泓域/数字电视机顶盒芯片公司现代生产管理与控制方法数字电视机顶盒芯片公司现代生产管理与控制方法目录一、 产业环境分析 2二、 AI语音交互芯片市场 2三、 必要性分析 6四、 公司基本情况 6五、 丰田生产方式和看板管理系统 8六、 MRP，MRPII和ERP 21七、 产品出产进度的安排 30八、 生产计划的编制 32九、 生产控制的方式 33十、 生产控制的概念 35十一、 生产进度控制 36十二、 生产调度 38十三、 发展规划 42十四、 SWOT分析 49十五、 项目风险分析 55项目风险对策 57（一）加强项目建设及运营管理 57本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力 58一、 产业环境分析一年来，我们砥砺奋进、踊跃争先，全市实现地区生产总值6606.1亿元，增长8.2%，总量迈入全国前30强；一般公共预算收入579亿元，增长12.5%；城乡居民人均可支配收入60957元、30211元，分别增长8.7%和9.9%。
地区生产总值、城乡居民收入等18项主要指标增速位居全省前三，呈现了稳中有进、逆势上扬的良好态势全市经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长7%左右；一般公共预算收入增长8%左右，规上工业增加值增长7%左右；城乡居民人均可支配收入分别增长7.5%左右、8.5%左右，收入比力争缩小到2:1；R&D经费投入强度达到2.3%，全员劳动生产率提高8%以上，节能减排降碳指标完成省下达的目标任务二、 AI语音交互芯片市场1、市场简介AI语音交互芯片市场，属于人工智能物联网中智能语音行业市场的一个细分市场人工智能物联网是指系统通过各种传感器实时采集各类信息（包括语音、图像、温度等其它信息），在终端设备、边缘域或云中心通过机器学习对数据进行智能分析并加以应用2017年以后，人工智能（AI）的爆发与物联网的应用推广使智能物联网迅速在中国落地发展，人工智能与物联网相辅相成物联网为人工智能提供深度学习所需的海量数据，而其场景化互联为人工智能的快速落地提供了基础；人工智能将连接后产生的海量数据经分析决策转换为价值智能语音作为人工智能的重要入口之一，是人工智能三大核心基础技术之一AI语音交互芯片则是智能语音产业的核心，是指通过麦克风采集语音信号，并进行人工智能分析处理的方式，建立人与机器或人与人之间的信息交互通道，以提供更加自然的交互体验和更加丰富的内容服务输出，芯片的技术成熟度将影响智能语音设备的性能。
2、市场规模2019年我国AIoT市场规模达3,808亿元，同比增长47%，预计到2022年，将突破7,500亿的市场规模受疫情影响及产业数字化需求拉动，我国智能语音市场规模持续稳定增长，2021年我国智能语音产业市场规模预计达到285亿元，同比增速达到44%受益于成熟技术、政府支持、资本扶持以及智能化市场需求，中国智能语音市场规模将进一步增长，预计2030年市场规模将达到1,452亿元，2021-2030年预计年均复合增速为19.83%AI语音交互芯片市场作为智能语音市场的一部分，随着智能语音市场的发展而同步增长智能语音重点发展领域中包括智能可穿戴设备市场、智能家居市场及智能车载市场等智能可穿戴设备是应用智能技术对日常穿戴进行智能化设计，开发出可以穿戴的智能设备的总称，如智能手表、手环、眼镜、TWS耳机等随着智能化的普及，设备互联、语音交互、健康检测为可穿戴市场提供了源源不断的增长动力穿戴式智能设备时代的来临意味着人的智能化延伸，通过这些设备，人可以更好地感知外部与自身的信息，能够在计算机、网络甚至其它人的辅助下更为高效率地处理信息，能够实现更为无缝的交流智能可穿戴设备趋于小屏化、无屏化的特点决定了智能语音将成为其天然入口。
伴随智能可穿戴设备在各垂直领域应用程度的加深，中国智能可穿戴设备行业规模将持续扩大根据国际数据公司（IDC）的数据，2020年全年可穿戴设备整体出货量为4.447亿部，同比上升28.4%未来几年的总出货量将继续增长，预计2024年的出货量将达到6.4亿部，未来四年年均复合增长率将达到9.53%预计2023年中国智能可穿戴设备行业的市场规模将达到913.7亿元随着智能物联网的发展，智能家居具有极大的市场前景日益增多的智能家居产品需要有统一的入口对其进行管理，因此巨头纷纷布局，而语音交互作为人类最自然的交流方式，有望成为打通智能家居的突破口得益于我国传统家电企业技术实力和市场规模的优势，我国消费市场智能家居产品与平台创新处于全球先进水平智能家居产品较好地提升了家居生活的便捷性、舒适性，在我国呈现出强劲活力根据国际数据公司（IDC）数据，2019年全球智能家居设备出货量为8.15亿台未来家庭安全监控、智能音箱等细分领域的快速增长将带动全球智能家居设备出货量的持续增长，预计至2023年将达到13.96亿台，2019-2023年年均复合增速将达14.40%2018年我国智能家居设备出货量近1.5亿台，预计未来五年我国智能家居设备市场将持续快速增长，2023年市场规模将接近5亿台。
未来，传统家电的智能化渗透与发展，以及智能家居平台的搭建与创新，需要对智能单品及部件进行智能交互与控制，物联网技术、计算机技术、自动控制与精密传动等技术与智能家居的融合也将更为深入3、竞争格局AI语音交互芯片市场是一个较新的领域，同时也是近年来较为热门的领域深度学习技术带来计算架构的变化，传统的CPU架构计算效率不高，因此有了专门的AI芯片需求，也给了国内企业一次技术创新和重新起跑的机会杭州国芯是国内较早启动参与AI语音芯片的公司，其它参与者包括国外的DSPG、科胜讯，国内以算法见长的AI创业公司云知声、思必驰、启英泰伦等同时一些国内的SoC芯片公司也在其产品中集成AI语音功能，包括全志科技、恒玄科技、瑞芯微电子股份有限公司等4、发展趋势在市场需求层面，AI语音交互作为一种新的交互手段，它的便利性和业务扩展能力，正在被越来越多的人认可AI语音的使用场景也在不断被挖掘和拓宽，越来越多的产品将会配置AI语音功能，AI语音在各行业的渗透率逐步提升随着AI技术的不断进步，物联网传感器、数据处理成本、硬件成本不断下降，以及应用场景拓展等因素的共同驱动下，AI语音产业展现了良好的发展势头，应用端需求市场不断放量，市场空间可观。
三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 公司基本情况（一）公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力二）核心人员介绍1、向xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师2002年11月至今任xxx总经理2017年8月至今任公司独立董事2、顾xx，中国国籍，1977年出生，本科学历2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事3、莫xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历2012年4月至今任xxx有限公司监事2018年8月至今任公司独立董事。
4、郑xx，中国国籍，1976年出生，本科学历2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理2018年3月起至今任公司董事长、总经理5、肖xx，1957年出生，大专学历1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2018年3月至今任公司董事五、 丰田生产方式和看板管理系统（一）丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式它顺应时代发展和市场变化趋势，经历了几十年的探索和完善后，逐渐形成和发展为如今包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念它最基本的理念就是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。
要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要也不会有多余的库存产品了如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的可以说，“准时化生产”是丰田生产方式的核心此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善，从而保证生产的顺利进行具体的思想和手段包括以下六点1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需JIT生产方式是20世纪50年代初日本丰田汽车公司研究和开始实施的生产管理方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想它的基本思想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品”。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，有效地利用资源，降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段为了完善准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”丰田公司的“自我全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷控制的基础之上同时也用两种不同的汉字书写其中一个含义就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动运转起来，完成预定的工作但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量创陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作因此，这种自动化会在机器出现错误时自动地生产出大量的不合格制品显然，这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化”丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程序，亦指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容，它们均用“标准作业组合表”来表示根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。
标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业但是，应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平根据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善标准化作业可以归纳为以下要点1）每一个流程都可以看作是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标2）同一个流程必须用同样的方式来进行3）问题很容易被发现4）它是一种保持品质、有效率及安全性高的方式5）可以迅速地解决问题6）它是由每一个小组或小组长提出的计划，因为他们最了解自身工作内容3、多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要同时会操作车床、铣床和磨床等一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型生产单元一周，最终返回生产起点。
而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式，它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而提高劳动生产率4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱，而看板管理可以说是让系统营运的工具看板管理，简而言之，是对生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等如果不具备这些先决条件，看板管理就不能发挥其应有的作用，从而难以实现丰田生产方式。
5、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑-全员参与的现场改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效公司全体人员参与的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断完善；人的不断自我完善是通过不断学习来实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善机制来实现丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制1）建立动态自我完善机制这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到在新的水平上的稳定2）成立质量管理小组质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。
丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性在这种无拘无束、相互启发和自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中在这种共同研讨与改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个入成长的喜悦大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和希望的工作环境3）合理化建议制度合理化建议制度在丰田公司被称为创造性思考制度和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动丰田公司认为，好产品来自好的设想因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务4）改善，再改善改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：①领导者本身也要从事改善活动；②领导者要关心下属人员的改善活动；③不要轻视微不足道的改善活动；④要容忍改善活动的失败；⑥改善无止境。
6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强制现场改善，强制提高零部件制品的质量丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理丰田生产方式认为，生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的生产过程中保证产品质量，从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制这样，全体人员参与的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”，确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司，贯穿于生产现场丰田公司正是在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，在全公司范围内开展了全员参与的质量管理活动，从而极其有效地保证了丰田生产的顺利实现二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种生产管理方式，在生产管理史上是非常独特的，也可以说是JIT生产方式最显著的特点。
但决不能把JT生产方式与看板方式等同起来JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体2、看板的功能看板的功能主要有以下四点1）显示生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前道工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前道工序领取后道工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运送规则来使用其中一条规则是“没有看板不能生产，也不能运送”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。
3）进行目视管理的工具看板的另一条运用规则是“看板必须在实物上存放”“前道工序按照看板取下的顺序进行生产”根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理并且只要一看看板，就可知道后道工序的作业进展情况、库存情况等4）改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存一般情况下，如果在制品库存较高，即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖而且即使有人员过剩，也不易察觉而根据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送规则，一旦后道工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须马上采取改善措施来解决问题这样通过改善活动不仅解决了问题，也使生产线的“体质”不断增强，生产率不断提高JIT生产方式的目标是最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具3、看板的种类实际生产管理中使用的看板形式很多常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。
经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息4、看板的使用规则为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，培训全体操作人员理解规则，并设立一定的奖惩制度认真贯彻规则看板使用规则主要有以下五点（1）不合格不交后道工序JIT生产方式认为，生产不合格件是最大浪费，如果不能及时解决不合格品问题，后道工序就会停产不合格件积压在本道工序，本道工序的问题就会很快暴露，使管理人员、监督人员不得不共同采取对策，防止再发生类似问题2）后道工序来取件改变生产“供给后道工序”的传统做法，由后道工序向前道工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工件时须将看板系在装工件的容器上3）只生产后道工序领取的工件数量超过看板规定的数量不生产，同时完全按看板出现的顺序生产4）均衡化生产如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律，波动较大，前道工序就需按后道工序的最大需求来安排其设备能力和人力，这是很不经济的因此，看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统5）利用减少看板数量来提高管理水平在生产系统中库存水平由看板数量来决定，因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，用减少看板数量、减少标准容量的方法可降低库存水平。
六、 MRP，MRPII和ERP（一）物料需求计划（materialrequirements.planning，MRP）20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法订货点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不出现短缺20世纪60年代中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和迅速发展，以及短时间内应对大量库存控制数据的复杂运算，美国国际商业机器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的约瑟夫•奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法二）初期的物料需求计划（MRP）没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束，可能由于设备、原料或工时等原因无法按计划时间生产，因此被称为基本MRP或开环式MRP，20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入MRP，逐步形成闭环式MRP1、物料需求计划的原理物料需求计划的基本原理主要来自两个方面1）遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。
2）根据备相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开始生产（订货）时间因此物料需求计划较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求2、物料需求计划的结构物料需求计划的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部分，它们是物料需求计划的主要输入信息主生产计划又称产品出产计划，它是物料需求计划的最主要输人，表明企业向社会提供的最终产品数量是由客户订单、销售预测和备件需求决定的物料清单又称产品结构文件，它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量主生产计划确定之后，根据物料清单可清楚确定产品各种组成部分的需求量，为不同时间生产多少、何种组成部分打下基础库存处理信息又称库存状态文件，它记载产品及所有组成部分的存在状况数据经过MRP处理器处理输入信息获得的输出信息主要是输出报告，输出报告包括主报告和辅助报告主报告是用于库存和生产控制的最普遍、最主要的报告辅助报告又称二次报告，主要是预测未来需求、指明呆滞物料和严重偏差物料的报告关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例说明圆珠笔一般由笔杆和笔芯组成，圆珠笔作为一个实体可由市场决定其生产量，这种需求量就是独立需求而组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量则由圆珠笔决定，因此它们的需求量就称为相关需求。
但是由于消费者在市场上可单独购买笔芯进行更换，一些地方可对笔芯灌油墨，因此单独销售笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主生产计划体现三）制造资源计划1、制造资源计划概述1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗•怀特在美国首次提出将货币信息纳入MRF的方式，冠以“制造资源计划”的名称，为了与MRP相区别，又因体现的是MRP的继续和发展，故称之为MRP11制造资源计划中的制造资源，主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生产能力2、制造资源计划的结构制造资源计划的结构主要包括三大部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统这一结构的特点主要体现在以下五个方面1）计划的一贯性和可行性MRPI1是计划主导型生产作业管理模式，计划从宏观到微观，从大到小，始终围绕企业经营战略目标展开它一个计划为指导原则，企业各职能部门集中制订生产计划，执行计划前进行生产能力平衡，使计划连贯、有效、可行2）数据的共享性MRPI1是全企业执行的信息系统，会将生产经营活动的各种信息通过系统传递到企业各个部门，从而实现数据资源的信息共享。
3）动态的应变性MRP11是一个闭环系统，要求管理人员根据传递过来的信息，迅速做出反应以适应变化的需求4）模拟的预见性MRPI能解决“如果怎样；将会怎样”这类预见性的问题，在可预见的时间期限内，将展现有可能发生的事情，以做出防范5）物流和资金流的统一性MRPI1包括销售子系统和财务子系统等，因此能较好地将物流、资金流统一起来，更好地体现企业整体运作状况，为保证企业正常运营打下坚实的基础3、制造资源计划（MRPI1）的应用实施MRP11大致可分为三个阶段，第一阶段，前期工程前期工程包括：确定实施MRPI1的项目，成立项目筹备组；决策人员认识并理解MRPII的原理、作用、使用范围等；开展MRPII的需求分析；最后确立目标、确定实施阶段第二阶段，决策工作它是在前期工作的基础上，为了更慎重、更可行起见而进行的决策要广泛听取意见，把困难想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，统一思想、统一认识、统一行动，下定决心去做并做好第三阶段，实施实施阶段分几个时段：首先进行培训，分析各种管理事项处理原则和参数，整理数据，安装、调试软硬件，代表产品模拟运行，并与现行管理方式对比，进行必要的调整，形成主生产计划和物料需求计划。
其次在此基础上继续培训，运行能力需求计划、车间作业及采购作业最后再进行培训，运行成本会计和各种模拟功能，完成同财务功能的集成，实现物流、资金流、信息流的结合和统一，全面纳大MRP11系统运行四）企业资源计划1、企业资源计划概述企业资源计划是当今制造业中最先进的生产管理模式之一，是MRPI1的进一步发展，它的应用范围远远超越制造业企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，实现资源合理配置、满足市场需求；为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台它是市场竞争日趋激烈、企业规模和并购迅速扩张、计算机网络化深入发展的必然产物它与MRPI1相比更加贴近市场，功能更加强大，方法更加合理，管理面更宽，综合系统考虑问题更全面此外，还有以下几点区别：DMRPII基本局限于企业内部资源的配置和管理，而ERP扩展到企业外部，实现完整的面向供应链各环节的有效管理，体现对整个供应链资源进行管理的思想，管理范围明显扩大②MRPI1主要应用于企业制造、分销、财务管理，ERP则进一步将供应链上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理，支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修、备品配件管理等纳入其中，使得管理功能大大加强。
③ERP较之MRP11在适应生产方式上由单一生产方式向混合型生产方式发展，能较好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求，体现了精益生产、敏捷生产的思想④MRP1以企业生产线为主，利用计划及其滚动作用来控制生产过程，更加强调事中控制；ERP以企业管理体系为主，支持分析处理、售后服务及质量反馈，突出强调事前控制，使事前控制与事中控制有效结合思想得以实现⑤运用ERP可以将经营的多企业、多地区、多国家联系在一起，这是MRP11无法比拟的0MRPII主要应用于生产企业的管理；ERP不仅应用于生产企业，也可应用于从事非生产企业、公益事业的企业DERP在计算机网络使用上更为深化，总之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要组成部分，这种关系必须明确，是逐步展开的，ERP还在继续发展提升2、企业资源计划的内容目前较多的生产企业中使用的ERP!主要包括生产控制模块、物流管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部分1）生产控制模块生产控制模块是ERP的核心模块，它将分散的生产流程有机结合，加快生产速度，减少生产过程中材料、半成品的积压和浪费这一模块的主要内容有主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。
2）物流管理模块物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保障，它包括分销管理、库存控制和采购管理三个部分分销管理主要实现客户信息管理和服务、销售订单管理、销售情况分析和统计库存控制主要实现准确反映库存现状，根据生产实际需要有效控制和调节库存，既要保证生产正常进行，又要千方百计减少物料库存，降低资金占用采购管理主要根据实际需要，选择最佳供应商，确定最合理的采购量和储备量，保证及时准确供应物料3）财务管理模块财务管理模块是信息的归纳者，在ERP中十分重要它主要包括会计核算和财务管理两部分会计核算主要记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程和结果财务管理主要是对会计核算的结果进行分析，做出新的预测、管理和控制4）人力资源管理模块人力资源管理模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等，它在ERP中发挥的作用十分重要ERP的上述四个模块相互间联系紧密，彼此之间有相应的网络接口实现互动，可有效整合企业内外部的各种资源，更好地满足市场需求，提高企业核心竞争力3、企业资源计划的运行实施ERP是企业管理的一项巨大变革，是一个重大的项目工程它主要包括以下四个阶段。
1）前期工作阶段此阶段的主要工作有：企业实施ERP的调研、分析，回答企业是否应当实施ERP的问题，明确实施的目的、作用、紧迫性、目标、效果、人力、财力物力等客观条件以及管理基础工作等，反复充分论证后做出可行性报告；确定实施ERP后，对企业领导层相关企业部门领导者及相关主要人员进行培训，使他们基本了解和掌握ERP的原理、思想、思路，为进一步具体决策打下基础；这一阶段的最后一项工作是结合实际选择满足本企业的需求和适应本企业的发展的ERP软件2）实施准备阶段这一阶段的主要工作有：成立组织，包括ERP项目领导小组、项目实施小组、项目业务组，明确分工、工作目标和具体任务；作基础数据准备以便录入；在此基础上将购置软件系统进行安装、调试；将基础数据录入，进行软件原型测试这些均可在软件供应商的培训、指导下进行3）试验运行及实用化阶段这一阶段的主要工作有：模拟运行及逐步过渡到实用化；完善ERP工作准则、工作规程；进行验收、分步切换运行，这是ERP转入实用化的关键阶段4）更新和升级阶段在ERP实施一段时间后，要根据市场、软件使用和企业、供应链相关各方的实际情况及时进行更新和升级，以不断保持时效性、先进性企业应用ERP应注意以下两点。
首先，一定要结合企业实际，因地制宜，按照科学发展观组织实施，这是最关键的一条要抓住机遇，不失时机地应用ERP，但是绝不可赶时髦、盲目攀比跟风，否则会产生巨大的资源浪费，效果适得其反，影响企业管理工作正常进行其次，绝不可超越企业客观现实，要逐步在人力、物力、财力上创造条件，只有这样才能扎扎实实地把ERP推行好推行ERP是一个全过程培训、全员培训的过程，只有这样才能使ERP彻底推行，领导需要被培训、供应链各方需要被培训、员工需要被培训，形成系统培训局面要积极引进计算机网络专业人员，使他们既懂计算机技术又熟悉专业管理业务七、 产品出产进度的安排生产计划指标确定后，需进一步将全年的总产量指标按品种、规格和数量安排到各季、月中去，制订产品出产进度计划，以便合理分配并指导企业的生产活动产品出产进度应做到：保证交货时期的需要、均衡出产、合理配置和充分利用企业资源一）大量大批生产企业大量大批生产企业安排出产进度的主要内容是确定计划年度内各季、月的产量1）各期产量年均分配法各期产量年均分配法也叫均匀分配法，即将全年计划产量平均分配到各季、月这种方法适用于社会对该产品需要比较稳定的情况2）各期产量均匀增长分配法。
将全年计划产量均匀地安排到各季、月这种方法适用于社会对该产品需要不断增加的情况3）各期产量抛物线形增长分配法将全年计划产量按照开始增长较快、以后增长较慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线呈抛物线形状这种方法适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况二）成批生产企业成批生产的产品，由于各批的数量大小不一，企业在计划内生产的产品种类必然比较多，因此安排产品出产进度更为复杂通常方法如下1）将产量较大的产品，用“细水长流”的方式大致均匀地分配到各季、月生产2）将产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月生产集中生产可以减少生产技术准备和生产作业准备的工作量，扩大批量，有利于建立生产秩序和均衡生产，但其可能与用户要求的交货期不完全一致3）安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替4）精密产品和一般产品、高档产品和低档产品也要很好地搭配，以充分利用企业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件三）单件小批生产企业这类企业的特点是产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生产在编制年度生产计划时，不可能知道全年具体的生产任务，因此生产任务应灵活安排。
单件小批生产任务时紧时松，设备负荷忙闲不均，安排生产进度的出发点只能是尽量提高企业生产活动的经济效益为此，这类企业安排进度时应注意到以下五点1）优先安排延期罚款多的订货2）优先安排国家重点项目的订货3）优先安排生产周期长、工序多的订货4）优先安排原材料价值和产值高的订货5）优先安排交货期紧的订货八、 生产计划的编制编制生产计划可以归纳为以下四个主要步骤（一）调查研究编制生产计划之前，要对企业经营内外部环境进行调查研究，充分收集各方面的信息资料，主要包括国内外市场信息资料、预测，上期产品销售量，上期合同执行情况及成品库存量，上期计划的完成情况，企业的生产能力，原材料及能源供应情况，品种定额资料，成本与售价等二）统筹安排，初步提出生产计划指标这一阶段的任务就是制定出多种方案，并从中选择一个较满意的方案通常要进行以下工作：产量指标的优选和确定，产品出产进度的合理安排，各个产品品种的合理搭配，将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标三）综合平衡，编制计划方案在拟订和优化计划方案时，由于种种原因，往往不可能把所有约束条件和各种目标都考虑进去，因此必须围绕生产任务进行全面反复的综合平衡综合平衡的主要内容包括：生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保障程度；生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量，检查劳动生产率水平与生产任务是否适应；生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保障程度以及生产任务与材料消耗水平的适应程度；生产任务与生产技术准备工作的平衡等。
四）生产计划大纲定稿与报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标，报请总经理或上级主管部门批准生产计划大纲的主要内容包括：编制生产计划的指导思想、主要生产指标、完成计划的难点及重点、采取的关键措施以及生产计划表九、 生产控制的方式根据生产管理的自身特点，常把生产控制方式划分为以下三种（1）事后控制方式事后控制是指将本期生产结果与期初所制订的计划相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的一种方式它属于反馈控制，控制的重点是下一期的生产活动事后控制方式的优点是方法简便、控制工作量小、费用低其缺点是在“事后”，本期的损失无法挽回由于事后控制的依据是计划执行后的反馈信息，所以要提高控制的质量，需做到以下几点：具备较完整的统计资料，计划执行情况的分析要客观，提出的控制措施要可行2）事中控制方式事中控制是通过获取作业现场信息，实时进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析，若有偏差，及时提出控制措施并实时对生产活动实施控制的一种方式，以确保生产活动沿着当期的计划目标而展开这种控制方式在全面质量管理中得到广泛应用，控制的重点是当前的生产过程事中控制方式的优点是实时控制，保证本期计划如期完成。
其缺点是控制费用较高，由于事中控制是以计划执行过程中所获得的信息为依据，所以要提高控制的质量，应做到以卞几点：具备完整、准确而实时的统计资料，具有高效的信息处理系统，决策迅速、执行有力3）事前控制方式事前控制是在本期生产活动展开前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的预测，制定出各种控制方案（控制设想），在生产活动展开之前就进行针对有关影响因素的可能变化而调整“输入参数”实行调节控制的一种方式，以确保最后完成计划它属于前馈控制，控制的重点是在事前计划与执行中有关影响因素的预测上十、 生产控制的概念生产控制是指为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，对企业生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动生产控制有广义和狭义之分广义的生产控制是指从生产准备开始到进行生产，直至成品出产入库的全过程的全面控制它包括计划安排、生产进度控制及调度、库存控制、质量控制、成本控制等内容狭义的生产控制主要指的是对生产活动中生产进度的控制，又称生产作业控制生产控制的内容很广泛，涉及生产过程的人、财物等各个方面生产控制既要保证生产过程协调地进行，又要保证以最少的人力和物力完成生产任务，所以它又是一种协调性和促进性的管理活动，是生产管理系统的一个重要组成部分。
生产控制的目的是提高生产管理的有效性，即通过生产控制使企业的生产活动既可在严格的计划指导下进行，满足品种、质量、数量和时间进度上的要求，又可按各种标准来消耗活劳动和物化劳动，以及减少资金占用，加速物资和资金周转，实现成本目标，从而取得良好的经济效益十一、 生产进度控制（一）生产进度控制概述生产进度控制是生产控制的基本方面，其任务是按照已经制订出的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡进行并准时出产生产进度管理的目标是准时生产，即在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，既要保证交货期，又要保持和调整生产速度为此，必须自始至终掌握各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度上二）生产进度控制目的生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂供应链环境下的进度控制与传统生产模式下的进度控制不同，因为许多产品是协作生产和转包的业务，和传统企业内部的进度控制比较，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。
生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制三）生产进度控制的内容可以说，生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制其基本过程主要包括分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等1）投入进度控制投入进度控制是指在产品生产过程中对产成品的投入日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期的控制没有投入，就没有产出；进度计划完不成常常与投入进度失控有关投入进度控制是生产进度控制的首要环节2）工序进度控制工序进度控制是指在生产过程中对每道工序上的加工进度的控制有的企业甚至会把每个工人把握的每道工序用时间来确定不过，用时间来具体衡量的，基本出现在拥有大型流水线、产品稳定、工艺相对简单的企业中3）出产进度控制出产进度控制是指对产成品的出产日期、出产数量的控制，还包括对产品配套的控制和品种出产均衡性的控制十二、 生产调度（一）生产调度的概念生产调度就是组织执行生产进度计划的工作，是对生产计划的监督、检查和控制，发现偏差及时调整的过程生产调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现生产调度的必要性是由工业企业生产活动的性质决定的。
现代工业企业，生产环节多，协作关系复杂；生产连续性强，情况变化快，某一局部发生故障，或某一措施没有按期落实，往往会波及整个生产系统的运行因此，加强生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取应对措施是非常重要的（二）生产调度工作的主要内容与基本要求1、生产调度工作的主要内容（1）检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作2）根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作3）检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决4）对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其他生产信息（如由于各种原因造成的工时损失记录、机器损坏造成的损失记录、生产能力的变动记录等）进行分析研究2、生产调度工作的基本要求对生产调度工作的基本要求是快速和准确快速是指对各种偏差发现快，采取措施处理快，向上级管理部门和有关单位反映情况快准确是指对情况的判断准确，查找原因准确，采取对策准确数为此，就必须建立健全生产调度机构，明确各级调度工作分工，建立一套切合实际和行之有效的调度工作制度；掌握一套能迅速查明偏差产生的原因、采取有效对策的调度工作方法。
对生产调度工作的其他一些要求如下所述1）生产调度工作必须以生产进度计划为依据，这是生产调度工作的基本原则生产调度工作的灵活性必须服从计划的原则性，要围绕完成计划任务来开展调度业务同时，调度人员还应不断地总结经验，协助计划人员提高生产进度计划的编制质量2）生产调度工作必须高度集中和统一现代化大生产中生产者成千上万，生产情况千变万化，讲管理就必须讲统一意志、统一指挥，建立一个强有力的系统各级调度部门应根据同级领导人员的指示，按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令各级领导人员应充分发挥调度部门的作用，维护调度部门的权威3）生产调度工作要以预防为主调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的切脱节现象贯彻预防为主的原则，就是要抓好生产前的准备工作，避免各种不协调的现象产生三）生产调度系统的组织企业的生产调度部门，是实施生产作业（进度）控制，进行日常生产管理，以实现生产作业计划的责任部门因此，每个工业企业都应该按照上贯通、左右协调、集中统灵活有效的原则建立起生产调度工作系统在各个生产环节中都应设置专职的或兼职的调度机构和人员，负责处理日常生产活动中产生的各种偏差般大中型企业设厂部、车间和工段三级调度。
即厂部以主管生产的厂长为首，设总调度室（或生产科内设调度组）执行调度业务；车间在车间主任领导下设调度组，也可由工段长（班组长）兼任；在机修、工具、供应、运输、劳动等部门也要建立专业性质的调度组织四）调度工作制度生产调度是一项日常性的工作，应当把一些反映生产调度规律性的、行之有效的例行工作方法制度化，以指导调度工作的有效开展调度工作制度般有调度值班制度、调度报告制度、调度会议制度、现场调度制度、班前班后小组会制度等其内容视企业具体情况而定1）调度值班制度为了组织调度，及时处理生产中出现的问题，厂部、车间都应建立调度值班制度规模较大的企业可设中央调度控制台厂部、车间都要设值班调度人员，处理日常生产中的问题2）调度报告制度值班调度人员在值班期内，要经常检查车间、工段作业完成情况及科室配合情况，检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中的问题，填写调度日志，把当班发生的问题和处理情况记录下来，实行调度报告制度药了使各级调度机构和领导及时了解生产情况，企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报告给上级调度部。