一致范围和条件：明白现实的局限性，以避免团队小组误入歧途或不切实际的期望，围绕着问题提出新的问题，是对问题的进一步认识规划：明确制定项目进展的关键日期，有助于项目成员始终保持高品的精神状态和紧迫感，以保证项目按照预期规划完成2、测量阶段测量是六西格玛管理分析的基础在这个阶段开始描述过程，并将过程文件具体化，收集计划数据，在验证测量系统后，测量过程能力，以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的绘制过程流程图，以说明产品（服务）形成全过程；了解过程中所有可能造成波动的原因，以明确连续过程的每个阶段、过程中上下工序之间的关系、问题点或区域等确定关键产品质量特性和过程参数这是提高质量降低成本的一个重要环节产品和过程中的任何质量特性和过程参数都很重要。
根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述过程及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力3、分析阶段分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析，并在分析的基础上，运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因，提出并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设在因果关系明确之后，确定影响的关键因素，这些关键因素将成为下一阶段（改进阶段）关注的重点这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切入点，提出并验证因果关系和确定关键因素4、改进阶段改进是实现目标的关键步骤分析阶段是确定影响项目问题的主要原因，寻求影响关键质量特性的关键过程特性，确定关键输入变量，然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系，提出改进方案，改进小组在头脑风暴之后形成思路，经过筛选形成方案计划，最后进入方案的实施阶段此时小组成员可能会比较关注实施的结果，看效果是否明显，其实，为保证最后的成功，在实施改进措施的过程中也得注重预防，通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标，同时对结果进行优化5、控制阶段将改进阶段所取得的成果一直保持下去，必须针对关键过程特性制订一系列非常详细的控制计划，应用SPC技术将主要变量的偏差控制在许可范围。
六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的员工，控制过程中，明确管理职责，过程管理的职责应同其个人/部门职责相一致；使工作适合于过程要求；在工作中始终将顾客要求放在首要位置；过程要定期进行测量、分析、改进及设计等，对于新方法及相关的改变都要文件化，并实施监控过程管理是六西格玛管理的终点，也是企业成为六西格玛组织的起点一旦过程管理成熟，就会推动工作过程不断提高质量水平，对顾客的要求作出最及时的反应DMAIC模式作为实施六西格玛的操作方法，其运作程序与六西格玛项目的周期及工作阶段紧密结合，从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用DMAIC模型的应用是实现六西格玛质量水准的一个循环过程，只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在六西格玛管理中取得卓越成就五、 六西格玛管理的策划1、六西格玛管理的导入（1）组建六西格玛团队由于六西格玛管理是一场自上而下的、会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的所有组织结构的角色执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去监督和支持整个六西格玛项目，这就给组织的每一位员工发出了信号：组织是认真的。
这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目，并承担责任项目负责人的工作是监督、支持及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上，使工作顺利完成项目的直接管理者是被称为“黑带大师”的人黑带大师的角色通常是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和下层起承上启下作用在上层，他协助各位负责人选择好的项目和实施项目的人然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且及时向上层报告有关项目的进展情况黑带大师是主要负责人，负责组织从上到下实施持久而根本的变革黑带是真正做具体工作的人员，他是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者成为一名黑带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项目所必需的支持选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成员之间还应具有互助互补的技术能力2）培训支持实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一个正确的理解，对六西格玛管理原则有准确的把握，同时对六西格玛管理方法进行有效的运用。
故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的黑带大师，则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组织也可以通过培训培养出自己的黑带大师培训的主要内容是六西格玛管理原则、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、项目管理等方面的“软”技能培训三是对黑带和绿带培训黑带是六西格玛项目的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力量，分别由黑带大师负责培训培训内容主要是六西格玛的认知性培训，六西格玛技术方面的培训因此，实施六西格玛管理之前，团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训、黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训2、六西格玛管理项目的策划六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的项目的选择，实施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择1）项目选择原则在策划六西格玛项目时，选择的原则十分重要，此时，评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队解决的项目是非常重要的。
挑选项目要基于两个“M”一是Meaningful，有意义的项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的二是Manageable，可管理的项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话说，团队的以后5个活动步骤DMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）都能够在这个范围内得以实施这样给团队一些初步的界限，便于团队管理和开展活动2）项目选择评价原则六西格玛管理项目选择的评价要素基于以下几个方面①顾客满意关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在此前提下避免任何缺陷（差错）因此，过去企业许多常用的评价事项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关，让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求用六西格玛语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩②过程要素六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客由于企业性质各异，过程相应不同，用σ水平量值，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。
③劣质成本六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成本分析是一个十分有效的方法劣质成本是六西格玛管理的重要切入点，可帮助选择六西格玛改进项目因为理想的改进项目必须是：在成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；顾客和经营者都比较关心的问题这样，根据劣质成本与销售收入的比例，也可以用水平来反映④增值能力无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”过程的最终合格率（PFY）的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率（RTY）是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值作出判断增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水平3）项目选择评价程序推行六西格玛管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序，以作出项目的正确选择如果缺少这样的程序，而仅将项目的选择留给黑带自己来做，六西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗①评价程序当组织的领导层，在掌握六西格玛项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面化的项目评价程序来对项目选择展开评价。
②项目特许任务书选择项目确定的标志是一份项目特许任务书在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑，以及角色的职责的评价一般任务书的内容由项目负责人和团队在界定阶段更加精确地确定但事实上，特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解决，且结果将被证实是什么；确认的项目或资源预期使用的限制是什么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完成等六、 质量改进工具概述所谓质量管理常用工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用方法这些方法不仅科学，而且实用，应该首先学习和掌握它们，并应用到实际中有效质量改进活动会使质量成本得以改善同时，质量改进活动并非企业内一个部门、一个人的工作，特别是企业推行系统的、自上而下的、高层次的质量改进即六西格玛管理，更需要企业最高管理层的策划和各相关方的参与通过防差系统的设计将会杜绝人为操作，使得无缺陷过程得以实现，最后，通过顾客满意度的调查，改进顾客关系，达到以顾客满意为核心的现代企业的质量管理目的。
质量改进是一项系统工程，需要有精心的策划、认真的实施和管理实施质量改进必须以实际情况和数据分析为基础进行决策和策划并付诸实践，才能取得成功所以，正确、有效地应用各种有关的工具和统计方法是促进质量改进项目和活动取得成功的必要条件1、定量的方法与工具以统计的观点看待产品和过程质量则具有以下两方面的观念：①产品和过程质量之所以存在变异性，是因为影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因素均在无时无刻地变化着，因而造成产品和过程的变异性即使完全相同的生产条件下所生产的若干产品，其质量特性也可能不完全一致②产品和过程质量的变异在一定范围内，具有一定的数学规律，因此，质量改进的工作，应以掌握产品质量变异的规律性为前提现代质量管理活动中，需要应用各种数理统计技术方法为此，统计技术成为质量管理及质量改进的一个重要因素在市场分析、产品设计、可信性规范、寿命和耐用性预测、工序控制和工序能力的研究、确定抽样检验方案的质量水平、数据分析、过程改进及安全性评价等质量活动领域应制定并坚持实施统计技术方法，能查明质量指标与哪些因素相关，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，从而为优质生产获取最佳生产条件或最优参数组合。
在质量改进活动过程中，利用数理统计技术与方法提高设计质量，开发优质产品，以及优化生产工艺，降低生产成本2、定性的方法与工具在很多情况下影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因素难以取得量化的数字数据此时，应通过广泛深入的调查研究，获得大量定性的非数字数据的信息、意见，反映、设想、议题等，分析其原因，结果或目的之间的因果关系，以符合逻辑的定性方法，找出其彼此间的相互作用关系，来阐明问题所在的方法称为定性的方法与工具让参与人员在多次修改中，取得一致观念与认同，并转化成一种方式方法去实施，对解决问题有无限帮助若运用得当，经过分类、分层、归纳、总结，获得有条理的思路，对质量改进活动的成功也会发挥重要的作用3、品质管理（QC）七大方法与工具排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表和分层法被称为质量管理的QC七种工具，重点在整理问题数值资料取得后的管理手法关联图、系统图、亲和图（KJ法）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图法、矩阵分割（矩阵数据分析法）被称为质量管理的QC新七种工具，将散漫无章的语言资料和不利因素，通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生，重点在整理问题数值数据取得前的管理手法。
从20世纪60年代开始，日本的企业通过运用品质管理七大方法，收集工作现场的数据并进行分析，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的关键因素70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演绎成新的品质管理方法1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品质管理新七大方法”区别：作为工具与方法是QC，而QCC是品管圈经常用的质量改进工具当然不止新旧七种工具，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图、水平对比、流程图、头脑风暴法等七、 常用的质量改进工具1、调查表（1）调查表的含义调查表是用于收集和记录统计数据的一种表格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获得对事实的明确认识的一种表格调查表又称为检查表、分析表、核对表调查表既适用于收集数字数据（定量分析），又适用于收集非数字数据（定性分析）在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以探索事物的规律性统计的对象是数据，而所收集的数据是否具有代表性，将直接关系到统计方法的应用效果而且，数据往往具有一定的时效，过时的数据就会失去应有的价值。
应用调查表就是为了能采用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种统计方法的应用都具有非常重要的意义特别是作为信息源，可为原因分析和质量改进决策提供依据2）制作步骤调查表具体的制作与操作步骤如下①确定对象首先要明确调查最终要达到的目的，据此来确定具体的产品或零件作为调，查的主要对象②设计表格根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的调查表③记录汇总确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、记录，最后进行汇总整理④分析结果分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措施2、分层法（1）分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来分析影响质量因素的重要方法在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律有些分布，从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，则可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可以看出，不存在相关关系。
可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质，有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决2）分层法的依据和方法根据分层的目的，按照一定的标志加以区分，把性质相同、在同一条件下收集的数据归集在一起分层时，应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差别尽可能大①按不同的操作者分如按新、老工人，男、女不同工龄，操作技术水平高低进行分类②按机器设备分如按不同型号、新旧程度进行分层③按原材料分如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的生产环境等标志分层④按操作方法分如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件进行分层⑤按不同的时间分如按不同的班次、不同的日期进行分层⑥按不同的检验手段分如按不同的测量仪器、测量者进行分层⑦按生产废品的缺陷项目分如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂眼等缺陷项目分层3）制作步骤分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形式其步骤如下①确定分析研究的目的和对象②收集有关质量方面的数据对有待于解决的问题，采用分层法分析，收集与此相关的数据，通常用的办法是抽样调查③根据分析研究的目的不同，选择分层的标志④按分层标志对数据资料进行分层分层时注意使同一层内数据在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、找出原因。
⑤画出分层归类图（或表）分析分层结果，找出主要问题产生的原因，并制定改进措施3、排列图（1）排列图的含义排列图是为了对从最关键的到较次要的要素或项目依次进行排列而采用的简单的图示技术排列图是用来描述项目重要度的工具在任何工作中要想取得显著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要矛盾的工具在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可以应用排列图确定哪些是关键的项目；针对影响质量问题的诸多原因，可以应用排列图确定哪些是主要原因2）应用原理排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析社会财富分布状况的他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而绝大多数人则处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系后来，美国质量管理学家朱兰博士，把它应用于质量管理，ISO9000标准也将其作为质量统计常用工具因此，排列图在质量管理中就成了改善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具排列图由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率（也称帕洛特曲线）。
应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同应通过不同的角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目的为了确认“关键的少数”，在排列图上通常按累积百分数分为三个区域：在0～80%间的项目为“A类项目”，即关键的少数；在80%～90%间的项目为“B类项目”，即次要项目；在90%～100%间的项目为“C类项目”，即一般项目B类项目和C类项目的总和是次要的多数；若所取数据为“质量损失（金额）”，画排列图时应将质量损失在左纵坐标轴上表示出来排列图分析时采用的是“二八原则”，但并不是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数3）制作步骤①确定排列项目，收集数据存在的诸多质量问题或影响质量问题的诸多原因都可以成为排列项目，以便从中确定哪些项目为“关键的少数”当排列项目较多时，应将含有最小项内的若干类别合并为“其他”项，以便简化分析过程，这一“其他”项的频数无论多大都应当排列在最后②选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表在排列图中，排列项目的度量单位可以是频数、件数、成本等但是，所有的排列项目的度量单位必须是相同的、等价的，否则将不具有可比性。
③作直方图按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个下降的趋势注明必要事项⑤分析关键的少数要因，作为解决问题的基础排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；ISO9000标准画法；帕累托画法4、因果围（1）因果图的含义因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药来解决质量问题因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一结果”“手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找出影响质量问题的根本原因因此在质量管理活动中，尤其在质量分析和质量改进活动中得到广泛的应用2）制作步骤①确定要分析的质量问题，画出主干线②找出影响结果的因素采用“头脑风暴法”等方法，集思广益，尽可能地找出可能影响结果的所有因素③确定原因的类别，画出分支线大原因数目一般不少于2个，不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个分支都找出了潜在的根本原因。
④检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图⑤制定解决的措施找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现场去解决问题5、直方图（1）直方图的含义直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布直观地传达有关过程的情况和信息根据直方图所提供的信息，可以推算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等这种推算一般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进，即为质量改进提供机会2）制作步骤①收集数据数据个数一般为50个以上，最少不少于30个②求极差R在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就是极差③确定分组的组数和组距一批数据究竟分多少组，通常根据数据个数的多少来定④确定各组界限⑤制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数相符，避免重复或遗漏⑥画直方图以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成了直方图⑦在直方图的空白区域，记上有关数据的资料。
如样本数、平均值、标准差等3）直方图的观察与分析直方图可以直观地观察出质量特性的分布形态，便于判断过程是否处于统计控制状态，以决定是否采取相应对策措施直方图的观察主要是看两个方面，一是观察图形的形状，二是将直方图的位置和规格标准进行比较，从而得出结论①直方图图形形状分析一般情况下，作直方图的目的是为了研究工序质量的分布状况，判断工序是否处于正常状态因此，在画出直方图后要进一步对其图形进行分析在正常生产条件下，所得到的直方图如果不是标准形状的，就要分析其产生的原因，采取措施又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，这是理想状态的图形，说明工序稳定直方的高度差不多，频数分布详尽这是由缓慢的因素起作用所造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素质逐步下降等直方图中出现两个高峰，这是把两种不同类型的数据混在一起造成的如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的车辆混合抽样所致直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有误，应重新分组计算直方的顶峰不在中间位置，偏向一边，有时是数据分组不当所致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运量就是偏向型的分布在直方群以外又出现小的直方群，像孤岛一样。
说明有异常质量波动，如原料发生变化、在短期内由不熟练工人替班、测量有错误等，都会造成孤岛型分布此时应查明原因，采取措施②直方图数据范围与质量标准间的关系当工序处于稳定状态后，还需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比较，以判断工序能力能否满足质量标准的要求公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸的变动量，等于最大极限尺寸与最小极限尺寸代数差的绝对值直方图数据范围与质量标准间的关系主要看直方图是否都在公差要求之内，其次还要分析在公差之内的位置如何，这种对比大体上有6种典型的情况B为直方图的数据分布范围，T为公差范围）*理想型T>B，且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两边有一定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质量状态比较理想能力富裕型T>B，它的分布中心基本上无偏移，且工序能力过大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差能力不足型B>T，直方图数据范围分布范围太大，造成很多不合格品，应立即采取措施纠正无富余型B=T，它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地，此时，应采取措施提高工序能力，必须缩小分布范围B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，达到标准下限，工序极易产生不合格品，应立即采取措施消除偏移量。
能力严重不足型B》T，表明会产生大量的废品，这种工序的工序能力太差应立即停产检查6、流程图（1）流程图的含义所谓流程图是表示工作步骤所遵循顺序的一种图形它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解流程图使人们对整个过程十分了解，可透彻地理解、分析这个主过程在全面了解的基础上，通过对流程图的分析，检查工作过程是否符合逻辑，能够充分识别问题，发现问题，从而标明了改进的机会通过对一个过程中各个步骤之间的关系进行研究，并对实际状况进行详细的调查，再将其结果与所预期的运作进行比较，人们便可以发现并推断造成问题的潜在原因，从而找出需要改进的关键环节流程图一般可用来描述现有过程，也可以用来设计一个新过程不论在解决问题的哪一个阶段，流程图都是质量管理和质量改进过程中最为重要的图示技术之一2）制作步骤流程图由一系列容易识别的标志构成，用概圆或圆表示过程开始和结束用矩形或方形表示活动的说明、用菱形表示决策或选择、用箭头表示流向一般流程图的具体制作步骤如下①界定过程的开始和结束用流程图符号表示过程的第一步和最后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步结束放在底部或最右边②观察从开始到结束的整个过程③规定在该过程中的步骤。
包括有关的重要输入、导出重要的输出，过程中有哪些活动需要作出判断和决定④画出表示该过程的流程图草案⑤与该过程中涉及的相关人员共同评审已完成的流程图，视其是否遗漏任何决策点、是否可能引起某些工作按另一个不同的过程运行的特殊情况⑥根据评审结果改进流程图草图⑦与实际过程比较，验证改进后的流程图⑧注明正式流程图形成的日期以备将来使用和参考，既可用作过程实际运行的记录，也可用来判别质量改进的程度和时机流程图有很多模式，首先应学会读懂流程图，根据节点和节点间的相互关系，还原业务流程在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘清晰在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程7、系统图（1）系统图的含义系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的一方法]或[结果一原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因系统图在质量管理中主要用来针对企业目标、方针、实施措施手段而展开用于新产品开发研制过程中设计质量的展开，用于解决企业产品质量、成本和测量标准等问题展开，也可作为因果图分析质量问题的展开系统图目前在企业界被广泛应用2）系统图的模式。
系统图可根据其使用目的分为对策型系统图和原因型系统图，前者是将目的、决策手段或措施手段展开，后者是将构成系统的原因层次展开，两者绘制手法基本相同对策型系统图，以[目的一方法]方式展开，例如，问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”，经研究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法转换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图原因型系统图：以[结果一原因]方式展开，例如，问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”，其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图3）制作步骤系统图一般是单一目标的，按自上而下或自左至右展开作图，可以把某个质量问题细分成符合逻辑关系、顺序关系、因果关系的许多要素诸如可以将因果图、分层法等形成的内容转换成系统图，使之更有条理，逻辑性更强。
其制作步骤如下①确定具体的目标或主题在确定目标时，要考虑为什么要达到此目标、如何达到及应注意的事项②提出手段、措施和方法或确定该目的的主要层次针对目标提出具体的方法，或针对每个主要层次确定其组成要素和子要素③进行评价和验证对找出的措施和手段，评价或验证其技术的可行性和经济的合理性对找出的原因，应分析是否能有效解决制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示④评审画出的系统图对制作的系统图进行评审，以确保逻辑顺序上无差错8、过程决策程序图法（1）过程决策程序图法的含义过程决策程序图法又称过程决定计划图所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程较容易控制，但有些复杂的过程，如果采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标一般情况下PDPC法可分为两种制作方法①依次展开型即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业，即刻标示于图表上②强制连接型即在进行作业前，为达成目标，事先提出在所有过程中被认为有阻碍的因素，并且制定出对策或回避对策，将它标示于图表上。
2）PDPC法的应用在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱PDPC法在应用时应注意以下事项①新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态，防患于未然②计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成③工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来并拟定对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标因为PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理3）制作步骤应用PDPC法，可以从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；情报及时，计划措施可被不断补充、修订具体的步骤如下①召集有关人员讨论所要解决的课题②从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施③对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案④将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类⑤决定各项措施实施的先后顺序，并用箭线将理想状态方向连接起来。
⑥落实实施负责人及实施期限⑦不断修订PDPC图八、 质量改进的一般步骤PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论在实施时，就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比提出质量改进的十项活动等但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影子这里介绍质量改进六步法的一般步骤1）识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面来识别和确定如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象2）立项组建团队组织内的全体成员都可参与质量改进活动，质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组建质量改进团队在确定质量改进活动或项目时，应明确地提出该项质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所需的资源，提出质量改进提案如发现改进提案与改进目标或使命不相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的目标3）诊断原因诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。
揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有限的资源集中于解决主要问题通过有关质量信息数据资料的收集，确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础的原因设想它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做到切实可行4）质量改进方案的实施在完成了上述各项工作以后就可对改进方案进行实际的实施了在实施过程中，应收集和分析有关的数据资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小如果产生了不希望发生的后果或质量改进活动无成效，则必须重新认识和确定质量改进项目和活动质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施因此为了改进，要确认质量改进的有效性检查实施效果5）提供方法巩固成果。
质量改进成果获得确认后，确保该项目的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类项目，使同类问题得以有效纠正应保持和现固成果，这就要修订、更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等同时按新的标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施6）遗留问题和新的改进项目的识别对质量改进项目中遗留的问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展如此的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去九、 质量改进的PDCA循环法1、PDCA循环法的基本内容PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用因此，也称戴明环PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明PDCA循环法是适用于开展各种工作（活动）的科学工作程序因此，ISO9000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量改进和完成各项工作必须经过的四个阶段这四个阶段不断循环下去，周而复始使质量不断改进。
P（Plan）：计划/策划计划制订阶段，制定方针、目标、计划书、管理项目等D（Do）；实施/执行计划实施阶段，按计划实地去做，去落实具体对策C（Check）：检查实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，检查对策的效果A（Action）：处理/总结处理阶段，总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制订下一轮改进计划提供依据2、PDCA循环的基本步骤通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”1）现状调查—认识问题的特征要求从不同的角度、以不同的观点去广泛而深入地调查问题特定的特性只有深刻认识问题的实质，才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场去收集数据及各种必要的信息通过对问题的历史状况及现状的调查、研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要用具体的词语把不良的结果表达出来要展示出不良结果所导致的损失及应改进到什么程度使大家了解改进的意义，取得共识，去执行改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可能达到的。
在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现2）原因分析—解决问题的线索当从不同角度对问题进行调查时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解决问题的线索理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径只有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具3）要因确认—关键的少数任何组织机构的（单位或部门）人力、物力、财力都是有限的如果针对所有的原因去采取措施，造成技术力量分散，其结果是“欲速则不达”在众多影响因素中主要原因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准确4）制定对策——消除主要原因针对确定的主要原因，制定有效的解决措施，形成一个质量改进计划，在改进过程中去实施在进行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H，即要做什么（What）、为什么要做（Why）、应该什么时候做（When）、应该由谁做（Who）、应该在什么地方做（Where）、如何做（How）等采用对策表、矢线图法（网络计划）或PDPC法（过程决策程序图法）等工具制定对策。
5）实施—计划转为成果质量改进计划的实施不是简单的执行，是工作量极大的一个过程质量改进的措施计划的实施应包括执行、控制和调整三部分内容措施计划是经过充分调查研究而制订的，原则上应当是切实可行的在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施计划的实施如各部协调等在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施计划进行调整6）检查——与要求对比检查阶段的工作内容是检查措施计划实施后的实际效果检查必须明确上述这些问题，问“为什么”（Why）：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则这个质量改进的方案和实施过程是比较令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题，则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题7）采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生因为如果没有标准化措施，已解决的问题就会又回到老路上去，导致问题的再次发生；没有标准化措施，新的人员（新雇员、新转岗）在工作中就会重新发生问题如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度；标准的制定一定要按企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化的通报工作。
对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻；对新标准要组织对相关人员的培训教育8）寻求遗留问题——实现持续质量改进问题从来就不会得到完全解决，理想状态是不存在的何况在制订改进方案时只是针对主要原因，必然存在遗留问题根据取得的效果，估量还存在什么问题需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题（制订新的措施计划）；总结前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好，对解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质量3、PDCA循环的特点（1）四个阶段一个也不能少PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环应当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少，而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不同而不同2）大环套小环，小环保大环，推动大循环PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工段、班组以至个人各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证各级部门的小环都围绕着组织的总目标朝着同一方向转动。
通过循环把组织内外的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果3）循环前进，阶梯上升PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前十、 服务利润链在优秀的服务企业里，管理人员高度重视服务利润链中各个影响企业利润的因素，以顾客和服务第一线员工为中心，进行经营管理活动它们增加人力资源投资，采用新技术支持服务第一线员工做对各项工作，根据优质服务的需要，做好员工选聘，培训、考核和奖励工作它们会采取一系列新方法，衡量员工满意感、忠诚感和劳动生产率对产品和服务消费价值的影响，以及顾客满意和忠诚对企业利润和发展的影响。
1、服务利润链的概念美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特、琼斯等教授总结许多成功企业的经验后，指出管理人员应根据服务利润链中各个环节之间的相互关系，采取有效的经营管理措施，提高服务水平和顾客满意程度，增强企业的竞争实力2、员工满意与顾客满意的意义（1）顾客忠诚决定企业的利润和发展顾客忠诚感会对企业的利润产生极大的影响美国学者雷奇汉研究表明：忠诚的常客增加5%，企业的利润可提高25%～85%他们认为服务性企业管理人员不仅应考虑市场份额，更应重视顾客忠诚感因此，服务企业在吸引新顾客的同时，留住老顾客，更能提高经济收益如信用卡公司需花费大量营销费用，遭受大量呆账损失，才能与新客户建立关系信用卡公司为新客户服务，往往需要六年以上时间，才能保本可见，管理人员应认真分析本企业应分别花费多少时间和精力，用于吸引新客户，留住老客户2）顾客满意度取决于企业的服务价值，并决定顾客忠诚顾客越来越重视服务价值服务价值指顾客获得的利益与顾客支付的总费用（包括顾客支付的价格与顾客为了消费服务而发生的其他费用）之比管理人员应采用各种方法，包括投诉信件、监督、销售人员和服务人员的书面反映等，收集顾客反馈，并根据顾客的意见，采取赔偿客户损失、方便客户等措施，提高产品和服务的质量来满足客户服务价值。
企业应授予员工必要的权力，以便员工迅速地解决服务工作中出现的问题，此外，管理人员应鼓励顾客和员工反映意见，还应让员工及时了解顾客满意程度调查中获得的信息，以便员工解决顾客反映的问题，改进服务工作。