目录1 基本理论总总述 61.1 全面预预算管理的历历史进程 61.1.1 产产生： 61.1.2 发发展： 61.1.3 成成熟期： 61.1.4 预预算在我国的的发展 61.1.5 全全面预算的基基本理论 71.1.6 预预算的本质 71.1.6.11 预算的概念念 71.1.6.22 全面预算管管理的概念 71.1.6.33 全面预算管管理的本质 81.1.6.44 计划、预算算和预测 81.1.7 预预算的功能 91.1.7.11 全面预算管管理的规划职职能 101.1.7.22 全面预算的的控制功能 111.1.7.33 全面预算管管理的沟通协协调功能 121.1.7.44 全面预算管管理的整合资资源配置功能能 121.1.7.55 全面预算管管理的绩效考考核功能 121.1.8 预预算的类别 121.1.8.11 营业预算（业业务预算） 131.1.8.22 资本预算 131.1.8.33 财务预算 131.1.9 全全面预算涵盖盖的期间 141.1.10 全面预算管管理中的预算算组织架构 141.1.11 全面预算的的编制方法 151.1.11..1 增量预算 151.1.11..2 零基预算 151.1.11..3 弹性预算 161.1.11..4 滚动预算 171.1.11..5 概率预算 181.1.11..6 作业预算 181.2 全面预预算管理与企企业集中财务务管理其他要要素的关系 191.2.1 企企业战略、规规划和年度预预算 201.2.1.11 企业战略与与年度预算 211.2.1.11.1 战略的含义义 211.2.1.11.2 战略规划如如何制定 221.2.1.11.3 战略、经营营计划和预算算 241.2.1.22 企业经营目目标与预算 251.2.1.22.1 企业的经营营目标 251.2.1.22.2 企业经营目目标与预算 261.2.1.33 企业经营计计划与预算 301.2.1.33.1 年度经营计计划 301.2.1.33.2 经营计划的的编制方法和和内容 311.2.2 全全面预算管理理与绩效考核核 321.2.2.11 预算管理与与绩效管理之之间的关系 321.2.2.22 绩效管理体体系 331.2.3 全全面预算管理理与税收筹划划 371.2.4 全全面预算管理理与内部审计计 371.3 非主流流理论的全面面预算管理思思想 381.3.1 传传统预算的弊弊端 381.3.1.11 预算没有很很好支持公司司战略 381.3.1.22 预算自身功功能之间的矛矛盾 381.3.1.33 预算余宽 391.3.1.44 预算编制过过程过于耗时时，成本太高高 391.3.1.55 预算更多关关注成本的减减少，而不注注重价值的增增加 391.3.2 新新型的预算模模式 401.3.3 充充满开拓精神神的运营规划划方式 412 全面预算编编制 412.1 全面预预算管理的基基础准备 412.1.1 预预算编制的起起点 422.1.1.11 产品开发期期的预算管理理重点——资本预算算 432.1.1.11.1 资本预算的的企业适应阶阶段 432.1.1.11.2 资本预算的的编制方法 432.1.1.22 市场成长期期的预算管理理重点——销售预算算 442.1.1.22.1 销售收入起起点的适应企企业阶段 442.1.1.22.2 销售预测方方法 442.1.1.22.3 销售预算编编制方法 442.1.1.33 市场成熟期期的预算管理理重点——成本控制制预算 452.1.1.33.1 成本控制预预算为管理重重点适应的企企业阶段 452.1.1.33.2 产品成本的的预测方法 452.1.1.44 衰退期的预预算管理重点点——现金流量量预算 452.1.1.44.1 现金流量预预算为起点的的适应企业 452.1.1.44.2 编制方法 462.1.1.55 大型集团公公司的预算管管理气3模式——目标资本本回报率预算算 462.1.1.66 企业日常财财务的预算管管理模式———现金流量预预算 462.1.2 全全面预算管理理作业流程和和时间管理 462.1.2.11 预算编制的的作业流程管管理 462.1.2.22 预算编制的的时间管理 472.1.3 全全面预算编制制的条件和基基本假设 482.1.3.11 宏观指标数数据假设 492.1.3.22 微观指标数数据假设 492.1.3.22.1 I/S表指标标假设 492.1.3.22.2 B/S表指标标 502.1.3.22.3 C/F表指标标假设 502.1.4 全全面预算编制制的纲要（编编制准则）及及指南 502.1.4.11 预算管理规规范 502.1.4.22 预算管理制制度 512.1.4.33 预算编制原原则 522.1.4.44 预算编制说说明 532.1.4.55 全面预算编编制的会计科科目 542.1.4.66 年度预算编编制的模版发发布 542.1.4.66.1 年度预算主主要预算指标标评审模版 542.1.4.66.2 年度预编制制模版 552.1.4.66.3 年度预算批批准或发布模模版 552.1.5 战战略规划、经经营计划和预预算目标的确确定 552.1.5.11 战略规划的的制定 552.1.5.22 经营计划的的制定 562.1.5.33 预算目标的的确定 572.2 年度预预算的编制、合合并和审核 592.2.1 年年度预算编制制 592.2.2 年年度预算的汇汇总合并 602.2.2.11 预算汇总合合并的层级 602.2.2.22 预算汇总合合并的主要内内容 602.2.2.33 合并抵消的的前提和交易易维度的设置置 602.2.3 年年度预算的上上报、审核与与批准 612.2.4 弹弹性预算的编编制 612.2.5 滚滚动预算的编编制与批准 622.2.6 税税费仅预算和和税收筹划 622.2.7 现现金流量预算算 622.3 全面预预算的执行、调调整和控制 632.3.1 预预算的执行 632.3.1.11 预算的执行行过程 632.3.1.22 预算执行预预警的种类 632.3.1.33 预算执行中中的约束 632.3.2 预预算的调整 632.3.2.11 预算调整的的原则 632.3.2.22 预算调整的的条件 632.3.2.33 预算调整的的时间 632.3.2.44 预算调整的的方式 632.3.2.55 预算调整的的流程 632.3.3 预预算控制方式式 632.3.3.11 预算执行控控制的方式 632.3.3.22 预算执行中中存在的问题题 632.3.3.33 预算执行中中的审批机制制及其权限等等相关问题 632.4 全面预预算的分析 642.4.1 战战略规划分析析 642.4.2 经经营计划分析析 642.4.3 预预算分析 642.4.3.11 预算分析的的作用 642.4.3.22 预算分析报报告的种类 642.4.3.33 预算分析的的内容 642.5 全面预预算的绩效评评价 642.5.1 预预算考核的作作用 642.5.2 预预算考核与绩绩效管理 642.5.3 预预算考核的内内容 642.6 全面预预算管理制度度 643 预算 6443.1 基础设设置 653.1.1 系系统设置 653.1.1.11 预算登录 653.1.1.22 登陆设置 653.1.2 基基础设置 653.1.2.11 预算场景 653.1.2.22 预算主体 653.1.2.33 预算指标 653.1.2.44 预算维度 653.1.2.55 周期方案 663.1.2.66 预算样表 663.1.2.77 数据分配 663.2 场景设设置 663.2.1 预预算日历 663.2.2 预预算目录 663.2.3 导导航设置 673.2.4 样样表权限 673.2.5 样样表定制 673.2.6 启启动编制 673.3 预算编编制 673.4 控制预预警 673.5 预算执执行 673.6 预算分分析 673.7 多版本本应用 673.8 滚动预预算 673.8.1 数数据编制到月月，季度滚动动 673.8.2 数数据编制到月月，季度滚动动，所有的数数据都是明细细到月 671 基本理论总述1.1 全面预算管理的的历史进程2008年100月26日星星期日1.1.1 产生：美国20世纪初初。
企业对生生产等相关业业务，详加规规划、协调与与控制，促进进了成本会计计的发展，也也带动了预算算管理的推行行预算是管管理的重要工工具可以借预预算的制度的的推行，对企企业经营管理理活动进行事事先的规划、控控制，还可以以协调各部门门，已达成既既定的战略目目标Mackiaasey JJ.O.所著著《预算控制制》一书11911泰勒勒科学管理学学说，标准成成本、差异分分析等方法成成为预算中常常用的方法欧洲 德国人 Lehmaaun M..R 19225 年《工工业成本计算算》以及19930年出版版的《企业经经济计划———商业预算》1.1.2 发展：西方会计学吸收收了提高企业业经营管理水水平和经济效效益的方法，建建立起许多量量化的财务管管理模式，以以进行预测、决决策、组织和和控制生产提提高企业的警警长能力如如盈亏平衡点点分析、弹性性预算方法、变变动成本计算算法，差额分分析法、现金金流量分析等等20世纪纪40年代，产产生组织行为为学预算在在发展过程中中吸收了该理理论提倡分分权式的民主主参与管理（集集权管理向分分权管理过渡渡，或者二者者融合，是管管理思想的巨巨大进步），这这样使预算自自上而下、自自下而上的反反复循环成为为可能，使企企业的所有层层次的管理者者和关键岗位位的人员都参参与预算的编编制，形成了了参与型的预预算管理。
好好处是，参与与型预算管理理的预算编制制过程中，预预算的执行者者直接参与了了编制，从而而使预算更加加接近实际，提提高了执行者者对预算的认认识，增强了了行动和决策策与企业目标标的和谐性，促促进了企业资资源的合理配配置和有效利利用日本的事业部制制的预算管理理是参与型的的典型代表特特点：重视整整体观念、注注重人性观念念、讲求人际际关系、重视视长期规划、运运用动态管理理零基预算19970s 兴兴起19552年美国人人维恩.刘易易斯《预算编编制理论新解解》，19770年德州仪仪器使用1.1.3 成熟期：1980s EERP FI财务、CCO管理会计计、MM物料料管理、SDD销售业务、TTR预算管理理、QM质量量管理、AMM资产管理、WWF工作流管管理、PS项项目管理 HHyperiion、Coognos、SSas1.1.4 预算在我国的发发展计划经济时期 企业的生产产销售全部纳纳入财政预算算，在国家的的计划经济体体制下运行550s推行定定额管理，660s推行班班组核算管理理，80s推推行了内部银银行、责任会会计制度以及及经济责任制制、全面质量量管理、市场场预测、目标标管理等188种企业管理理方法。
800s初期西方方的管理会计计理论被广泛泛采用推动全全面预算管理理在我国的应应用90s市场经济济进程加速销销售收入为导导向的预算管管理模式、以以成本为导向向的预算管理理模式、以利利润为导向的的预算管理模模式、以现金金流为导向的的预算管理模模式相继出现现但是实施预算管管理的企业只只是少数，预预算管理还没没有引起企业业管理理论与与实务界的重重视，实践上上缺乏坚实的的理论基础1.1.5 全面预算的基基本理论1.1.6 预算的本质1.1.6.1 预算的概念预算是企业未来来一定时期内内经营计划的的数量表现形形式，是经营营和管理计划划正式的、量量化的、货币币化的表现，即即使一种管理理工具，也是是一套系统的的管理方法预预算既是计划划工作的成果果，又是控制制经营生产活活动的依据它它通过合理分分配人力、物物力和财力等等资源，协助助企业实现战战略目标、经经营计划企企业可以通过过预算来监控控战略目标的的实施进度，不不但有助于控控制开支，预预测企业的现现金流量与利利润，还能够够使企业的资资源获得最佳佳的生产率和和获利率预预算产生的根根本原因是资资源获取的有有限性，资源源的稀缺性是是计划和预算算成为可能营业预算的时间间跨度通常是是一年，对当当年计划的收收入和费用做做出陈述。
一一般有如下一一些特点：1）对公司的赢赢利（利润）潜潜力、现金流流量做出估计计和预测；2）使用货币性性术语进行表表述，是货币币量由非货币币量进行支持持；3）预算的时间间跨度为一年年；4）预算是一项项管理承诺，经经理们同意承承担达到预算算目标的责任任；5）预算一般经经过预算管理理委员会的审审核和批准；；6）一旦批准，仅仅仅特定的情情况才可改变变，非常严肃肃，具有非常常刚性；7）实际财务绩绩效要定期与与预算进行比比较，同时要要分析差异原原因并做出解解释，寻找责责任人持续改改进预算是一种管理理工具，可以以释放集中管管理的垂直深深度，缩短管管理级层；也也可以压缩管管理的幅度，使使企业管理层层级在控制上上扁平化，节节约管理和控控制成本1.1.6.2 全面预算管理的的概念全面预算可以认认为是经理完完成规划、控控制等功能的的一种方法，包包括的要素：：1） 企业广泛性和长长期性的战略略目标；2） 企业长期的策略略性计划；3） 按照部门、产品品、专案性质质区分的短期期企业计划；；4） 按照年度经营管管理计划转换换的货币化形形式以及资源源配置；5） 按照各责任中心心指定的责任任规范编制的的定期绩效报报告全面预算管理是是企业预算实实施的集计划划、控制为一一体的全员、全全过程、全方方位的系统预预算管理过程程。
强调全员员参与，而非非财务人员、经经理人员的责责任，业务人人员、非业务务人员、包括括公司负责人人、生产车间间以及部门负负责人、各岗岗位员工、财财务人员等所所有人员参与与；全过程指指企业的经营营管理活动，无无论事前、事事中还是事后后都要纳入到到预算管理中中来，强调过过程控制和结结果控制的均均衡性；全方方位是一切生生产经营活动动必须全部纳纳入到与阿管管理，包括销销售、研发、采采购、生产、质质量控制、物物流、财务、行行政、人力资资源等，强调调的是整体性性的概念同同时认为企业业所有部门的的主管人员普普遍都有机会会参与有关预预算管理的决决策，是建立立有效企业预预算的基本条条件虽然形式上与会会计报表类似似，但本质上上不适一项会会计技术，而而是符合逻辑辑程序而且有有系统发展的的整体规划和和动态控制的的系统方法基本原理认为一一位有才能的的管理人员，通通过企业内外外个变量的调调节和控制，可可以进行有效效的资源配置置，适当支配配企业本身的的中长期命运运使用的技术和方方法 现金流流量分析、本本-量-利分分析、投资报报酬率分析、变变动预算分析析、时间动作作研究、标准准成本会计、策策略规划、目目标管理、意意见沟通、例例外管理、责责任会计、生生产规划及控控制、存货控控制、组织规规划、人力资资源规划及成成本和作业成成本控制等1.1.6.3 全面预算管理的的本质企业预算属于企企业内部控制制的范畴。
预预算管理是企企业管理的工工具和方法之之一，有基本本的管理边界界，不能够替替代其他管理理手段任何何详尽的全面面预算都不能能替代其他管管理，也不可可能改正管理理层愚昧的管管理所导致的的错误管理理良好的最根根本因素是管管理人员的素素质全面预算管理应应用于管理程程序，应赋予予其高度的弹弹性空间预预算管理相当当复杂，复杂杂性不在程序序或结构方面面，而是在概概念方面1.1.6.4 计划、预算和预预测1）计划和预算算计划是做做事情的打算算，是出发点点，是预算的的前提；计划划具有易变性性，使非严肃肃的，其终点点是一种结果果，通常通过过建立平衡记记分卡为代表表的业绩考核核指标体系来来保证实现；；计划也具有有无限性；计计划是定性的的，也可以是是定量的计计划一般关注注于分析，比比较重视外部部资料与信息息，通过小型型和核心的决决策机构制订订，一般是自自上而下的，但但是结果能够够得到清晰的的沟通；计划划也是确定业业务目标的一一种手段，并并能够提供一一系列的解决决方案计划划一般是在关关注分析的基基础之上重视视外部资料与与信息的收集集，由小型化化的决策机构构制订，自上上而下的传递递，其结果能能够清晰的进进行上下沟通通，通过平衡衡计分卡来进进行评价。
预算是计划的货货币衍生物，先先有计划后有有预算；预算算具有刚性特特征，不能使使经常变的，是是严肃的；通通过预算考核核保证其实现现；预算考核核衡量的是一一种效果，同同时关注过程程，是实现计计划的保证；；预算一般都都是定量的；；预算是将业业务计划和目目标通过货币币化的转换形形成对资源的的配置和行动动预算与计划是紧紧密相连的，预预算是一项货货币化和量化化的管理计划划假设是预预算的编制者者，会按照计计划经营企业业；计划制定定之后，通常常预算会在11~3月内编编制完成并下下达，严格财财务目标为预预算目标，是是自上而下和和自下而上反反复多次博弈弈的结果，不不追根究底于于细节，能够够有效地进行行资源配置2）预测与预算算预测在预预算制定的基基础上进行，是是对最有可能能发生的事情情的进行估计计，预测者不不一定会努力力使预测成为为现实预测测可以不用货货币性术语描描述；预测的的期间可以长长、也可以短短；预测者并并不负责预测测结果的实现现预测通常不不需要高层权权威人士的批批准只要有有新的信息表表明情况发生生了变化，预预测就得到了了更新；预测测中产生的差差异不需要进进行正式或定定期的分析预预测的结果，为为缩小业绩差差距要建立相相应的行动计计划；预测一一般综合运用用定性和定量量两种方法，并并且必须建立立完善的流程程确保预测的的准确性。
预测的真正目的的是有助于应应变，财务预预测有助于改改善投资决策策财务预测测与其他预测测一样都不可可能很准确表表面上不准确确的预测导致致不准确的计计划，使预测测和计划失去去意义其实实预测展现了了未来各种可可能的前景，促促使制定相应应的应急计划划预测和计计划是超前思思考的过程，结结果并非是一一个资金或者者其他资源的的需要量数字字，还包括对对未来各种可可能的前景的的思考和认识识提升企业业对不确定事事件的反应能能力，从而减减少不利事件件所带来的损损失，增加利利用有利机会会带来的收益益预测只是一项计计划工具，预预算既是计划划工具又是控控制工具所所有的预算都都包括预测的的因素，因为为一些因素会会影响预算编编制者的实现现预算目标的的能力，他们们不能对这些些因素复责报告是对运营结结果和业绩指指标完成情况况准确、及时时地反馈报报告遵循的原原则：简练、及及时、完整、准准确、相关、定定性和定量结结合，根据880/20原原则能够抓住住主要矛盾，是是全面预算的的重要组成部部分1.1.7 预算的功能CAM-I 下下属的先进预预算研究小组组，是国际上上先进的预算算实践组织预预算定义如下下：1） 使行动计划能够够与业务战略略相匹配；2） 将资源使用与流流程产出相联联系；3） 持续的改进；4） 引导和维护与目目标相符的行行动；5） 通过计划与预算算使业务工作作增值。
2009-1--231.1.7.1 全面预算管理的的规划职能战略是组织的一一种必须具备备的行为特征征公司管理理者必须把握握正确的战略略方向，有力力地推进战略略型发展的进进程，使组织织获得生存和和持续发展年度预算是对中中长期战略目目标和计划的的分解、细化化和量化过程程战略通过战略地地图的形式分分解成关键的的绩效指标，进进而把绩效指指标分解成预预算，体现的的是预算自上上而下的编制制过程编制制预算所利用用的信息是当当时可以收集集到的最佳的的内外部可以以利用的信息息企业自上上而下的预算算编制只涉及及为数不多的的几个高层经经理，并且陈陈述相当广泛泛，主要编制制年度经营指指标，如销售售收入、净利利润、经营活活动现金流量量、应收账款款周转天数等等它为下属属的事业部、各各子公司和部部门确定了具具体可行的奋奋斗目标预算编制是在预预算年度开始始之前完成的的，为利用最最新可用信息息提供了一个个机会，同时时依靠企业各各个层次经理理的判断进行行年度预算与企业业战略目标的的关系，如图图：企业预算规划的的功能：1） 将管理人员采用用不同行动的的预计结果，在在企业预算的的精密模式中中进行非常系系统而具体的的反映；2） 将企业运营环境境中有可能发发生并与企业业关系密切而而无法控制的的事实通过货货币形式反映映出来。
预算的规划职能能的运用方式式非常广泛且且富有弹性，可可以用完全非非正式的方式式来进行，也也可以采用完完全正式化的的规划方式正式的规划大体体包括以下各各项步骤：1） 企业长期广泛目目标的文字说说明；2） 使企业广泛目标标更能明确和和具体化表达达的特定标的的的详细说明明，包括产品品类别、市场场占有率及利利润编辑；3） 为达成企业广泛泛目标及特定定标的所采用用的基本策略略的详细说明明；4） 推行基本规划不不可缺少的明明细政策设计计；5） 正式的业务计划划；6） 按期编制的正式式绩效报告1.1.7.2 全面预算的控制制功能控制一般认为是是信息反馈的的步骤将有有关过去绩效效的信息（包包括预计和实实际的信息）提提供给负责控控制功能的人人，然后由这这些人加以参参考利用，形形成有效的决决策预算目标的制定定为企业管理理控制、绩效效评估及其信信息反馈提供供标准；同时时，预算为管管理提供一个个参考框架，指指导企业经营营活动，提供供管理、控制制活动的标准准并进行相应应的授权预算通过对预定定计划及目标标的实际绩效效的衡量，使使管理成在过过程中能够控控制和监督业业务执行情况况，及时发现现执行中存在在的偏差并确确定偏差的大大小，一般称称之为绩效报报告，此项比比较或衡量延延伸到企业所所有的层面及及所有的责任任中心。
从方方法学的观点点看，它包含含下列各项：：1） 实际结果；2） 预算或预测的结结果；3） 两者之间的差异异此类报告的设计计是为了方便便一项著名的的管理原则的的实施，即“例外管理原原则”例外原则则是管理者应应当将注意力力集中在日常常发生事件的的例外或异常常项目，因此此能够保留足足够的时间用用于整体政策策与规划的考考虑超出正正常轨道的项项目才需要管管理者加以注注意；未超出出轨道的项目目，则不需要要占用管理者者的时间推推行例外管理理，需要采用用各种程序及及技术，促使使管理者注意意例外或异常常项目传统统的会计报告告统称列出一一大堆数据，没没有特别标明明例外的项目目绩效报告告的内容包含含实际与计划划的比较，利利用富含意义义的方法标出出例外项目1.1.7.3 全面预算管理的的沟通协调功功能全面预算对沟通通协调的贡献献：1） 作为一项激励或或推动部属努努力达成企业业目标的工具具，高层主管管或高层经理理人可以通过过预算表达未未来发展战略略和经营计划划，减少部门门之间的隔阂阂，成为企业业内部沟通的的工具；2） 企业预算可以作作为上司和部部属之间沟通通意见的工具具；3） 预算罗列了各个个部门应做的的工作以及各各个部门之间间的活动，能能够协调各业业务部门的行行动，并保证证一致性，将将企业的目标标、机会和业业务计划向不不同的部门传传达。
1.1.7.4 全面预算管理的的整合资源配配置功能经过预算委员会会或高层经理理批准的预算算能够清晰的的表达出每个个经理需要负负责的工作范范围、每个部部门完成的工工作、需要的的人力资源、财财务资源因因此预算可以以优化人力资资源和财务资资源配置，协协调分配企业业内各个部门门的作业活动动需要的资源源1.1.7.5 全面预算管理的的绩效考核功功能预算代表着编制制者对其上级级做出的一项项承诺，构成成了实际业绩绩的基础，也也是绩效考核核的基础和比比较对象预算把责任分给给组织内的每每个责任中心心期末，公公司预算还可可以作为业绩绩评价的标准准预算代表表了在预算其其内对公司员员工和部门行行为结果的期期望与要求，可可以用来评价价实际经营业业绩，依据预预算进行考核核、奖励来激激励员工1.1.8 预算的类别全面预算从大类类上分为营业业预算（业务务预算）、资资本预算、财财务预算，关关系如下图：：1.1.8.1 营业预算（业务务预算）反映预算期内企企业可能形成成现金收付的的生产经营活活动的预算，表表明了预算年年度每个责任任中心和企业业整体的收入入与费用的详详细情况包包括营业收入入预算、生产产预算、采购购支出预算、产产品成本预算算、期间费用用预算等。
通常以一年为期期，然后可再再划分为季、月月或周1.1.8.2 资本预算包括已获批准的的投资方案以以及不需要获获得高层批准准的小规模投投资方案的总总量资本预算涵盖的的期间较长，甚甚至可达到110年以上，实实践中一般11-3年为限限，随企业性性质不同有所所差异资本预算是企业业对预算期内内进行资本性性投资活动的的预算，包括括权益性资本本投资预算、固固定资产投资资预算和债券券投资预算这这些预算中相相关的现金流流入也应列入入资本预算1.1.8.3 财务预算财务预算主要以以现金流量预预算、预计资资产负债表、预预计利润表等等形式来反映映1） 现金流量预算按按照现金流量量表项目编制制，以业务预预算、资本预预算、筹资预预算为基础，是是其他预算中中有关现金收收支的汇总，作作为企业资金金头寸调控管管理的依据可可以按照直接接法编制，也也可按照间接接法编制在在滚动预算中中，按照间接接法编制的现现金流量预算算尤其重要，它它能有效控制制营运资本2） 预算利润表按按照利润表的的格式编制3） 预算资产负债表表4） 主要经营财务指指标预算把把指标列入预预算可以全面面了解和掌握握企业的财务务状况和获利利能力如投投资资本回报报率（ROIIC）、资本本回报率（RROC）自由由现金流（FFCF）、息息税前营业利利润（EBIIT）、有息息负债率（DDR）5） 税费金支出预算算。
6） 其他预算预算算目标在预算算中通过财务务目标表达但但是，在预算算中有许多特特定的、具体体的目标需要要清晰的表达达出来1.1.9 全面预算涵盖的的期间全面预算编制的的期间有规划划涵盖的时间间、业务复杂杂程度、编制制技术等因素素来确定下下列要与其相相关性较大：：1） 投资回收期间的的要求2） 产品研发或整个个产业的“前置时间”3） 同一产业间各厂厂商的竞争程程度4） 组织的规模和行行业的复杂度度5） 预算编制技术和和预算管理机机构的效率1.1.10 全面预算管理中中的预算组织织架构预算部门包括预预算管理委员员会、计划//预算管理部部等部门，如如图：1） 预算管理委员会会2） 计划/预算部门门3） 预算考核机构4） 预算执行机构1.1.11 全面预算的编制制方法2009-1--301.1.11.1 增量预算增量预算是在上上期预算执行行结果的基础础上，考虑到到预算期内的的各种因素的的变动，相应应地增加或减减少有关项目目的预算数额额编制方法：在基期实际数据据的基础上，考考虑未来的变变化情况，确确定预算指标标某项预算指标==基期预算指指标X（1++-?%）优点：编制方法简单，工工作量小缺点：受到既成事实的的影响，使预预算中不合理理的因素得以以长期存在。
因因为，增量预预算是以前期期预算的实际际执行结果为为基础的在实践中，一般般会鼓励成本本支出部门多多支出以增加加来年的预算算1.1.11.2 零基预算零基预算是在编编制预算时，对对预算支出均均以零为基础础，从实际需需要与可能出出发，根据预预算期内的经经营目标、工工作计划和范范围，逐项审审核各项费用用开支的必要要性、合理性性及数额的大大小，从而确确定预算成本本费用的一种种预算方法零零基预算是增增量预算的改改进编制方法：1） 确定预算目标各各有关部门根根据企业的总总体目标，说说明每项业务务的性质和目目的，详细列列出每项业务务所需的开支支和费用；2） 对预算目标进行行必要性分析析对每个费费用开支项目目进行成本效效益分析，将将其所得与所所费进行对比比，说明某种种费用开支将将会给企业带带来什么影响响；然后把各各个费用开支支项目在权衡衡轻重缓急的的基础上，分分成若干层次次，排出先后后顺序；3） 确定层次顺序，分分配资金，确确定预算指标标按照2）所所确定的层次次顺序，对预预算期内的可可动用的资金金进行分配，落落实预算优点：能够压缩费用支支出，而且能能将有限的资资金用在最需需要的地方；；不受前期预算的的影响，能促促进各部门精精打细算、合合理使用资金金。
缺点：工作量大，实际际执行中常常常流于形式因因为这种预算算方法是对一一切支出均以以零为起点进进行分析的1.1.11.3 弹性预算弹性预算是在固固定预算方法法的基础上发发展起来的一一种预算方法法根据计划期或预预算期可预见见的不同业务务量的水平，分分别编制相应应的预算，以以反映不同业业务量水平下下所应发生的的费用和收入入水平弹性预算随业务务量的变动作作相应的调整整，考虑计划划期内业务量量可能发生的的多种变化，是是为了使预算算与实际具有有可比性并根根据本量利之之间的函数关关系而编制的的一种预算方方法，又称变变动预算弹性预算方法实实际上仅指变变动成本具有有弹性一般来说，弹性性预算主要涉涉及各种间接接费用的预算算，如间接制制作费用、营营业费用等预预算直接材材料费用和直直接人工费用用随业务量正正比变动，可可以通过标准准成本控制，不不一定编制弹弹性预算编制方法：1） 弹性预算的编制制步骤企业业实际预算编编制中，弹性性预算主要适适用于收入、成成本、营业费费用和利润的的预算 一是选选择和确定预预算内容相关关的业务量的的计量标准和和范围如产产销量、材料料消耗量、直直接人工小时时、机器工时时和价格等 二是计计算、确定各各经济变量之之间的数量关关系，预测计计划期或预算算期可能达到到的各种经营营活动业务量量。
如随业务务量增减变化化而变化的变变动成本，计计划其每单位位业务量所负负担的某种成成本费用，计计算公式为：： 单位业业务量应负担担的某种成本本费用=该种种成本费用的的数额/某种种业务量 某种业业务量应负担担的某种成本本费用=该业业务量X单位位业务量应负负担的某种成成本费用 三是计计算各种业务务量的预算数数额，并以列列表、公式等等方式表示弹性预算方法实实际上仅指变变动成本具有有弹性2） 弹性预算的表达达方式主要要有公式法、比比率法、列表表法①. 公式法预算总成本/费费用=固定成成本/费用++单位变动成成本/费用XX业务量预算总成本/费费用=固定成成本/费用++单位变动成成本/费用XX业务量/收收入只要预算中列示示固定成本//费用和单位位变动成本//费用就可以以利用公式计计算任何业务务量的预算成成本/费用但但是阶梯成本本/费用和曲曲线成本只能能利用数学方方法修正为直直线必要时时，还需要在在备注中说明明不同业务量量范围内，采采用不同的公公式②. 比率法通过历历史或经验的的比率来确定定各种主要经经济指标如确定预算期的的变动成本率率，以此控制制边际利润边际利润=销售售收入X（11-变动成本本率）类似的还有主营营业务利润、利利润总额、净净利润、期间间费用、应收收账款、存货货、应付账款款等指标。
③. 列表法在确定定的业务量范范围内，划分分荣各个不同同的水平，然然后分别计算算各项预算成成本，汇总列列入一个预算算表格在使使用列表法时时，业务量之之间的间隔根根据实际情况况确定间隔隔大，水平级级少，可简化化编制工作，间间隔太大就失失去了弹性预预算的优点；；间隔小，用用以控制成本本较为准确，但但增加了工作作量优点可可以不需要计计算就可以找找到业务量相相近的预算成成本，方便；；缺点评价和和考核实际成成本时，往往往需要插入法法计算实际业业务量的预算算成本优点：弹性预算的出现现主要由于市市场形势的变变化和生产经经营的季节性性，实际发生生的经济变量量与预算变量量往往不一致致所致的因因此，实际工工作中企业常常使用弹性预预算方法制定定预算，以加加强预算的相相关性使用用弹性预算方方法编制预算算，制定财务务计划，有效效地克服了固固定预算方法法的缺陷弹性预算的出现现，使不同的的经济指标水水平或同一经经济指标的不不同业务量水水平可以被计计算相应的预预算额因此此使劲业务量量发生之后，可可将实际发生生量同相应得得预算数进行行对比，以揭揭示生产经营营过程中的问问题缺点：预算的时间长，在在执行期可能能出现意外事事件，使现有有预算不能完完全适应企业业未来经济活活动，年初预预算的相关性性较低。
所剩预算期逐渐渐变短，会促促使管理人员员考虑未来较较短期的业务务活动，缺乏乏长远打算1.1.11.4 滚动预算滚动预算是在定定期预算的基基础上发展起起来的一种预预算方法，随随着时间的推推移和预算的的执行，预算算的时间不断断延伸，预算算内容不断补补充，整个预预算处于滚动动状态的一种种预算方法滚动预算编制方方式的基本原原理是选取一一定的滚动预预算时间间隔隔点（如月、季季度），再到到时间点之前前重新进行或或者修订预算算，保证每月月或每季度，管管理成有最新新的预算可以以参照也就就是说预算期期永远保持在在12个月，每每过1个月，立立即在期末增增列一个月的的预算，逐期期往后滚动因因而在任何一一个时期都使使预算保持在在12个月的的时间跨度，故故也称“连续编制方方式”或“永续编制方方式”编制方法：采用长计划、短短安排的方法法，在基期编编制预算时，先先将年度分季季，并将其中中第一季度按按月划分，建建立各自的明明细预算数字字，以便监督督预算的执行行；其他三季季的预算可以以粗一点，只只列各季总数数，到第一季季结束前，再再将第二季度度预算按月细细分，第三季季度、第四季季度以及下年年的第一季度度，只需列出出各级总数，以以此类推。
滚动预算的调整整遵守以下调调整原则：对于短周期预算算项目和变动动性大的项目目可月度滚动动，如现金流流量预算、业业务预算、项项目预算等；；对于稳定性性比较高的预预算项目可以以季度滚动，如如费用、计划划内资本支出出等预算项目目优点：实施滚动预算基基于动态的环环境，最新信信息的更新使使得预算更加加准确，能够够为管理层提提供更加及时时的信息，有有利于企业短短期目标的实实现滚动预算可以保保持预算的完完整性、持续续性，有利于于从动态预算算中把握企业业的未来，能能够使各级管管理人员始终终对未来122个月的生产产经营活动有有所考虑和规规划，从而有有利于生产经经营活动稳定定有序地进行行有利于管理人员员对预算资料料作经常性的的分析研究，并并能根据当前前预算的执行行情况加以修修改，这些都都是传统的定定期预算编制制方式所不具具备的缺点：需要投入更多的的时间和资源源，需要信息息技术的支持持，否则滚动动预算所需要要的资源和时时间无法符合合成本效益原原则1.1.11.5 概率预算概率预算是在编编制预算时，根根据有关预算算指标的概率率计算期望值值来确定预算算指标的方法法概率预算是对确确定或者定值值预算的改进进概率预算实际上上是一种修正正的弹性预算算，即将每一一事项可能发发生的概率结结合应用到弹弹性预算的变变化之中。
编制方法：期望值=Σ某种种状态下的预预算指标水平平X该种状态态下的概率一是确定有关变变量预计发生生的水平，并并为每个变量量的不同水平平的发生估计计一个概率，可可以根据历史史资料或者经经验进行判断断；二是根据估计的的概率及条件件价值，编制制预期价值分分析表；三是根据预期价价值分析表，计计算期望值编编制预算在编制概率预算算时，如果业业务量与成本本的变动并无无直接联系，则则只要用各自自的概率分别别计算销售收收入、变动成成本、固定成成本等的期望望值，最后就就可以计算出出利润的期望望值如业务务量的变动与与成本有密切切的联系，就就要用计算联联合概率的方方法计算期望望值缺点：实务中，实用性性较差，较少少使用概率预预算1.1.11.6 作业预算企业实施作业成成本法对成本本的管理依据据作业活动进进行控制，即即剔除非增值值的作业活动动，作业预算算是在上述作作业成本法实实施基础之上上的一种预算算方法编制方法：根据每项实际活活动的总成本本极其成本动动因实际数量量，可以通过过作业成本法法模型计算实实际活动成本本的单价，进进而通过实际际活动成本单单价及成本动动因的数量，计计算出相对的的预算值，把把单价及数量量依据实际和和预算值输入入作业成本模模型，进行深深层次的差异异分析，可以以有效控制作作业活动，进进而控制资源源的消耗，达达到控制成本本的效果。
优点：通过预算和实际际数据的可比比性和差异分分析，可以评评估预算执行行情况，寻找找差异动因，对对较大的差异异实施控制，进进而控制成本本1.2 全面预算管理与与企业集中财财务管理其他他要素的关系系2009-1--31理清全面预算与与战略规划、企企业目标、经经营计划之间间的管理有助助于更好发挥挥预算管理工工具的作用，具具体如下图：：企业的使命和愿愿景首先转化化为企业的战战略，进而被被分解为年度度经营目标、经经营计划和年年度预算，通通过执行，经经营计划和预预算的结果又又与绩效考核核等联系起来来，以达到战战略的目的和和效果全面预算管理作作为企业管理理的工具，与与企业的战略略、企业计划划、目标管理理等工具有千千丝万缕的关关系当与战战略的链条断断开时，公司司目标可望而而不可及；当当与经营活动动业务计划的的链条断开时时，公司经营营会变得毫无无章法；当与与财务的链条条断开时，经经营因为失去去调控刚果而而出现风险；；当与业绩考考核的链条断断开时，一切切行为的驱动动力都不复存存在预算秉承的思想想是“四位一体”，将公司的的战略规划、公公司经营部门门的业务计划划、公司财务务部门的财务务预算和公司司人力资源部部门的业绩评评估结合为一一体，整合成成有效的公司司核心管理模模式。
1.2.1 企业战略、规划划和年度预算算企业战略、具体体的经营计划划和预算之间间的关系，是是企业战略如如何构建、规规划如何分解解为经营计划划，经营计划划如何转换为为预算以及预预算编制如何何依据企业的的经营计划之之间的关系如如下图：1.2.1.1 企业战略与年度度预算1.2.1.1.1 战略的含义战略是在竞争的的条件下，对对组织发展的的方向性、长长远性、全局局性的谋划和和行动战略包含三个方方面的意思：：一是背景，主要要是指竞争条条件，没有生生存所在的竞竞争背景就谈谈不上战略；；二是性质，即方方向性、长远远性、全局性性，也就是说说要往哪里打打、需要多长长时间、涉及及多大范围等等；三是谋划和行动动，既要策划划、设计，也也要实行、实实施迈克尔.波特的的观点，战略略是这样一种种方式，通过过该方式，一一个公司在运运用自己的实实力来更好地地满足顾客需需要的同时，将将尽力使其自自身区别于竞竞争者战略是由独特的的价值定位所所创造出来的的，涉及一连连串不同的经经营活动，导导致竞争者之之间获利程度度的差异，是是一种我们与与竞争者争夺夺客户的方法法由三个CC组成：公司司（corpporatiion）、竞竞争者（coompetiitor）、顾顾客（cusstomerr）。
按照迈迈克尔.波特特的竞争理论论，公司战略略可以分为三三种模式：成本领先战略；；差异化战略：独独特的产品//服务，研发发投入大，价价值高，行业业标准制定者者；目标积聚战略：：专注某一细细分市场、特特殊领域、市市场补缺者、客客户群体少、个个别客户提供供单独的解决决方案公司战略也就是是使成本更低低或产品价值值更高要在在竞争中形成成价格或成本本差异，主要要来源有两种种：来自经营营效率的差异异或达成经济济效益的最佳佳做法以及来来自战略上定定位的差异公司的目标体系系是“目的”，战略是达达到目的的手手段战略是是一种组合，由由计划好的行行动方案、业业务途径（预预谋战略）和和必要的对未未预见情况的的反应（“未计划”或者“适应性”战略反映）组组成战略最最好被看成是是计划好的行行动方案和对对最新出现的的行业和竞争争态势及时的的适应性反应应的组合公司战略是公司司管理层所制制定的“策略规划”，是一套系系统化和全面面化的规划，用用以保证通过过正确的执行行来达成企业业的目标，目目的在于确定定公司在其市市场竞争中的的地位，成功功地同对手竞竞争，满足客客户需求，获获得卓越的公公司业绩，是是一种达到目目标的手段是是公司前进的的路径地图，是是公司经营的的蓝图，使公公司展开业务务的一道命令令，是公司的的策略规划，使使公司依次建建立其对客户户的忠诚度，赢赢得一个相对对于对手持续续的竞争优势势；战略及时时预先性的一一种预谋战略略，又是反应应性的一种适适应性战略。
企业经营的全过过程始于战略略，企业战略略要能够清晰晰的描述出公公司的未来方方向以及实行行的成功要素素公司管理理者制定战略略的目的：一是提出公司的的战略展望，指指明公司未来来业务组成和和公司前进的的目的地，为为公司提出一一个长期的发发展方向，清清晰的描绘公公司所要进入入的事业，使使公司对一切切行动有一种种目标感，积积极地规划出出公司未来业业务的经营之之路；二是制定战略为为了将公司的的各部门、管管理人员、职职员作出的决决策和采取的的行动塑造成成一种协调的的、和谐的、可可持续的公司司策略规划；；三是建立目标体体系，将公司司的战略展望望转换成公司司要达到的具具体业绩标准准，如KPII指标体系，是是跟踪公司业业绩和进度的的标尺，包括括财务目标体体系和其他非非财务目标体体系四是制定战略，到到达期望结果果，就是如何何完成业绩目目标、如何打打败竞争对手手、如何获得得持续优势、加加强在某一行行业的地位、如如何使管理层层为公司提出出的战略展望望成为现实等等五是高效、有效效的实施和执执行选择的公公司战略，此此过程需要制制定预算，以以便将公司的的资源分配给给对公司战略略其关键作用用的企业内部部活动六是评价公司的的经营业绩，采采取完整性和和修正性措施施，以便调整整公司的战略略。
因此，企业战略略是一套构成成企业长远计计划的方案和和概念不同同的企业需要要不同的方案案与其独特的的历史、环境境和能力相适适应通过战战略分析、战战略选择、战战略规划、战战略控制等管管理方法，与与企业文化相相结合，选择择独特的发展展方向，并使使企业能够向向着选定的战战略方向前进进一旦明确确了前进的方方向，就能够够决定应该如如何达到目标标以及为实现现目标，需要要选择什么样样的短期策略略，如计划和和预算1.2.1.1.2 战略规划如何制制定2009-2--1企业的战略规划划所跨越的周周期一般为三三年或五年不不等，一般三三年战略为宜宜战略规划是所有有计划和预算算的首要选项项，一般通过过建立业务模模型的方法进进行，业务建建模是贯穿全全年的动态过过程，其产出出将推动传略略规划工作注：在企业预算算投入的时间间配置上，跨跨国公司一般般在战略规划划上投入的时时间占整个预预算的时间是是30%以上上，其次是销销售和经营对对手分析，也也花费30%%左右的时间间，其他时间间投入试预算算、预测、和和报告时间各各占20%、115%和5%%战略规划不但在在于明确3--5年的公司司战略，更在在于核定事业业部、公司或或产品的3--5年战略，并并拟定愿景和和竞争战略。
通过SWOT分分析来辨认计计划和挑战，判判断优势和劣劣势，作出战战略选择；通通过树立愿景景来确定远期期目标；通过过业务的组合合来规划业务务和现金平衡衡模式，创造造理想的产业业结构；通过过战略举措来来有效管理和和控制成功的的关键因素SWOT分析法法又称为态势势分析法，它它是由旧金山山大学的管理理学教授于220世纪800年代初提出出来的，SWWOT四个英英文字母分别别代表：优势势（Streength）、劣劣势（Weaaknesss）、机会（OOpporttunityy）、威胁（TThreatt）所谓SSWOT分析析，即态势分分析，就是将将与研究对象象密切相关的的各种主要内内部优势、劣劣势、机会和和威胁等，通通过调查列举举出来，并依依照矩阵形式式排列，然后后用系统分析析的思想，把把各种因素相相互匹配起来来加以分析，从从中得出一系系列相应的结结论，而结论论通常带有一一定的决策性性运用这种种方法，可以以对研究对象象所处的情景景进行全面、系系统、准确的的研究，从而而根据研究结结果制定相应应的发展战略略、计划以及及对策等SSWOT分析析法常常被用用于制定集团团发展战略和和分析竞争对对手情况，在在战略分析中中，它是最常常用的方法之之一。
S、WW是内部因素素，O、T是是外部因素按按照企业竞争争战略的完整整概念，战略略应是一个企企业“能够做做的”（即组组织的强项和和弱项）和“可可能做的”（即即环境的机会会和威胁）之之间的有机组组合战略规划时全部部业务规划流流程的指引，通通过业务总体体目标流程、分分析竞争优势势的六成以及及名曲战略定定位和结果的的流程，来明明确企业发展展方向，勾勒勒出企业应当当关注和努力力的目标分析外部内部的的环境变量，树树立愿景和长长期目标，排排列业务祝贺贺，对业务的的取舍定位、现现金的平衡作作总体上的把把握，并制定定达成愿景的的增长举措，为为经营计划的的编制奠定了了基石1.2.1.1.3 战略、经营计划划和预算经营计划和预算算的目的在于于促成战略规规划的实现相对战略规划而而言，经营计计划是短期的的计划，以财财务年度为基基本期限，制制定需要中层层的参与经经营计划制定定完成后，战战略规划被转转化为年度的的目标和行动动方案，年度度经营目标与与部门和员工工的绩效考核核相关联，战战略规划具备备了操作基础础财务预算则是经经营计划的价价值体现，也也是经营计划划的实施指南南，它是一个个价值化的行行动方案，能能够从财务角角度精确的分分配资源，明明确部门和个个人的经济责责任。
战略规划分解为为业务经营计计划并形成目目标，经营目目标分解为财财务目标和非非财务目标财财务目标即是是预算目标，预预算目标分解解为各事业部部、公司、部部门的KPII指标、BSSC指标预算目标是企业业长期经营战战略。