泓域/高分子材料项目范围管理高分子材料项目范围管理目录一、 项目概况 3二、 公司概况 5公司合并资产负债表主要数据 6公司合并利润表主要数据 6三、 管理的目标 7四、 学习管理学的方法 9五、 项目的一般过程 12六、 什么是项目 20七、 确认范围 22八、 创建工作分解结构 23九、 经济效益及财务分析 29营业收入、税金及附加和增值税估算表 30综合总成本费用估算表 31利润及利润分配表 33项目投资现金流量表 35借款还本付息计划表 38十、 投资估算及资金筹措 39建设投资估算表 41建设期利息估算表 41流动资金估算表 43总投资及构成一览表 44项目投资计划与资金筹措一览表 45一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx投资管理公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）4、项目联系人：余xx（二）主办单位基本情况公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。
公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约95.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资39154.74万元，其中：建设投资29857.69万元，占项目总投资的76.26%；建设期利息715.99万元，占项目总投资的1.83%；流动资金8581.06万元，占项目总投资的21.92%五）项目资本金筹措方案项目总投资39154.74万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）24542.81万元六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14611.93万元七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：81400.00万元2、年综合总成本费用（TC）：61726.12万元3、项目达产年净利润（NP）：14418.08万元4、财务内部收益率（FIRR）：27.88%5、全部投资回收期（Pt）：5.38年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：27045.05万元（产值）八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：余xx3、注册资本：1130万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-3-277、营业期限：2011-3-27至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12801.0510240.849600.79负债总额3971.203176.962978.40股东权益合计8829.857063.886622.39公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入64320.4251456.3448240.32营业利润11633.159306.528724.86利润总额9598.997679.197199.24净利润7199.245615.415183.45归属于母公司所有者的净利润7199.245615.415183.45三、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。
•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。
在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素四、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。
这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚我们经常提到的直觉思维就是这种情况正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这显然是一个特别关注“管人”过程的定义简单地说，管理是使他人产生绩效的过程评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段第一阶段：学习知识阶段这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法第二阶段：实践阶段知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值说到这里，不得不谈一下习惯的力量很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。
这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易五、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目它符合作为一个项目的基本条件。
第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松当然放松的形式并不局限于旅游游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目这里涉及两个基本的概念游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点这一考点也会以不同的消费群体为目标但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱。
这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的这时，项目的起点就是范围范围确定了，才会影响其他三个条件时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。
为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划从这份计划中我们可以得到以下信息：•这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标•为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划目标中最关键的因素就是项目范围所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：•列出所有客户需要的可交付物对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点•将每个交付物进一步分解细化也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点•为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围。
这一点比我们先前的概念有所扩展从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构从工作分解结构中我们可以得到以下信息：•项目完成后，客户应该得到什么•为了完成项目，我们都需要做哪些工作我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源我们首先考虑时间资源我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等这样我们就得到了一份详细的行程计划但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划。
在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：•项目总体预计的完成进度•每一项活动预计的开始和结束时间•每一项活动可以开始的前提依赖活动•每一项活动所影响的后续活动以上信息在我们实际执行项目中会经常用到如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：•项目总体需要花费的成本•项目需要花费的成本和时间之间的关系这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。
在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。
当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的项目控制过程是为了减少项目偏差大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动事实上，这就是我们下一章节内容的基础。
六、 什么是项目“项目”这种形式自古以来就有，我们可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目，古埃及的金字塔建造也是一个项目，人类登月也是一个项目所不同的是，人类登月已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了在我国，项目也经常被称作“工程”例如，建造三峡大坝就是一个典型的项目，被人称为“三峡工程”大体来说，这只是一个名词的使用习惯而已，从本质上来说两者之间并没有太大的差异虽然“工程”大多沿用于建筑或者水利等传统大型基建项目，但在一些现代行业也会使用从上面的讨论我们可以看到，项目本身并不依附于某一特定行业而存在，所以我们可以把项目从不同行业的特殊性中抽象出来单独进行研究，以期获得一些独立于具体行业的有效管理方法，使得任何行业在进行项目实施中都可以从中获益这一研究结果就构成了所谓的项目管理知识体系目前，在这一领域中有两大权威国际组织，一个是美国的项目管理协会，该协会网址为http://www.pmi.org，另一个是总部位于瑞士的国际项目管理协会前者因最先出版了《项目管理知识体系导论》而闻名虽然我们前面举了很多有关项目的例子，但我们还是需要从中抽象出来一个准确的定义在PMI颁布的PMBOK中，项目被定义为：完成某一独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。
从这个定义中我们可以归纳出项目具有以下重要特征：独特性、不确定性和时限性独特性，也可称作唯一性，是指项目所涉及的内容和目标是以前没有做过的，是唯一的当然这里所指的唯一不是绝对的，而是相对的例如，研发一个新的产品、建造一座新的大楼、举办一届运动会等项目的独特性是项目最主要的特征，这一特征甚至决定了项目管理的知识范围我们知道，实施项目管理的最终目标是追求项目成功，项目的独特性决定了：我们在从事一项以前没有做过的事情，并且必须把它一次性做成功用一个比喻来理解项目的独特性特征当你找到一份新的工作，第一天去上班时（假设这是你第一次去新单位），你首先担心的是能不能找到这个新的工作地点，所以你早早地出发了但是，当你第二天、第三天及以后上班时，你根本不需要再担心这个事情了，你会越来越准确地把握上班过程，即变得更有效率了我们把你第一天上班当做一个项目，以后就不是项目了每个项目的目标都是独特的、唯一的，项目目标的显著特征也必定是逐步形成的在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目团队对目标有了更充分、更全面的认识以后，才会更为明确和细致地确定这些特征这一点引发了项目的另外一个辅助性特征：在项目的初期，不确定性总是很高，而随着项目的进行，不确定性逐步降低。
项目的这种高不确定性会直接导致计划工作的困难项目的计划工作是基于对未来活动的预测作出的，而这种不确定性使得项目在初期制订计划的时候只能基于一些假设条件来制订在项目进行的过程中，随着这些不确定性逐渐明朗，就会导致计划的变更时限性是指每个项目都有明确的开始时间和结束时间，项目的历时是有限的时限性经常代表着项目的目标在特定的时间段内才有意义有时时限性也代表着一次性，因为它不是反复进行的项目的时限性也意味着项目的许多因素都是和时间相关的，或者说是时间的函数七、 确认范围确认范围是项目干系人正式承认和接受项目范围的过程，相当于对项目的范围目标作出检验，以确保其是正确的但是范围目标的检查和其他目标有些不一样，因为它并不能在项目组内部实施，而是需要干系人介入为了使项目范围得到干系人的正式确认，项目组必须形成一套正式的文件来说明以下问题：•项目活动和项目的可交付成果应该达到的要求•遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果•判断是否达到要求的准则这样，项目干系人就可以在项目的目标以及如何鉴定目标完成的状态上达成一致，可以准确地评价和判断项目的工作活动和可交付成果是否符合当初的期望，同时也为项目组的工作建立了明确的目标有助于工作顺利地完成。
如果这个项目提前终止，那么这个确认范围过程也应该检查并以书面的形式把项目的完成情况记录下来确认范围不同于后面要讲的质量控制活动确认范围是统一项目干系人在工作结果上如何验收的问题，而质量控制则是在生产过程中判断工作结果是否正确的问题通俗地讲，确认范围的过程是为了向干系人证实结果的正确性，而质量控制则是排除差错两者关注的目标并不一致，但并不排除可能采用类似的技术过程八、 创建工作分解结构工作分解结构，是归纳和定义项目范围最常用的一种方法WBS将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而可以更为容易且准确地确定它们的进度、成本以及质量要求说得通俗一点，WBS就是将项目进行分解的一种方法它使得项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容这些工作内容就变成了项目目标的具体体现这样来说，WBS有3个主要目的：•在制定WBS的过程中，进一步加深对项目的认识和理解•项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除项目的神秘感•作为后续管理活动计划和控制的基础工作分解结构最常用的表示方法——列表图表示法该法被广泛采用的主要原因是项目管理软件的普及这类软件大都是利用列表图来创建WBS我们也可以像上面一样对WBS中的每一项进行编码，其目的在于和后面的管理活动有一个很好的参照对应关系。
当然这主要是针对大型项目来说的，小项目可以不做编码WBS是一个典型的树状分层结构最上面一层代表整个项目，通常称之为0层，向下逐级分解直到最底层理论上有3种方法来创建WBS：类比法、自上而下法、自下而上法类比法，顾名思义就是利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准自上而下法被认为是最常规的创建WBS的方法它从项目最大的单位开始，逐步分解成下一级的多个子项这个过程就是不断增加级数，细化工作任务对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的自下而上法则是让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中这3种方法各有特点和其特定的适应性一个高质量的工作分解结构对项目的后续工作至关重要，下面以自上而下法为例来介绍一种分解方法，并且展示其中的要点步骤一：建立0层，也就是以整个项目作为分解的基础对单个项目来说，这并没有什么特别意义，但是对于大型项目来说，这样做便于项目分解结构的合并操作。
步骤二：建立项目的可交付成果列表步骤三：对每个可交付成果进行分解，得到细分的子可交付成果这一过程可以循环下去，直到得到适当的颗粒度为止以上我们得到了一个全部由名词组成的工作分解结构，它代表了项目最后完成的所有产出物及其分解步骤四：对每个子成果进一步分解出完成它所需的活动也就是说，经历了这些活动，我们就可以构造一个子成果步骤五：某些子成果的简单相加就可以构成其上一级的父成果但是某些父成果的完成不仅需要这些子成果，而且需要额外的活动这些活动被称为横向关联活动横向关联活动包括子产品的集成活动、验收活动等最终我们就得到了一个完整的项目WBS综观整个WBS，我们可以看到以下一些特点：第一，项目分解从可交付结果开始进行逐步分解，这样看起来整个WBS的上半部分都是名词，所有这些工作结果就构成了项目的产品范围它意味着项目最终或者进行过程中都会产生哪些工作产品，这些产品最终会转化成交付给客户的交付结果这种分解方式体现了以客户为中心的原则项目实施方和项目最终交付客户两者之间对待项目的关注点是不一样的，前者关心如何完成项目，后者关心完成的是什么，是不是所期望的从表现来看，前者在意实施活动，后者在意实施结果现实中大多数项目的WBS是由项目实施方来完成的，所以通常情况下WBS是以实施活动为主线进行分解的。
这一方面体现了实施方作为实施领域的专家对活动细节的理解，另一方面反映了其对目标效率因素的关注，而可能会对效果的忽视这也是我们今天很多项目出现问题的根源之一因为客户方关心“我能得到什么”，而实施方只关心“我该做什么”只有消除这种差异，才能避免做所谓“有效率没效果”的事情自上而下的分解方式特别强调以交付结果为核心，在某种程度上它是以客户的期望为上层目标，然后逐步向下分解，从而可以有效避免以实施活动为主线进行分解所产生的问题第二，WBS的叶子节点几乎都是动词，也就是活动它表明了所有这些活动的完成，就代表了项目的全部工作这些活动就构成了项目的工作范围后续的项目计划工作主要是围绕着如何为这些活动分配相应的资源，以及如何优化资源的分配来提高项目实施效率第三，在进行分解的过程中，存在4种构成模式：第一种：父节点是名词，子节点全部由名词构成第二种：父节点是名词，子节点全部由动词构成第三种：父节点是名词，子节点由名词和动词共同构成第四种：父节点是动词，子节点全部由动词构成虽然上面给出了一种普适的分解方法，但创建一个高质量的WBS并不容易，往往需要反复多次进行同时，实现一个好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程领域方面的专业技能。
也就是说，工作分解结构的质量与完成这项工作的人对该项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关有时甚至可以说，WBS的创建是一项创造性工作它凝结了项目实施人员对项目范围的充分理解，也包含了大量的来自过去实践的经验总结所以，如果一个组织实施的类似项目很多，完全可以总结出一个WBS模板这个模板实际上是企业过去经验的总结，代表了企业的核心能力前述的3种构建WBS的方法中，最有价值的是类比法下面是创建WBS的基本原则•WBS中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作产品•WBS中的工作范围应该包含所有的项目任务和活动那些没有被包含在WBS中的活动和任务都不会被分配相应的资源，其实施也无法得到保证•分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定，没有一定的规则•在WBS的每一个节点上，可以建立账目编码系统来唯一标识和确定每一项工作单元一方面，可以提高沟通的效率和准确度，减少管理成本；另一方面，这个编码可以和进度及成本管理产生对应关系，特别有利于对项目进行非常准确而详细的成本预算及核算管理•在WBS的某一层节点及其以下所有单元，可以作为独立的单元来单独管理，被称为“工作包”每一个工作包可以分配相应的责任人，并建立责任分配矩阵。
工作包范围内的所有结果或者活动由该责任人负责工作包的设定完全是出于管理的需要，所以其选择没有硬性的规定WBS事实上是项目管理活动和工程活动的连接点，两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联后续的项目管理活动都是针对WBS上的工程活动来进行的•项目的时间资源被具体分配到WBS的工作单元上•项目的资源投入和成本计划被分配到WBS的工作单元上•项目的范围变更必须基于WBS进行九、 经济效益及财务分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入81400.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0056980.0065120.0081400.002增值税0.002939.243359.123748.102.1销项税0.007407.408465.6010582.002.2进项税0.004468.165106.486833.903税金及附加0.00352.71403.09449.773.1城建税0.00205.75235.14262.373.2教育费附加0.0088.18100.77112.443.3地方教育附加0.0058.7867.1874.96（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=3748.10万元。
三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用61726.12万元，其中：可变成本51937.11万元，固定成本9789.01万元达产年项目经营成本59450.61万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0034370.5039280.5849100.722工资及福利费0.002836.392836.392836.393修理费0.00812.13812.13812.134其他费用0.006701.376701.376701.374.1其他制造费用0.00643.73643.73643.734.2其他管理费用0.00669.57669.57669.574.3其他营业费用0.005388.075388.075388.075经营成本0.0044720.3949630.4759450.616折旧费0.001502.851502.851502.857摊销费0.0056.6856.6856.688利息支出0.00715.98715.98715.989总成本费用0.0046995.9051905.9861726.129.1其中：固定成本0.009789.019789.019789.019.2可变成本0.0037206.8942116.9751937.11（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。
根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加449.77万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=19224.11（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=19224.11×25.00%=4806.03（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额19224.11万元，缴纳企业所得税4806.03万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=19224.11-4806.03=14418.08（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0056980.0065120.0081400.002税金及附加0.00352.71403.09449.773总成本费用0.0046995.9051905.9861726.124利润总额0.009631.3912810.9319224.115应纳所得税额0.009631.3912810.9319224.116所得税0.002407.853202.734806.037净利润0.007223.549608.2014418.088期初未分配利润0.000.006501.1914498.459可供分配的利润0.007223.5416109.3928916.5310法定盈余公积金0.00722.351610.942891.6511可供分配的利润0.006501.1914498.4526024.8712未分配利润0.006501.1914498.4526024.8713息税前利润0.0012755.2216729.6424746.12（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=27.88%。
本期项目投资财务内部收益率27.88%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=21348.60（万元）以上计算结果表明，财务净现值21348.60万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量}，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.38年本期项目全部投资回收期5.38年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0056980.0065120.0081400.001.1营业收入0.000.0056980.0065120.0081400.002现金流出14928.8414928.8451079.8450891.6767623.332.1建设投资14928.8414928.842.2流动资金0.006006.74858.117722.952.3经营成本0.0044720.3949630.4759450.612.4税金及附加0.00352.71403.09449.773所得税前净现金流量-14928.84-14928.845900.1614228.3313776.674累计所得税前净现金流量-14928.84-29857.68-23957.52-9729.194047.485调整所得税0.003188.804182.416186.536所得税后净现金流量-14928.84-14928.843492.3111025.608970.647累计所得税后净现金流量-14928.84-29857.68-26365.37-15339.77-6369.13计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：36.80%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：27.88%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=14%）：37977.69万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=14%）：21348.60万元；5、项目投资回收期（所得税前）：4.71年；6、项目投资回收期（所得税后）：5.38年。
七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润八）利息备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为34.56本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高九）偿债备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为30.03根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额7305.96514611.9314611.9314611.931.2当期还本付息179.001252.97715.98715.98715.981.2.1还本1.2.2付息179.001252.97715.98715.98715.981.3期末借款余额7305.96514611.9314611.9314611.9314611.932利息备付率34.563偿债备付率30.03（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入81400.00万元，综合总成本费用61726.12万元，税金及附加449.77万元，净利润14418.08万元，财务内部收益率27.88%，财务净现值21348.60万元，全部投资回收期5.38年。
本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行的十、 投资估算及资金筹措（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则本期项目建设投资29857.69万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计24746.16万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为13048.11万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。
本期项目设备购置费为10965.88万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为732.17万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为4330.13万元五）预备费本期项目预备费为781.40万元建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用13048.1110965.88732.1724746.161.1建筑工程费13048.1113048.111.2设备购置费10965.8810965.881.3安装工程费732.17732.172其他费用4330.134330.132.1土地出让金2834.222834.223预备费781.40781.403.1基本预备费361.96361.963.2涨价预备费419.44419.444投资合计29857.69（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款14611.93万元，贷款利率按4.9%进。