政治马克思教学课件计划政治马克思教学课件计划第一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质一、计划的概念一、计划的概念 名词：用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不名词：用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件容和方式安排的管理文件 动词：动词：计划工作，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排计划工作，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排 计划内容：预先决定做什么（计划内容：预先决定做什么（WhatWhat），讨论为什么要做（），讨论为什么要做（WhyWhy），确定何时），确定何时做（做（WhenWhen）、何地做（）、何地做（WhereWhere）、何人做（）、何人做（WhoWho），以及如何做（），以及如何做（HowHow）5W1H5W1H二、计划与决策二、计划与决策1.决策是计划的前提，计划是决策的逻决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续辑延续2.计划与决策相互渗透计划与决策相互渗透三、计划的性质三、计划的性质 1 1、为实现组织目标服务、为实现组织目标服务 2 2、是管理活动的基础、是管理活动的基础 3 3、具有普遍性和秩序性、具有普遍性和秩序性 4 4、要追求工作效率、要追求工作效率第二节第二节 计划的类型计划的类型分类标准分类标准类类 型型时间长短时间长短长期计划长期计划 短期计划短期计划职能空间职能空间业务计划业务计划 财务计划财务计划 人事计划人事计划综合性程度综合性程度战略性计划战略性计划 战术性计划战术性计划明确性明确性具体性计划具体性计划 指导性计划指导性计划程序化程度程序化程度程序性计划程序性计划 非程序化计划非程序化计划孔茨等的分类：孔茨等的分类： 1 1、目的或使命、目的或使命 2 2、目标、目标 3 3、战略、战略 4 4、政策、政策 5 5、程序、程序 6 6、规则、规则 7 7、方案、方案 8 8、预算、预算程序程序使命使命目标目标战略战略政策政策规划：最简单形式的计划规划：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划预算：数字化的计划第三节第三节 计划编制过程计划编制过程 确定目标确定目标认清现在认清现在研究过去研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件预测并有效地确定计划的重要前提条件拟订和选择可行性行动计划拟订和选择可行性行动计划制订主要计划制订主要计划制订派生计划制订派生计划制订预算，用预算使计划数字化制订预算，用预算使计划数字化认清现在认清现在 确定目标确定目标计划的重要前提条件计划的重要前提条件预测并有效地确定预测并有效地确定未来未来现在现在制订主要计划制订主要计划制订派生计划制订派生计划制订预算制订预算 拟订和选择拟订和选择可行性行动方案可行性行动方案过去过去找出规律找出规律研究过去研究过去第四节第四节 计划的实施计划的实施 一、目标管理法一、目标管理法 二、滚动计划法二、滚动计划法 三、网络计划技术三、网络计划技术 一、目标管理法 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理彼得.德鲁克1954年提出的 （一）目标管理法的基本思想：（一）目标管理法的基本思想： 任务转化为目标任务转化为目标 程序性：目标与责任的确定程序性：目标与责任的确定 个人目标对总目标的贡献个人目标对总目标的贡献 自我管理自我管理 以目标的实现程度作为考核依据以目标的实现程度作为考核依据（二）目标的性质（二）目标的性质层次性层次性目标网络目标网络多样性多样性可考核性可考核性可接受性可接受性挑战性挑战性信息反馈性信息反馈性（三）目标管理的过程（三）目标管理的过程 制定目标制定目标 明确组织的作用明确组织的作用 执行目标执行目标 成果评价成果评价 奖惩奖惩 新一轮目标管理新一轮目标管理管理小知识管理小知识 标杆管理（）标杆管理（） 标杆管理法由标杆管理法由美国施乐公司美国施乐公司于于19791979年首创，标年首创，标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为联盟一起并称为2020世纪世纪9090年代三大管理方法。
年代三大管理方法 标杆管理法的产生背景标杆管理法的产生背景 美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是19761976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战佳能、全方位挑战佳能、NECNEC等公司以施乐公司的成本等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短短50%50%、开发人员减少、开发人员减少50%50%，这样使得施乐公司的，这样使得施乐公司的市场份额从市场份额从82%82%锐减至锐减至35%35%面对竞争者的威胁，面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理施乐公司通过对比分析寻找差距，的标杆管理施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。
市场份额重新夺了回来 其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了并选择了1414个经营同类产品的公司进行逐一考察，个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施随后，摩托找出了问题的症结并采取相应措施随后，摩托罗拉、罗拉、IBMIBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标管理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标杆企业，它们也成功地获取了竞争优势杆企业，它们也成功地获取了竞争优势 此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力 标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
得帮助企业改善经营绩效的信息 具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法通过学越标杆企业的一种良性循环的管理方法通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程 标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。
业绩标准及绩效改进的最优策略 标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性如今标特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域据美国到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域据美国19971997年的一项研究表明，年的一项研究表明，19961996年世界年世界500500强企业中有近强企业中有近9090的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包括括ATATT T，KodakKodak，FordFord，IBMIBM，XeroxXerox等 标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式，它与理方式，它与TQCTQC流程再造的思路类似，基本思流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。
想就是系统优化、不断完善和持续改进 标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色同时标的环节、界面和流程，因而更具有特色同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化企业可以根据需要去寻找整解剖、分解和细化企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施再从部分具体分步实施 标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理企业能够明确产品、服务或的过程通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的流程方面的最高标准最高标准，然后进行必要的改进来达到，然后进行必要的改进来达到这些标准因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式这些标准因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具管理方法的有效工具 标杆管理法的类型标杆管理法的类型1 1、内部标杆管理法内部标杆管理法这是以企业内部操作为基这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一理法之一 2 2、竞争标杆管理法竞争标杆管理法这是以竞争对象为基准的这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法标杆管理法，也被称为外部标杆管理法 竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者践进行比较，直接面对竞争者 3 3、职能标杆管理法职能标杆管理法这是以行业领先者或某些这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。
4 4、流程标杆管理法流程标杆管理法这是以最佳工作流程为基这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要任确定是为财务需要还是为满足顾客的需要任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益使企业受益 中国海洋石油公司中国海洋石油公司20012001年开始实施标杆管理，中海油的各项年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应经济技术指标被详细分解，并一一对应5 5家海外石油公司进行了家海外石油公司进行了比较这是中国大型企业第一次与海外企业进行大规模的标杆管比较这是中国大型企业第一次与海外企业进行大规模的标杆管理 二、滚动计划法二、滚动计划法 滚动计划法的基本思想 是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。
具体做法 在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动2004实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择加强或加强或改进措施改进措施实际执行实际执行中的经中的经验验绩效分析绩效分析2005实际实际执行情况执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划五年期的滚动计算方法五年期的滚动计算方法20092008200720062005比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划下下 期期 五五 年年 计计 划划滚动计划法的评价 计划符合实际情况 使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致 大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力 （三）网络计划技术（三）网络计划技术网络计划技术的基本思路网络计划技术的基本思路 运运用用网络图网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。
反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现确定目标进行计划准备工作确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间估算各项作业所需作业时间绘制网络画草图绘制网络画草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡综合平衡绘制正式网络图绘制正式网络图重新考虑各作业重新考虑各作业之间关系之间关系根据平衡结果根据平衡结果修改作业时间修改作业时间二、网络图二、网络图例：例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业某飞机发动机维修项目，包括以下作业 A. 拆卸，拆卸，5天；天； B. 电子器件检查，电子器件检查，8天；天； C. 机械零件检查，机械零件检查，10天；天；D. 机械零件更换，机械零件更换，6天；天； E. 机械零件维修，机械零件维修，15天；天；F. 电子器件更换，电子器件更换，9天；天； G. 组装，组装，6天；天； H. 试车，试车，3天 4 46 65 53 37 78 8DEFGH1 12 2ABC51081596631.网络图的构成网络图的构成 a.活动（或作业或工序）活动（或作业或工序） 活动是一项需要消耗资源，经过一定时间活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线才能完成的具体工作，网络图上用箭线“”表表示。
箭线前后的结点进行编号，分别表示活动示箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束活动名称或代号一般写在箭线上开始和结束活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方相邻排列的活动，前活动是后活动箭线下方相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动的近前（紧前）活动b.事项（或事件或结点）事项（或事件或结点） 表示两项活动的连接点，既不消耗资源，表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间活动的结束的瞬间c.路线路线 路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程网络图中一般道，表示一个独立的工作流程网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期键路线（用双箭线表示），它决定总工期2.网络图绘制的规则网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。
可以不连续 c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用平行活动，则应用 虚箭线保证此规则虚箭线保证此规则 不被破坏不被破坏 123ABd. 箭线不可交叉箭线不可交叉 e.一个网络图只应有一个起点和一个终点一个网络图只应有一个起点和一个终点543126754312675431267 3.网络图的绘制步骤网络图的绘制步骤 a. 任务分解与分析：任务分解与分析：确定完成项目必须进行的确定完成项目必须进行的 每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系 b.根据活动之间的关系绘制网络图根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美（草图、美 化图、结点编号）化图、结点编号） c.估计和计算每项活动的完成时间估计和计算每项活动的完成时间 计算法计算法 估计法估计法 ： t=（a+4m+b）/6 统计确定法统计确定法 d.计算网络图的时间参数并确定关键路线计算网络图的时间参数并确定关键路线 e.进行网络图优化进行网络图优化乐观估计乐观估计 悲观估计悲观估计三、三、 网络计划技术的评价网络计划技术的评价 1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的网络计划技术能清晰地表明整个工程的 各个活动的时间顺序和相互关系，并指各个活动的时间顺序和相互关系，并指 出了完成任务的关键环节和路线。
出了完成任务的关键环节和路线 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优可对工程的时间进度与资源利用实施优 化 3.可事先评价到达目标的可能性可事先评价到达目标的可能性 4.便于组织和控制便于组织和控制 5.易于操作，并有广泛的应用范围易于操作，并有广泛的应用范围 例：车床大修任务明细表如下：例：车床大修任务明细表如下：工序名称工序名称工序工序代号代号紧前紧前工序工序作业作业时间时间工序名称工序名称工序工序代号代号紧前工紧前工序序作业作业时间时间拆卸机床拆卸机床清清 洗洗磨磨 导导 轨轨检修电器检修电器检检 测测刀架尾座刀架尾座刮刮 研研ABCDEF-AAABE214525修理三箱零修理三箱零件件加工三箱零加工三箱零件件刀架尾座部刀架尾座部装装三箱部装三箱部装总总 装装试试 车车GHIJKLEEFH GI JCDK610264157512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416工序名称工序代号紧前工序作业时间工序名称工序代号紧前工序作业时间拆卸机床清 洗磨 导 轨检修电器检 测刀架尾座刮研ABCDEF-AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部装三箱部装总 装试 车GHIJKLEEFH GIJCDK6102641解解: (1) 任务的分任务的分 解与分析解与分析 （见前表）（见前表） (2) 作图作图: a. 草图草图 b. 画美化图画美化图 和和 确定关键路线确定关键路线7512346910118DCABEHJ2GFIKL54121065241657512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416（3）确定时间参数）确定时间参数 ：事项最早开始时间：事项最早开始时间 ：事项最迟开始时间：事项最迟开始时间 C7512346910118DABEHJ2GFIKL541210652416023525211115102670026252115195322191452020/11/543谢谢观赏！。