中国电信MSS项目毕博管理咨询（上海）有限公司2003年3月财务管理概念性流程设计1.1.财务管理财务管理2.2.工程管理工程管理3.3.人力资源管理人力资源管理4.4.信息数据管理（统计）信息数据管理（统计）5.5.信息系统信息系统1.1.未来财务管理模块的管控模式未来财务管理模块的管控模式2.2.整体流程关系图整体流程关系图3.3.概念性流程图及流程设计指导原则概念性流程图及流程设计指导原则1.1.设计目标设计目标1)确保年度预算与公司整体战略及发展规划的一致性2)运用有效的预算事前、事中、事后控制及考核手段，以确保中国电信的经营活动按照既定的战略目标进行3)建立集成、高效的核算体系，以确保中国电信得以准确、及时地反映公司的财务状况和经营成果4)提高资金的利用效率，降低整体资金成本5)优化财务服务流程效率和质量，提高内部客户满意度6)形成动态的财务预测机制，为企业的经营决策提供支持管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统2.2.主要设计内容主要设计内容1)财务管理集中化，具体表现为：资金管理集中化本地网深化推行收支两条线管理：收款集中、付款集中推行省公司内部资金融通集中方式和现金流量预测预算管理集中化通过MSS系统加强总部对下属单位预算执行过程控制统一各省上下级单位的预算管控周期和详细程度财务核算集中化通过MSS集成各单位的核算系统、报表系统本地网统一进行会计核算统一本地网开帐部门、结算期和帐单2)业务信息透明化、集成化，具体表现为：上级财务和管理人员随时掌握各下级单位的财务信息各级财务人员随时了解其他部门与财务相关的业务信息减少数据的二次输入，确保各种口径数据的一致性管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统1.1.未来财务管理模块的管控模式未来财务管理模块的管控模式2.2.整体流程关系图整体流程关系图3.3.概念性流程图及流程设计指导原则概念性流程图及流程设计指导原则1.1.财务管理财务管理2.2.工程管理工程管理3.3.人力资源管理人力资源管理4.4.统计分析统计分析1.1 1.1 预算管理预算管理1.1.1 1.1.1 预算编制与审批下达预算编制与审批下达1.1.2 1.1.2 预算月度滚动预算月度滚动1.1.3 1.1.3 预算执行控制预算执行控制1.1.4 1.1.4 预算调整预算调整1.1.5 1.1.5 预算分析考核预算分析考核1.2 1.2 应收管理应收管理1.2.1 1.2.1 开帐及收入确认开帐及收入确认1.2.2 1.2.2 收款管理收款管理1.2.3 1.2.3 坏帐核销流程坏帐核销流程1.3 1.3 资金管理资金管理1.3.1 1.3.1 资金计划编制资金计划编制1.3.2 1.3.2 贷款管理贷款管理1.3.3 1.3.3 资金下拨资金下拨1.3.4 1.3.4 资金上划资金上划1.4 1.4 核算管理核算管理1.4.1 1.4.1 会计科目表维护会计科目表维护1.4.2 1.4.2 日常会计核算、结账流程日常会计核算、结账流程1.4.3 1.4.3 税款缴纳税款缴纳管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统1.1.财务管理财务管理2.2.工程管理工程管理3.3.人力资源管理人力资源管理4.4.统计分析统计分析1.7 1.7 固定资产管理固定资产管理1.5 1.5 应付管理应付管理1.5.1 1.5.1 合同付款（工程类）合同付款（工程类）1.5.2 1.5.2 合同付款（非工程类）合同付款（非工程类）1.5.3 1.5.3 预支款管理预支款管理1.5.3 1.5.3 备用金管理备用金管理1.5.4 1.5.4 费用报销费用报销1.6 1.6 工程会计管理工程会计管理1.6.1 1.6.1 工程核算及竣工决算工程核算及竣工决算注：固定资产管理需提业务需求，不进行概念性流程设计注：固定资产管理需提业务需求，不进行概念性流程设计管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统1.1.未来财务管理模块的管控模式未来财务管理模块的管控模式2.2.整体流程关系图整体流程关系图3.3.概念性流程图及流程设计指导原则概念性流程图及流程设计指导原则管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统MSS 系统数据库MSS 系统数据库战略、滚动性规划预算启动：培训并下发模型及年度目标编制业务经营计划审核汇总编制经营预算审核汇总编制投资预算根据业务需求提交各项成本费用预算归口部门进行分类汇总审批审核汇总编制财务成本预算省全面预算初稿根据各省情况调整个模块预算预算预审经营预算投资预算财务成本预算预算调整对省及专业部门进行质询年度资本性支出总盘流程预算调整签发预算录入预算下发各部门省预算启动录入预算下发各省9月中11月中12月初12月中12月底汇总产生全面预算地市公司省公司参加集团预算启动，接受预算模型和培训预算启动，目标下达进行各专业下年度目标预测进行预算模型修改预算培训并下发模型启动预算编制编制各类成本费用需求财务成本预算归口部门审核编制相关成本费用预算计财部审核汇总，编制财务预算，产生全面预算初稿编制本地网各类业务经营收入计划经营预算审核汇总，编制经营预算投资预算审核汇总，编制投资预算年度资本性支出总盘流程预算预审预算调整上交省公司审批编制各类成本费用需求财务成本预算计财部审核汇总，编制财务预算编制本省业务经营收入计划经营预算审核汇总，编制经营预算投资预算审核汇总，编制投资预算年度资本性支出总盘流程预算预审预算调整对地市和专业部门预算质询调整省公司和地市公司预算预算沟通会，结合地市公司预算调整省各模块预算上交集团审批收到集团下发预算签发预算录入预算，下发地市预算对二级单位和专业部门进行预算质询调整地市公司预算录入预算MSS系统数据库MSS系统数据库9月中9月底9月底10月中10月底11月初1月底汇总产生全面预算初稿编制各类成本费用需求编制各类业务经营收入计划归口部门审核编制相关成本费用预算1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信集团、省、地市公司年度全面预算启动、编制、审批、下达，包括年度经营预算、投资预算和财务预算编制2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)全面预算编制从公司战略出发，实现真正意义上的预算与战略规划的紧密联系2)确保预算编制的合理性，实现全面预算编制过程上下级充分沟通3)确保集团、省、地市预算编制时间顺序连接并衔接紧密3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)集团、省预算委员会分别召开对下级单位的预算启动会2)集团、省预算委员会、地市领导对全面预算初稿进行初审3)集团、省预算委员会、地市领导对下级单位和专业部门进行预算质询4)各级计财部预算下发并录入系统4.4.流程前提假设流程前提假设1)全面预算的管理体系将基于麦肯锡的全面预算管理模型的理念基础上，根据MSS项目的需要设计概念性流程。
2)为确保预算的编制有句可依，“战略、滚动性规划”应能明确下一年度的分区域、分业务、分模块的目标3)建议预算管理委员会的组成：预算管理委员会是一个非常设机构，由公司总部总裁办公会成员和计财部总经理、计财部预算处负责人、各业务部门行业专家组成，由公司总经理担任预算管理委员会主任，财务总监担任委员会副主任设立预算管理委员会秘书，由财务总部预算具体编制与操作人员担任4)确保预算管理责权利匹配，落实成本中心为成本预算的编制和控制、考核责任单位5)集团对省、省对地市、地市对区县局预算管理的详细程度不一致，概念性设计阶段不予详细展开，但需遵循预算上报、下发、控制、考核的详细程度一致的原则4.4.流程前提假设流程前提假设6)成本中心为实际发生成本费用预算，进行控制的基层单位、直属部门、项目组，由成本中心负责提出预算是为了确保预算编制部门和预算控制部门统一，责权利匹配7)预算归口部门指对预算模块进行统一归口的部门，业务归口部门指业务上对预算进行负责的部门：如经营预算归口部门为市场部，业务归口部门有大客户部、国际部等；投资预算归口部门为投资处，业务归口有市场部、行政部、网发部等；财务预算归口部门为预算处，而业务归口为:人力资源预算归口人事部，办公费预算归口行政部等8)区县局及地市一级的成本中心、业务归口部门、预算归口部门在编制本部门的预算时应与上级单位的相关部门进行充分沟通9)明确各预算责任中心定位，以及各责任中心的责权划分，以便未来对责任主体进行考核。
10)由于不可抗力而导致预算下发推迟，省可以根据地市上报沟通结果下发第一季度（详细程度和正式预算一致）的预算预案，作为控制依据，正式预算下发后，省对地市质询时，第一季度以预算预案为准，并根据正式预算调整以后各季度预算汇总产生全省预算每月分别编制部门经营预算、投资预算和财务成本预算各部门经理审批月度滚动预算汇总经营、投资、财务成本月度滚动预算预算委员会审批季度预算内月度滚动预算每月分别编制本部部门经营预算、投资预算和财务成本预算各部门经理审批月度滚动预算汇总省本部经营、投资、财务成本月度滚动预算预算委员会审批季度预算内月度滚动预算将审批通过的预算录入系统各部门每月根据季度预算和累计预算执行情况滚动编制月度预算二级单位经理审批月度滚动预算月度滚动预算预算执行控制流程计财人员汇总二级单位财务成本预算和经营预算超季度预算季度内预算将审批通过的预算录入系统预算调整流程MSS系统数据库MSS系统数据库预算执行控制流程报备，作为审核资金计划和月度分析依据季度内预算每月分别编制本部部门经营预算、投资预算和财务成本预算各部门经理审批月度滚动预算汇总集团本部经营、投资、财务成本月度滚动预算预算委员会审批季度预算内月度滚动预算将审批通过的预算录入系统预算执行控制流程MSS系统数据库超季度预算预算调整流程季度内预算报备，作为月度分析依据1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信地市、省、集团公司每月底滚动细化季度经营、投资、财务成本预算到月的过程2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保月度滚动预算和季度预算的一致性2)确保预算编制合理性、准确性和可行性3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)地市省集团各部门经理审核滚动预算2)预算委员会审批季度预算内滚动预算3)超季度预算的滚动预算需走预算调整流程4.4.流程前提假设流程前提假设1)每月末各预算基层单位同时编制部门本季度剩余月度滚动预算和次月资金计划，经相关审核后由计财部门汇总编制预算和资金计划。
地市公司季度预算内滚动预算须报备省作为其资金计划审批依据：内容内容编制单位编制单位汇总路径单位汇总路径单位用途用途地市地市收入资金计划二级单位地市市场部门地市计财部省市场部门省计财部现金流预算编制收入预算二级单位地市市场部门地市计财部省市场部门省计财部预算月度滚动工程资金计划地市工程部门省工程部门省计财部现金流预算编制工程形象进度地市工程部门省工程部门省计财部预算月度滚动运营资金计划二级单位地市各部门地市业务归口部门地市计财部省计财部现金流预算编制预算月度滚动省集团省集团收入资金计划省集团市场部门省集团计财部现金流预算编制收入预算省集团市场部门省集团计财部预算月度滚动工程资金计划省集团工程部门省集团计财部现金流预算编制工程形象进度省集团工程部门省集团计财部预算月度滚动运营资金计划省集团各部门省集团业务归口部门省集团计财部现金流预算编制预算月度滚动4.4.流程前提假设流程前提假设2)年度预算编制到季度，以季度为控制，预算月度滚动到本季度末，总额不可超季度预算，超季度预算则需走预算调整流程3)对于季度预算内地市滚动调整，省不用加以审核，省和集团预算滚动分解对象为本部的经营、投资、财务成本预算4)原则上收入预算考核地市，二级单位定义为成本中心，但对于地理位置偏远且收入很大的二级单位地市可以考虑将其定义为利润中心，落实收入预算到二级单位；对于投资预算，落实地市为投资中心，二级单位没有投资的权力5)地市每年12月编制下年度第一季度的滚动到月的预算，由于地市尚未收到省公司下发的年度预算，可以直接根据上报省进行沟通的年度预算做，该次滚动预算需报省审批，由省结合集团审核下发的省年度预算进行审批，待次月质询会分解下发地市预算后再作调整相关人员将交易内容和金额输入系统MSS系统数据库系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生提出增补预算申请根据权限进行审批根据权限进行审批输入分录，对该科目预算金额进行调整相关人员将交易内容和金额输入系统MSS系统数据库系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生提出增补预算申请根据权限进行审批根据权限进行审批输入分录，对该科目预算金额进行调整权限外申请相关人员将交易内容和金额输入系统MSS系统数据库系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生提出增补预算申请根据权限进行审批输入分录，对该科目预算金额进行调整权限外申请1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信各级单位对预算执行情况进行实时监控时操作的流程2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保预算对各项业务的控制和指导作用2)确保预算内和预算外事务得到相关授权人员的审核或审批，并得到正确处理 3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)通过MSS系统根据预先的设定对预算的执行过程进行控制2)对各级部门及领导设定相应的审批权限3)由系统根据设定对预算调整的权限进行控制4.4.流程前提假设流程前提假设1)系统对预算的过程控制可以在多个时点实现，如：申购、合同审批、入库或付款申请等时点，具体控制时视业务类型的不同在第一时点进行控制2)中国电信实行全面预算，明确各级公司的审批权限，具体包括：各级在预算内审批权限、预算外审批权限和预算外累计审批权限3)各级公司计财部对各项预算负有复核、监督的职责4)对不同的预算项根据实际控制和管理需要可分别采用各原则的组合进行控制：绝对性控制：必须按预算执行，超预算事项必须由授权审批人审批通过，方可执行，预算外又没有经授权审批人审批通过的事项一概不允许执行建议性控制：对超预算进行预警，但允许发生月度控制：以月度预算数据为基础进行预算控制阶段控制：对于工程项目而言，项目阶段预算为控制依据单项控制：对预算控制的基准为每一特定预算项数据，如：差旅费总额控制：对预算控制的基准为某一类预算项数据，如：管理费用MSS 系统数据库上报预算执行情况分析报告，根据市场环境及内部管理等需要提出预算调整申请及主要原因各部门上报预算执行情况分析报告，根据市场环境及内部管理等需要提出预算调整申请及主要原因预算调整质询会汇总预算调整申请及其原因MSS 系统数据库汇总预算调整申请及其原因预算调整质询会在权限内审批预算的调整预算调整结果下达汇总预算调整申请及其原因，综合分析预算执行情况及外部环境，提出集团总体目标调整方向及幅度各部门上报预算执行情况分析报告，根据市场环境及内部管理等需要提出预算调整申请及主要原因预算调整质询会MSS 系统数据库审批预算的调整预算调整结果下达在权限内审批预算的调整预算调整结果下达1.1.流程适用范围流程适用范围适用于年度中期的常规预算调整，或在经营期间发生特殊事项需要进行的特殊预算调整2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保预算能够及时反映公司战略、外部市场环境和企业内部管理的重大变化2)保证预算调整的严肃性，贯彻预算的监控作用3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)地市公司基于公司战略，结合外部经营环境和各区县的具体情况，在审批权限内审核区县局上报预算调整申请的合理性2)省公司基于公司战略，结合外部经营环境和各地市的具体情况，在审批权限内审核地市公司上报预算调整申请的合理性3)集团公司基于公司战略，结合外部经营环境和各省具体情况，审批各省上报预算调整申请的合理性4.4.流程前提假设流程前提假设1)调整预算的目的是为了使得预算和实际状况贴近，可以指导日常管理，因而对于人为原因而导致的预算调整视必要情况可以同意调整，但需记录在案，纳入年底考核2)对预算调整实行分级管理，每级单位只能在自己的权限内经同级的预算管理委员会批准后进行调整，调整权限通过系统固化，从而保证预算调整的严肃性3)每月编制预算执行情况分析报告，用于监控预算的完成情况，同时作为预算调整的依据之一MSS系统数据库核算管理流程出具各二级单位和全市月度预算执行情况分析MSS系统数据库核算管理流程出具各地市和全省月度预算执行情况分析MSS系统数据库核算管理流程出具各省和全集团季度预算执行情况分析组织预算执行分析会每月进行差异分析组织预算执行分析会每月进行差异分析决策管理措施决策管理措施预算考核部门记录，纳入绩效考核各相关部门根据领导指示调整工作绩效考核流程预算考核部门记录，纳入绩效考核各相关部门根据领导指示调整工作绩效考核流程预算考核部门记录，纳入绩效考核各相关部门根据领导指示调整工作绩效考核流程组织预算执行分析会每月进行差异分析决策管理措施年度绩效考核年度绩效考核地市差异分析报告省差异分析报告地市预算执行情况省预算执行情况1.1.流程适用范围流程适用范围适用于每月分析、评估和年底考核预算执行情况的流程2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保通过定期的预算监督与考核，提出各部门未来的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目标进行回归2)确保以预算执行情况为结果，从企业外部环境和内部管理出发，全方位地分析原因，并针对不同原因造成的预算执行差异提出相应的决策管理措施，及时纠正工作中出现的问题，确保公司战略目标的实施3)考核预算相关指标，同时确保预算编制与执行工作的质量3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)每月召开预算执行分析会，对公司预算执行情况逐项讨论，并针对性地出具决策管理措施2)各级相关部门根据决策管理措施及时修正日常工作计划4.4.流程前提假设流程前提假设1)定期召开预算执行分析会，预算执行情况的分析需与经营情况的分析结合。
一方面，通过预算执行分析反映经营中存在的问题；另一方面，通过针对经营活动的决策管理措施帮助企业最终实现预算目标值和公司战略目标2)预算考核关系：集团每月考核各省公司和下属各部门预算执行情况；省公司每月考核各地市和下属各部门预算执行情况；地市每月考核各区县和下属各部门的预算执行情况3)预算考核需区分可控因素与不可控因素以确保考核体系的合理性和公正性：各成本中心通过成本考核指标考核其可控成本，各利润中心通过收入、成本和利润指标考核其可控收入和可控成本管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统地市公司地市公司省公司省公司集团公司集团公司统一结算省内网间业务支撑中心统一结算国际、省际、南北结算业务、大客户一站式业务计费帐务系统每月底出具收入确认表营业系统省计费系统长途业务、智能网、数据业务计费数据网间结算收入数据集团计费结算系统国际、省际、南北结算业务数据下发省计费数据省计财部确认收入省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据财务人员审核量收关系财务人员在地市公司计财部统一帐套中列所有收入抄送地市市场部抄送省公司市场部本地网营业系统下发省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据一次性收入客户资料注：1.本流程适用于省公司计费及收入确认2.未来全国计费系统统一后，MSS系统可以通过与计费系统的接口直接取数自动生成凭证本地网计费帐务系统计费帐务中心在统一的结算期对所有业务进行计费处理各业务单位提供计费数据网间结算系统省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务市场部核对省计费业务量与上报省计费业务量一致性市话直辖市直辖市集团公司集团公司支撑中心统一结算国际、省际、南北结算业务、大客户一站式业务计费帐务系统每月底出具收入确认表市话、长途业务、智能网、数据业务计费数据网间结算收入数据集团计费结算系统国际、省际、南北结算业务数据省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据财务人员审核量收关系财务人员在地市公司计财部统一帐套中列所有收入抄送地市市场部抄送省公司市场部营业系统下发省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据一次性收入客户资料跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务注：1.本流程适用于直辖市计费及收入确认2.未来全国计费系统统一后，MSS系统可以通过与计费系统的接口直接取数自动生成凭证本地网计费帐务系统计费帐务中心在统一的结算期对所有业务进行计费处理各业务单位提供计费数据网间结算系统1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信集团、省、地市有关通信业务的收入确认流程2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保通信收入实现集中归口管理，保证收入数据的准确、完整和唯一2)由计费帐务系统汇总所有收入出具收入报表，减少收入确认过程中的手工操作3)确保计费及开帐处理过程的准确性3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)地市计费帐务中心根据经验审核收入确认表业务量和收入的关系，并对异常数据进行修正2)省公司市场部核对省计费业务量数据与地市上报相关省计费业务量数据的一致性，对不一致情况进行处理3)计费信息进行调整需及时反映在MSS系统4.4.流程前提假设流程前提假设1)所有业务收入采用统一的会计期间2)将本地网所有帐务集中到地市计费帐务中心3)将省内网间结算业务、长途等可以集中在省公司计费或结算的业务集中在省公司结算4)集中由本地网财务人员负责在地市帐套中进行收入管理相关核算5)建议由内审部门每年至少一次对计费帐务中心实施流程审计，确保帐务处理过程和相应数据的准确性6)将所有通信业务都纳入营业/帐务系统，减少手工记录应收和收款的过程7)省公司省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务委托省公司所在地市的计费帐务中心在营业/计费帐务系统中处理后将收入确认表交省公司列帐4.4.流程前提假设流程前提假设7)省公司实现管理会计与财务会计的分离，省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务收入统一在省记列，不再下发给地市列帐，对地市的考核通过管理会计报表实现；国际结算收支在集团列帐地市地市/直辖市记列收入直辖市记列收入省公司省公司/直辖市记列收入直辖市记列收入集团记列收入集团记列收入长途、市话、数据、智能网等业务收入大客户一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务收入、集团下发结算收入国际结算收支地市地市省公司省公司帐务中心将收费资料交区县银行进行托收、代扣采用其他方式收款营业厅现金缴纳话费帐务中心销帐本地网计费帐务系统财务人员根据银行进帐单在地市统一帐套入帐确认资金收回业务收款财务根据银行进帐单在营业系统内确认收款并入帐集团集团收到国际结算业务款项扣款信息帐务中心将资金收款明细表，与销帐数据汇总，分析各月实际收款现金回收情况财务人员在地市公司统一帐套冲销应收帐款每天从代收银行上划收款到地市收入帐户财务收到银行进帐单区县每天编制资金收款明细表计费及收入确认流程核对销帐数据与银行回款信息收到一次性收入，解款营业日报表区县局区县局注：1.本流程适用于地市计费帐务中心无法直接控制区县银行帐户，并可能导致资金无法及时上划的情况2.建议BSS每日自动编制资金收款明细表银行银行区县银行收到款项区县银行划款至地市帐户区县银行从客户帐户划款至过渡帐户AA帐务中心将收费资料交银行进行托收、代扣采用其他方式收款营业厅现金缴纳话费帐务中心销帐本地网计费帐务系统财务人员根据银行进帐单在地市统一帐套入帐确认收款收到国际结算业务款项财务入帐扣款信息核对销帐信息、营业日报表与银行对帐单计费及收入确认流程收到一次性收入营业日报表财务人员在地市公司统一帐套冲销应收帐款注：1.本流程适用于地市计费帐务中心可有效或直接控制所有地市收入银行帐户并能有效保证迅速回笼的情况，包括：通过银行协议或网上银行等系统实现T+n划款 直接控制所有地市收入银行帐户地市地市省公司省公司区县局区县局业务收款财务根据银行进帐单在营业系统内确认收款并入帐财务收到银行进帐单帐务中心编制资金收款明细表，与销帐数据汇总，分析各月实际收款现金回收情况银行收到款项银行从客户帐户划款至地市帐户银行银行1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信地市公司、省公司、集团的主营业务收款管理流程2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保主营业务收款系统销帐数与财务实际收款进帐数保持一致2)确保区县局代收银行及时划款到地市收入户，减少收款资金沉淀3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)区县帐务班每日根据银行回费信息编制资金收款明细表，提交地市计费帐务中心分析实际收款现金回收情况，作为考核的依据2)地市每日核对销帐数据与银行回款信息一致性4.4.流程前提假设流程前提假设1)与代收银行协调，要求代收银行每天划款到地市收入户2)计费帐务中心负责监控区县局划款情况3)地市公司负责长途、市话、数据、智能网等业务的收款管理，省公司负责省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务的收款管理(具体收款操作委托省公司所在地市处理)，集团公司负责国际结算业务的收款管理4)收款管理方面的责任建议划分如下：内容内容负责部门负责部门考核指标考核指标应收帐款收回及时性销售业务部门（信用控制）计费帐务中心（催款）应收帐款回收率指标收款资金上划及时性计费帐务中心(划款监督部门)帐务班(划款部门、催划部门)资金回现率指标地市计费帐务中心地市计费帐务中心输出用户欠费报表对县局用户采用逐步升级的催收手段MSS系统计费帐务系统对大客户采用逐步升级的催收手段各县局各县局地市大客户部门地市大客户部门用户欠费信息地市计财部地市计财部填写坏帐明细表审核交税务部门审核在地市统一帐套中进行财务处理对一个月以内的欠费催缴业务部门在发展业务时考查客户的信用情况业务部门在发展业务时考查客户的信用情况计费及收入确认、收款管理流程出具帐龄分析表1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信地市公司对用户欠费的追缴和坏帐确认流程2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)业务部门在发展业务过程中考察客户信用，从源头遏制产生坏帐的可能2)根据欠费时间和欠费用户类型采用针对性的催欠方式及时催欠，减少坏帐的发生3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)业务人员在发展业务时就考察潜在客户的信用状况，对信用等级较低的客户采用相应防范措施2)计费帐务中心、各县局财务、大客户部和地市分公司财务分别审核坏帐明细表，核对坏帐是否已经发生，金额是否正确4.4.流程前提假设流程前提假设1)建立客户信用评级和客户信用分析体系，作为信用控制的工具2)欠费催缴和考核责任的归属：地市计费帐务中心归口管理所有主营业务收款的催缴，大客户部负责大客户的欠费催缴，各区县局可以视具体情况采用聘请催欠公司等催款方式3)业务部门有在发展业务时需考察潜在客户的信用情况的职责，防止出现用户信用情况不符合要求还为其开通业务的情况，从而从源头有效遏制坏帐的发生管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统每月分别编制部门运营资金需求、工程资金需求计划、收入资金计划各部门经理审批资金计划汇总工程资金和运营资金需求计划计财部经理审批提交省公司相关部门运营资金需求计划各部门每月编制部门运营资金计划各部门经理审批资金计划运营资金需求计划工程资金需求计划收入资金计划汇总编制省现金流预算计财部经理审批现金流预算省总经理审批现金流预算总经理审批各部门每月根据预算和运行状况编制运营资金需求计划地市各二级单位经理审批资金计划运营资金需求计划资金下拨流程工程资金需求计划收入资金计划专业部门汇总地市收入资金计划和程资金需求计划ABB计财人员汇总地市各二级单位运营资金需求计划编制借贷款偿还计划和集团资金往来计划1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信地市、省公司月度编制运营资金计划、工程资金计划和收入资金计划何现金流预算的过程2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保资金计划、现金流量预测与预算的一致性2)确保现金流预测有据可依，保证各部门所编制的月度资金计划的准确性和可行性3)确保按期完成资金计划和现金流量预测的编制工作，为公司的资金集中管理和控制提供有力依据3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)地市各部门经理和省公司业务部门经理根据部门预算审核资金计划的准确性与合理性2)地市公司和省公司的计财部经理、总经理审批现金流预算，根据公司预算和实际经营情况判断现金流预测的准确性，了解公司现金流量状况4.4.流程前提假设流程前提假设1)每月末各地市下属单位编制各类资金计划（收付实现制），提交省公司汇总编制预算（含现金流预算）。
现金流预算作为资金筹措、资金拨付和实际支付的依据各单位编制内容如下：内容内容编制单位编制单位汇总路径单位汇总路径单位用途用途地市地市收入资金计划地市市场部门省市场部门省计财部现金流预算编制收入预算地市市场部门省市场部门省计财部预算调整工程资金计划地市工程部门省工程部门省计财部现金流预算编制工程形象进度地市工程部门省工程部门省计财部预算调整运营资金计划地市各部门地市计财部省计财部现金流预算编制预算调整省省收入资金计划省市场部门省计财部现金流预算编制收入预算省市场部门省计财部预算调整工程资金计划省工程部门省计财部现金流预算编制工程形象进度省工程部门省计财部预算调整运营资金计划省各部门省计财部现金流预算编制预算调整4.4.流程前提假设流程前提假设1)为了减少资金沉淀，部分工程和成本费用实现集中支付，资金计划编制范围和实际支付范围存在如下差异：2)资金计划中需按照预算明细程度列示各类资金用途，以便各级管理层进行审批资金计划编制范围资金计划编制范围实际支付范围实际支付范围省公司省公司运营资金计划工程资金计划借贷款偿还计划集团资金往来省运营资金省、地市工程资金借贷款的偿还集团资金往来地市公司地市公司运营资金计划工程资金计划地市、地市各二级单位运营资金部分工程资金（参见资金下拨流程）地市各二级单位地市各二级单位运营资金计划运营资金每年与银行谈判省服务框架性协议资金计划编制流程根据月度资金计划和大客户部门的建议确定当月贷款银行和贷款金额基于框架性协议与银行谈判并签订贷款合同，录入系统财务经理审批贷款金额和贷款银行根据审批权限设置分层审批贷款根据还款计划系统提示偿还贷款本息MSS系统定期审核银行贷款标准文本并提供财务部现金流预算贷款标准合同文本提供银行大客户的具体建议1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信各省公司分别与通过授权贷款申请的银行签订贷款合同2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保贷款管理的功能集中在中国电信各省公司层级，利用资金的规模优势最大限度获得贷款优惠和银行服务2)确保贷款合同签订的规范性，规避相应的法律风险3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)省公司法律事务部门定期审核银行贷款合同标准文本2)省公司分管资金的财务经理审阅银行贷款合同草案是否符合要求3)省公司计财部经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件4)省公司分管财务的副总经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件5)省公司总经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件4.4.流程前提假设流程前提假设1)省公司与各大银行谈判确定的银行服务框架性协议，确定各类银行服务方面的优惠条款，框架性协议内容包括：贷款利率贷款额度存款限额银行服务优惠等2)各省公司基于框架性协议和每月的现金流预算，与当地银行具体谈判并签订贷款合同3)省公司贷款合同审批路径为计财部经理、分管财务的副总经理、省公司总经理，审批权限设置的考虑点：是否新增贷款贷款金额大小是否预算内资金计划编制流程资金管理员根据资金计划向各地市分公司划拨资金编制跨公司代码会计凭证资金经理审核跨公司代码会计凭证，过帐MSS系统资金监控系统监控地市分公司银行帐户到汇情况收到省公司拨款，根据资金计划向各二级单位划拨资金资金计划编制流程资金监控系统监控二级单位银行帐户到汇情况收到地市分公司拨款，核对银行进帐单根据银行进帐单核对跨公司代码会计凭证，确认入帐MSS系统付款流程运营资金需求计划现金流预算银行进帐单银行进帐单1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信省公司对地市分公司的运营资金、部分工程资金下拨和地市分公司对地市各二级单位的运营资金下拨2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保资金拨付的管理功能集中在省公司，工程资金的付款申请得到相关授权人员的审核或审批2)确保省公司资金拨付的及时性，进一步减少各地市分公司的资金沉淀3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)省公司分管资金的财务经理审核资金管理员编制的会计凭证2)通过资金监控系统实时查询资金到帐情况，防止银行压汇3)地市分公司根据银行进帐单核对跨公司代码会计凭证，确认入帐4.4.流程前提假设流程前提假设1)目前综合考虑设备物资的金额、技术难度、重要程度、供应商分布情况等因素，将物资分成A、B、C三类：B类物资通过省公司财务根据地市分公司财务的付款凭证进行集中付款C类物资由省公司将资金下拨到地市分公司进行付款2)省公司计财部按照月度滚动资金计划向地市分公司计财部下拨成本费用类资金将月度滚动资金计划以周为单位划分，省公司每月下拨四次资金将月度滚动资金计划以周为单位划分，地市分公司每月下拨四次运营资金A A类类B B类类C C类类1.1.集团自行采购集团自行采购2.2.集团汇总并统一采购集团汇总并统一采购省、地市上报的采购省、地市上报的采购申请（目前尚未有此申请（目前尚未有此类情况）类情况）1.1.省公司自行采购（含集省公司自行采购（含集团统谈省分签和省自谈团统谈省分签和省自谈自签）自签）2.2.省公司汇总并统一采购省公司汇总并统一采购各地市上报的采购申请各地市上报的采购申请（即省统谈统签）（即省统谈统签）1.1.地市公司自行采购地市公司自行采购（含省统谈地市分（含省统谈地市分签以及地市自谈自签以及地市自谈自签）签）地市各二级单地市各二级单位位/代收单位代收单位收到客户缴款，存入代收银行代收银行代收银行划款至地市收入户地市计财部地市计财部核对银行进帐单和跨公司代码会计凭证省公司计财部省公司计财部编制跨公司代码会计凭证每月汇总编制各银行明细收款情况信息，报市公司计财部根据各银行收划款情况催收MSS系统资金监控系统检查银行资金划转情况每天划款至省公司收入户核对代收银行收款情况与划款情况收款情况表银行进帐单银行进帐单银行回单1.1.流程适用范围流程适用范围适用于中国电信地市公司运营收入资金上缴省公司的流程2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保地市各二级单位收入及时全额上划至地市公司，地市公司收入及时全额上划至省公司，减少收款资金沉淀2)减少资金上划往来对帐工作量，同时保证入帐的准确性3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)省公司核对银行进帐单与地市公司记录的跨公司代码凭证，确保金额及银行帐户等信息一致2)地市公司查看收入户代收银行划款情况，与地市各二级单位上报的银行明细收款情况核对，对未及时上划情况采取相应措施催收4.4.流程前提假设流程前提假设1)各级单位严格执行资金收支两条线，运营收入集中上缴到省公司收入专户2)省公司统一与银行签订自动汇划协议，确保资金按照规定划转3)地市公司计财部监控代收银行的资金划转情况并负责催收，同时将代收银行资金划转情况作为考核地市公司计财部的指标之一，从而保证代收资金的及时上划，减少资金沉淀完税凭证完税凭证管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统根据需求提出会计科目调整申请财务部领导审批并上报根据需求提出会计科目调整申请财务部领导在权限范围内审批复核调整本省会计科目通知下级单位会计科目表的变更以及具体核算内容，并报备上级单位根据需求提出会计科目调整申请财务部领导审批复核调整会计科目通知下级单位通知下级单位会计科目表的变更以及具体核算内容1.1.流程适用范围流程适用范围本流程适用于各核算单位对于会计科目的新增和修改的管理工作 2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)规范会计科目的维护工作，确保会计核算体系的相对统一性和连续性，从而使会计数据口径一致、便于合并3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)各级计财部根据设定的权限审核会计科目的新增和修改的必要性4.4.流程前提假设流程前提假设1)对于会计科目的新增和修改，每级计财部都可以根据业务发展需要和核算要求提出申请，但对于高于本级计财部权限的部分无权进行会计科目的修改和新增2)对于集团进行合并时涉及到的会计科目级别，只有集团才有调整权限，除此之外的会计科目的调整权限设定给省公司，地市公司无调整权限财务手工录入凭证系统自动生成会计凭证复核人员审核输出各类报表草表报表审核人员审核财务负责人审核系统输出正式报表审核地市分公司报表系统核对关联交易系统自动合并报表输出各类报表草表财务负责人审核自动关闭省会计期审核省公司报表收到并审核子公司报表财务人员在地市统一帐套中远程录入凭证系统自动生成会计凭证系统自动过帐本部录入凭证、编制报表本部录入凭证、编制报表系统输出正式报表自动关闭会计期报表审核人员审核系统核对关联交易系统自动合并报表输出各类报表草表财务负责人审核自动关闭会计期系统输出正式报表报表审核人员审核复核人员审核1.1.流程适用范围流程适用范围适用于各核算单位的凭证录入、期末结帐、合并报表编制流程2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保凭证录入、记帐、结帐及合并报表编制的正确性、及时性，降低出错率3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)记帐前需经过专人审核凭证是否真实、完整、合理地记录了业务的发生，入账是否准确2)减少会计核算的手工干预、尽量利用系统自动生成会计分录3)各级计财部报表审核人员审核本级财务报表是否正确合理，勾稽关系是否正确4)各级计财部（省财务、集团财务）审核下级单位财务报表是否正确合理，勾稽关系是否正确4.4.流程前提假设流程前提假设1)本地网实现财务集中，各区县局远程登录地市统一帐套录入凭证，地市计财部审核后统一记帐2)对于内部往来，在系统中实现单向操作，双向入帐，从根源上消除内部往来不平的情况3)地市、省、集团实现联网，省公司可以查看各地市公司帐套信息，集团公司可以查看各省、地市公司帐套信息4)严格规定权限，关帐后下级单位无权打开会计期调帐，如上级单位审核后需要下级单位调整报表，只有上一级单位才有权限打开会计期编制所得税纳税申报表 MSS 系统税务局确认编制营业税等纳税申报表财务数据领导审批领导审批税务局确认后缴纳计算应代扣的境外机构所得税编制所得税纳税申报表 MSS 系统编制营业税等纳税申报表财务数据领导审批税务局确认后缴纳与境外机构结算的成本费用编制所得税纳税申报表 MSS 系统税务局确认编制营业税等纳税申报表财务数据领导审批领导审批税务局确认后缴纳编制营业税纳税申报表 MSS 系统财务数据领导审批税务局确认后缴纳1.1.流程适用范围流程适用范围本流程适用于中国电信对各级单位营业税、企业所得税的计算和缴纳的管理 2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保各项税款的计算和缴纳的准确性和及时性3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)纳税申报表需经公司领导审批，以保证其原始数据、计算公式及过程、税法政策使用的正确性2)企业所得税的计算以及纳税调整等项需要上级单位至集团的逐级审核4.4.流程前提假设流程前提假设1)营业税在本地缴纳；企业所得税由集团统一缴纳管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统工程核算及竣工决算流程入库单入库单入库单地市付款地市付款申请部门申请部门地市计财部地市计财部地市领导地市领导省付款申省付款申请部门请部门省计财部省计财部省领导省领导集团付款集团付款申请部门申请部门集团计财部集团计财部集团领导集团领导自动匹配价格，入应付帐款项目进度管理流程MSS系统省统谈地市分签地市自谈自签集团统谈省分签省统谈统签集团自谈自签集团统谈统签采购管理模块合同签订流程根据合同和资金计划审核预付款产生付款凭证，入预付帐款预付款申请到货款初验款终验款申请MSS系统匹配合同、发票、入库单、其他合同规定单据，判断是否资金计划内产生付款凭证，冲销应付帐款及预付帐款财务提出增补资金计划申请自动匹配价格，入应付帐款MSS系统采购管理模块合同签订流程根据合同和资金计划审核预付款产生付款凭证，入预付帐款预付款申请到货款初验款终验款申请MSS系统匹配合同、发票、入库单、其他合同规定单据，判断是否资金计划内产生付款凭证，冲销应付帐款及预付帐款财务审批地市提出省本部增补资金计划申请自动匹配价格，入应付帐款MSS系统采购管理模块合同签订流程根据合同和资金计划审核预付款产生付款凭证，入预付帐款预付款申请到货款初验款终验款申请MSS系统匹配合同、发票、入库单、其他合同规定单据，判断是否资金计划内产生付款凭证，冲销应付帐款及预付帐款集团领导审批集团本部增补资金计划申请库存模块入库流程库存模块入库流程库存模块入库流程省签合同货直发地市内部往来地市领导审阅地市增补资金计划申请省领导审批省本部增补资金计划申请地市建设项目省签合同付款申请地市建设项目地市入库省入库集团入库财务提出增补资金计划申请根据项目进度暂估入应付帐款根据进度估列在建工程根据项目进度暂估入应付帐款项目进度管理流程省建设项目工程核算及竣工决算流程根据进度估列在建工程根据项目进度暂估入应付帐款项目进度管理流程集团建设项目工程核算及竣工决算流程根据进度估列在建工程地市建设项目省签合同内部往来1.1.流程适用范围流程适用范围适用于集团、省、地市各级单位的工程类合同对外付款的应付帐款核算管理和付款审批管理2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保应付帐款核算及时准确2)确保降低错误付款风险3)确保对外付款在预算控制内，受资金计划控制3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)通过MSS系统实现及时根据入库情况、项目形象进度暂估应付帐款2)财务通过系统匹配合同、发票、入库单和其他合同规定单据，结合资金计划审核付款申请3)对于超资金计划付款申请，财务提出增补资金计划申请报公司领导和上级财务审批4.4.流程前提假设流程前提假设1)对外付款一般都需签订合同或协议，仅对于小额零星支出允许不通过合同或协议管理；对于此类非合同付款直接通过备用金流程或财务模块进行发票核对、付款审批和预算控制，在概念性设计阶段不单独出具流程2)合同“谈”、“签”的具体分类参见采购模块，“签”的单位负责付款，同时负责核算应付帐款3)很少有集团统谈统签合同，不存在集团统签统付货直发省的情况4)集团对省不进行资金计划控制5)对于预算的审批通过合同审批实现，付款申请和合同匹配后可能存在超资金计划情况，但不存在超预算情况6)各省可以考虑根据当地银行服务质量运用诸如“影子帐户”、省集中出纳等方式集中支出帐户到省合同跟踪人员合同跟踪人员计财部计财部MSS系统合同跟踪人员提出付款申请，提供相关单据成本中心负责人审批匹配合同、发票、其他合同规定单据，判断是否资金计划内付款，产生凭证合同签订流程成本中心负责人成本中心负责人公司领导公司领导对于超资金计划或超一定金额的付款申请进行审批1.1.流程适用范围流程适用范围适用于集团、省、地市非工程合同付款管理2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保降低错误付款风险2)确保合同付款受资金计划控制3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)成本中心负责人结合合同和其他合同规定单据对付款申请进行审批2)计财部进行单据匹配并结合资金计划审批付款申请3)公司领导对一定金额以上和资金计划外付款进行审批4.4.流程前提假设流程前提假设1)一般合同付款不涉及上下级公司之间的业务往来2)对于预算的审批通过合同审批实现，付款申请和合同匹配后可能存在超资金计划情况，但不存在超预算情况提出预支款申请，包括借款原因，费用编号，金额，发生时间和还款时间等信息预支款申请人预支款申请人各成本中心负责人各成本中心负责人计财部计财部公司领导公司领导结合预算和支出合理性进行审批结合资金计划进行审批预算外预支款不予同意或提出增补预算申请办理预支款手续系统中登记预支款信息，跟踪预支款支付情况MSS系统对于一定金额以上或超资金计划的预支款申请进行审批1.1.流程适用范围流程适用范围适用于集团、省、地市及各二级单位的员工对于非合同性付款进行借款的审批和核算2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保所有的预支款控制在成本中心预算内和公司资金计划内2)确保所有预支款都得到准确和完整的记录，并做到及时清帐 3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)成本中心负责人结合预算和支出合理性审批预支款申请2)计财部结合资金计划对预支款申请进行审批3)公司领导对于对于一定金额以上或资金计划外的预支款申请进行审批4)计财部系统中登记预支款信息，跟踪预支款支付情况4.4.流程前提假设流程前提假设1)预支款的返还通过费用报销流程实现，和费用报销科目与成本费用项目一一对应，通过预支款台帐进行跟踪2)预支款的申请落实到个人，相应的还款与单据返还的职责落实到借款人3)预支款的还款期根据费用类型和金额由各级计财部制定根据定额下拨资金基层业务部门基层业务部门基层单位报帐员基层单位报帐员计财部计财部接受拨款查核预算，审批原始单据安排付款记备用金财务帐定期向上级财务报帐提出备用金支付申请业务部门负责人结合预算对合理性进行审核费用报销流程1.1.流程适用范围流程适用范围适用于没有财务人员且地理位置偏远的基层单位自行通过备用金进行费用报销和对外进行非合同类付款支付的处理及核算2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)规范备用金的管理和核算2)加强上级单位对基层备用金使用的管理力度3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)基层各业务部门负责人要对业务发生的合理性进行审核，并根据预算实施控制2)基层财务人员负责审核单据的合理性，并对预算控制进行复核3)计财部定期通过费用报销方式审核基层的列账并控制备用金下拨金额4.4.流程前提假设流程前提假设1)各级单位根据需要在基层单位设立备用金，基层单位采取报帐制，由帐务人员负责备用金的管理2)基层单位没有签合同的权力，对于合同付款统一集中到上级财务，不通过基层单位备用金支付3)对于零星小额支出可由各基层单位使用备用金支付4)尽量减少基层单位自行支付的金额及数量费用报销申请人费用报销申请人各成本中心负责人各成本中心负责人计财部计财部粘贴原始单据，提交计财部资金模块资金计划编制流程MSS系统月度预算定义费用报表模板（细分费用类型按费用报表模板，在网上将费用信息输入表格分别审批自己项目内的审批报销申合理合规性审核是否预算内，费用项目合规性、单据合法性、和申请单一致性报销申请表电子版原始单据月度预算核销员工预支款或直接报销，自动生成凭证获得预算执行情况，通过事前业务发生必要性审批加强费用前端控制网上查询个人报销记录发现差异进行查证公司领导公司领导对于一定金额以上费用报销需经公司领导审批1.1.流程适用范围流程适用范围适用于集团、省、地市及各二级单位的员工个人垫支或通过预支款垫支的非合同付款的报销管理2.2.流程设计整体目标流程设计整体目标1)确保费用报销审批核算快捷，明确各相关部门在费用报销各环节中的相关职责2)确保费用报销控制在各成本中心预算内3.3.流程主要控制点流程主要控制点1)成本中心负责人审核每笔报销申请的合理性2)对于一定金额以上的费用报销需经由公司领导审批3)财务审核费用是否预算内，费用项目合规性、单据合法性、和申请单一致性4)通过MSS系统实现各成本中心负责人获得预算执行情况，结合预算通过事前业务发生必要性审批加强费用前端控制5)员工网上查询个人报销记录，发现差异进行查证4.4.流程前提假设流程前提假设1)费用预。