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光伏组件公司企业战略管理评估【范文】

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光伏组件公司企业战略管理评估【范文】_第1页
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泓域/光伏组件公司企业战略管理评估光伏组件公司企业战略管理评估xxx有限公司目录一、 合作战略的竞争风险 3二、 合作战略的管理 4三、 阻碍并购成功的因素 6四、 有效的收购 16五、 紧缩型战略的类型 18六、 紧缩型战略的优缺点 22七、 增长型战略的定义与特征 24八、 增长型战略的类型 25九、 企业过去战略的影响 48十、 企业内外不同利益主体的影响 49十一、 战略的定量评价决策方法 51十二、 战略的定性评价决策方法 53十三、 公司简介 54十四、 产业环境分析 55十五、 海外装机需求激增,欧洲成为组件出口最大市场 56十六、 必要性分析 57十七、 法人治理结构 57十八、 SWOT分析 69十九、 项目风险分析 75项目风险对策 77(一)加强项目建设及运营管理 77本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力 77一、 合作战略的竞争风险有证据表明,2/3的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题,50%的联盟最终走向失败。

如此高的失败率表明,即使合作可以产生互补和协同效应,联盟的成功也绝非易事尽管谁都不愿意失败,但却可以从中汲取宝贵的经验,合作战略主要存在以下风险1)合作者的机会主义行为当正式的合同无法约束合作者,或者在成立联盟时错误,地估计了合作伙伴的信任度时,就会发生机会主义行为很多时候,采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取合作伙伴隐性知识因此,在实施合作战略时,全面了解合作伙伴的需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能2)联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力,这也会导致联盟的失败尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时,这种风险更容易发生例如,对本土市场条件的知识就是一种典型的无形资产,公司经常忽略这种知识而对合作者的能力产生误解要求合作方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据,可以有效地减少这种风险3)合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力(如最先进的技术)与另一方共享任何一方不提供联盟所需要的资源和能力都会降低联盟成功的可能性当公司建立国际合作战略时,尤其是在新兴经济体中,这种风险更为常见这是因为在这种情况下,不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双方期望的错误理解。

4)联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有例如,一方利用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备,但另一方却没有进行联盟专用资产的投资,那么,前者将处于不利地位,它从联盟获得的收益可能比不上投资应得的回报多二、 合作战略的管理合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径,但是这些战略的管理难度却相当大由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不一样的,因此,将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队,可以提高管理的有效性反过来说,公司具有的成功管理合作战略的能力也是一种竞争优势成本最小化和机会最大化,是公司管理合作战略的两种主要方法在成本最小化管理方法中,公司与合作伙伴需要签订正式的合同合同中明确规定了如何监督合作战略,以及如何控制合作者的行为成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低,并防止合作者的机会主义行为机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会最大化在这种情况下,合作者要充分利用各种意外的机会来学习,开发更大的市场空间这种方法中的正式合同较少,对合作者的行为约束也较少,因此,合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式,从而以不同的方法创造价值雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关系。

联盟存在的基础,即信任、尊重和透明的价值观,也为机会最大化方法提供了有利条件这两种方法都可以使公司成功地管理合作战略尽管成本最小化方法的初衷是减少成本,但该方法对合作战略的监督成本却很高,因为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵尽管监督系统可以防止合作者谋求个人利益,但它也会影响合作者对新机会的积极反应,因为这些机会需要用到合作伙伴的资源和能力因此,正式的合同和广泛的监督系统不仅需要投入和使用大量的资源,还会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性在使用机会最大化方法时,由于合同中缺乏详细和正式的条款,因此,联盟公司之间必须保持信任,相信双方都会本着联盟利益最大化的原则来采取行动在合作协议下,信任的心理状态是指坚信对方即使有机会,也不会利用合作伙伴的弱点来做任何事情与国内合作战略联盟相比,国际合作战略联盟内部的信任更难建立,原因就在于贸易政策、文化、法律和政治上的差异一旦双方相互信任,监督成本就会降低,并为联盟创造价值的机会也可以得到最大化的利用从本质上说,这些情况下,公司已经建立了社会资本雷诺与日产公司在联盟中保持相互信任,并且双方坚持在一致同意保密规则框架下进行经营运作,从而建立了社会资本。

研究表明,在使用机会最大化方法来管理合作战略时,合作伙伴间的信任可以增加联盟成功的可能性信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段研究还显示,信任还可以成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以模仿的能力因此,一旦公司值得信任,它将在开展和利用合作战略方面具有竞争优势由于公司不可能将合作战略中的所有情况都详细地写进合同中,因此,信任就变得越来越重要三、 阻碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力,并帮助公司获得超额利润,然而,收购战略并非不会出现任何问题研究表明,在所有的并购中,大约20%是成功的,60%的结果是不尽如人意的,剩余的20%则是完全失败的;有证据显示,技术收购的失败率更高一般来讲,有效地实施收购战略还是可以增加公司的能力的分析家提出,尽管许多研究发现,在宣布合并两年后,约有3/4的合并损害了股东的价值,但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示,有一半的大公司合并至少可以创造出边际收益收购越成功,公司越可以积累更多的能力,包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司以下几个因素会阻碍收购获得成功1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性一位研究整合过程的研究人员指出,管理实践和学术研究都表明,收购后的整合阶段是合并和收购过程中,决定能否创造股东价值的唯一重要因素。

尽管整合对收购能否成功至关重要,但公司还应意识到,整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务融合两个公司的文化,连接不同的财务和控制系统,建立有效的工作关系(尤其是两个公司的管理风格相左的时候),以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等,都是公司在整合过程中会遇到的挑战整合是非常复杂的,会涉及大量的工作,包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作如果忽视这一点将导致非常严重的问题例如,UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.,看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并,问题是,MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店收购之后,特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力,从而降低竞争力另外,特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店这些产生的矛盾不断升级,并没有达到之前的并购目标2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目,包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题,以及为成功融合双方的员工而采取的措施尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组,但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行,如投资银行德意志银行、高盛银行,以及会计师、律师和管理咨询顾问等。

尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面,但还需要审查战略适应情况,以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力无法完成有效的尽职调查过程,将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用研究发现,由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时,公司可能会因此支付过多的费用,同时也会影响新组建公司的长期业绩表现研究还发现,如果不进行尽职调查,那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定,而不是对何时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定另外,有时,即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限,还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代,有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券,这是一种融资手段,通过向投资者(通常称为债券持有者)借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购由于垃圾债券没有固定保障(指没有指定的资产作抵押),所以它的利率非常高,在80年代通常在18%~20%之间一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段,使它们能更好地为股东谋取最大利益。

垃圾债券目前已经很少用于金融收购,而且人们越来越不认为债务可以约束管理者然而,一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务,例如,在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购,就是通过这种方式完成的首先,Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标,最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元,要比Tata的报价高出34%但是Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资,声明一出,Tata的股价立即下跌11%一位分析员说:“Tata收购Corus的代价太大了,如果通过发行债券进行集资的话,将影响到公司来年的赢利水平负债过高有很多不利影响,例如,高负债水平也会增加破产的可能性,并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低实际上,当大家得知Tata要收购Corus后,标准普尔声明会调低对Tata债券的评级,此消息一出,立刻影响了公司的股价不仅如此,高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少,而这些领域从长期来看,对公司发展很重要另外,杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会,对公司的发展起正面的推动作用,然而,杠杆率过高(例如过度负债)也会产生负面效应,例如推迟或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资(如研发费用)。

4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”,原意是“共同工作”当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时,就意味着产生了协同效应另一种说法是,当资源链接在一起比单独使用更有价值时,会产生协同效应对于股东来说,协同效应为他们赢得了财富,而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源(如人力资本和知识)共享产生的效率,将产生协同效应只有当交易产生独有的协同效应时,公司才能通过收购战略发展竞争优势这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性,也就是说,这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的由于其独特性,独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿,同时这种效应也难以产生公司解决成本问题的能力影响着收购的成败,对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测,这种能力是必要的公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本交易成本可能是直接成本或者是间接成本。

直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用而评估目标公司和进一步谈判所花的时间,以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员,都被认为是间接成本当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时,它们常常会低估间接成本的总额5、过度多元化多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润一般来说,实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的公司然而,采用非相关多元化战略的集团也能获得成功,例如,美国联合技术公司在某些时候,公司会变得过度多元化是否过度多元化应视各公司具体情况而定,原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息为了能够处理越来越多的多元化信息,实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元化战略的公司相比,过度多元化的业务部门相对较少不管实施哪种多元化战略,非相关多元化都会导致公司业绩不佳,进而各个业务部门被剥离在汽车行业中,把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离,就是一种过度多元化的模式福特汽车花65亿美元击败了大众和菲亚特,收购了沃尔沃汽车,但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益,反而使福特的负债越来越重,最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌(捷豹、阿斯顿马丁和路虎)。

通用汽车也有这样的剥离行为,它出售了在菲亚特以及富士重工的股份1960—1980年间,这种收购后再出售的行为在美国也很流行即使公司并未过度多元化,高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响例如,一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现由于缺乏对业务部门战略目标的深刻理解,这些管理者更多地依赖财务控制来评价业务部门及其经营者的表现财务控制以目标评估体系为基础,例如公司的投资回报率当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度时,就会影响到公司今后的发展过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新通常来说,经理们并不是存心要用收购行动来取代创新,但是一个循环印证的怪圈会由此产生收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动(例如研发)的经费减少没有足够的经营支持,公司的创新能力会逐渐衰退,而没有内部的自我创新能力,唯一的选择就只有通过收购行动来获取创新的机会但从长期来看,不断依赖其他公司的创新活动作为获取战略竞争力的源泉是很困难的事实上,有证据表明,那些用收购活动替代自我创新发展的公司最终都遇上了问题6、经理们过度关注收购通常来说,收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力。

经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有效的尽职调查工作、准备谈判,以及收购完成后的管理整合过程高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息,然而,关于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们最终来决定一些公司的经验表明,实施收购战略时的许多活动使参与其中的经理们分散了注意力本来他们可以更多地关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动,例如,认真考虑公司的目标以及与董事会成员和外部利益相关者的沟通理论和研究都表明,收购双方在收购活动中都会花费大量的时间和精力一个观察家认为,一些高管过于关注如何选择收购目标以及如何完成最后的收购丽诗加邦公司就是很好的例子过去的几年中,公司的高管收购了几家运动服装厂商,使得公司的品牌从16个发展到了36个,销售额从一开始的8亿美元一路上升到了50亿美元但是,当公司的高管过多地关注于收购时,他们并没有意识到过多的品牌会给公司带来麻烦公司的销售大多来自传统的百货商店,但是考虑到百货商店中消费者的消费行为,公司不可能把收购后多达36个品牌一起放到百货商店中去销售此外,像Coach这样的专卖店也在不断发展,挤压了公司原有的品牌空间因此,公司的新任CEO威廉•麦库姆打算出售多达16个品牌,让公司可以专注于最有发展潜力的几个品牌。

7、规模过于庞大大多数公司在收购发生后会变得更为庞大从理论上说,公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济,例如,两家公司的销售部门合并之后,可以减少销售代表的数量,因为每个销售代表都可以销售这两家公司的产品(特别是当被收购公司和收购公司业务高度相关时)许多公司寻求规模上的提高,原因是潜在的规模经济和提高的市场影响力(如前面所讨论的)达到一定程度之后,大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益因为在面对由于规模扩大而产生的一系列复杂问题时,经理们,特别是那些来自实施收购公司的经理,通常倾向于采用相对官僚的作风来进行管理这种官僚式控制是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策,通常被用来保证跨部门之间的相互一致决策与行动的一致对于公司是大有好处的,最基本的作用是能实现可预测性和降低成本可是,随着时间的推移,追求一致的控制方式会导致僵化的管理模式,并形成许多标准化的规章制度与公司政策所以,从长远看,这种缺乏灵活性的管理模式可能对鼓励企业进行创新带来危害由于创新对于获取竞争优势的重要性是不言自明的,因此庞大组织机构(往往由于收购造成)所导致的官僚式控制可能对整体绩效产生危害。

正如一位分析家所说,盲目追求庞大的公司规模并不能给公司带来成功实际上,那些为了取代企业组织自身成长而进行的收购,并不能为企业带来多大的价值花旗集团是世界上最大的金融服务公司,市值达到了2700亿美元但是,为了降低运营金融行业内多个不同职能的难度,同时也考虑到其他一些跟自己同等规模但是业务构成没有自己复杂的公司股票的强势表现,花旗集团决定出售其旗下一些资产花旗之前的保险和银行交叉销售的做法也并没有给公司带来预期的价值四、 有效的收购在前面我们已经提到,收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润然而,有一些公司却能利用收购战略创造价值一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异,并且发现了一些可以提高收购成功性的行为模式1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现,当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时,收购获得成功的可能性更大资产具有互补性时,两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应事实上,整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力资产的互补性时,实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力上在有效的收购中,收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。

2、善意的收购研究结果还显示,善意收购有助于收购双方的整合通过善意收购,双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意,进而影响新公司中的工作关系结果导致被收购公司中的关键人才不断流失,而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化3、有效的尽职的调查有效的尽职调查过程,包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况(财务状况、文化适应性和人力资源的价值观)进行评估,会促进收购的成功4、收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况,也有助于收购获得成功尽管宽松的财务状况为收购提供了融资便利,但在收购之后,保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要5、被收购公司保持中低程度的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量的负债时,在成功实施收购后,公司需要迅速降低负债水平,其中一种方法就是出售被收购公司的资产,尤其是那些非相关的或业绩较差的资产对这些公司来说,债务成本还不至于阻碍研发等产期投资,但现金流管理具有较大的回旋余地6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视,例如对研发活动的持续投入重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的强有力的承诺,这一特征对公司在全球经济中获得竞争力,以及获得收购的成功,都是非常重要的。

7、灵活性和适应性灵活性和适应性是成功收购的最后两个特征如果收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验,那么他们将能更好地对能力进行调整以适应新的环境五、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略与稳定型战略和增长型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展战略一般情况下,企业实施紧缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略与此相适应,紧缩型战略有以下特征1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列,从企业的规模来看是在缩小的,同时一些效益指标,如利润率和市场占有率等,都会有较为明显的下降2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等3)紧缩型战略具有明显的短期性与稳定型和增长型两种战略相比,紧缩型战略具有明显的过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展,而是为了今后发展积蓄力量。

根据实施紧缩型战略的基本途径,可将紧缩型战略划分为以下三类一)抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下,对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案另外,企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下针对这些情况,抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地,建筑物和设备;关闭一些工厂或生产线;出售某些在用的资产,再以租用的方式获得使用权;出售一些赢利的产品,以获得继续使用的资金4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期,派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。

抽资转移战略会使企业的主营方向转移,这有时会涉及基本经营宗旨定额变化,其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念,即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨二)放弃战略在采取抽资转移战略无效时,企业可以尝试放弃战略放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部放弃战略与清算战略并不一样,由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,所以企业管理人员应该说服买主,认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力1)结构上或经济上的阻力,即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出,例如一些专用性强的固定资产很难退出2)公司战略上的阻力如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系,则该项业,务的放弃会使其他有关业务受到影响3)管理上的阻力企业内部人员,特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核这些阻力的克服,可以采用以下办法:在高层管理者中,形成“考虑放弃战略”的氛围;改进工资奖金制度,使之不与放弃战略相冲突;妥善处理管理者的出路问题。

三)清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在显然,只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略但在确实毫无希望的情况下,尽早地制订清算战略,企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值,尽可能多的收回企业资产,从而减少全体股东的损失因此,在特定的情况下,清算战略也是一种明智的选择要特别指出的是,清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值,而不包括其相应的无形价值六、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下1)能帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利地度过不利的处境2)能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失在许多情况下,盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击3)能帮助企业更好地实行资产的最优组合如果不采用紧缩型战略,企业在面临—个新的机遇时,只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景;相反,通过采取适当的紧缩型战略的话,企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上,从而实现企业长远利益的最大化2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比,紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。

1)实行紧缩型战略的尺度较难以把握,因而如果盲目地使用紧缩型战略的话,可能会扼杀具有发展前途的业务和市场,使企业的总体利益受到伤害2)一般来说,实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满,从而引起员工情绪低落,因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪,而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利七、 增长型战略的定义与特征增长型战略,又称为扩张型战略或发展型战略从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业与其他类型的战略态势相比,增长型战略具有以下特征1)实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标,增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加,更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加2)实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平由于发展速度较快,这些企业更容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率3)采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。

由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战,而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段4)增长型战略鼓励企业的发展立足于创新这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和产品的新用途,以把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报5)与简单的适应外部条件不同,采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的:要真正实现既定的发展目标,势必要有特定的合适的外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助八、 增长型战略的类型(一)密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会企业的经营者在寻求新的发展机会时,首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额,然后,应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场,最后,考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会密集发展战略主要有三种类型:市场渗透、市场开发和产品开发1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。

要增加现有产品的市场占有率,企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点,进一步扩大产品的销售量,努力增加产品的销售收入市场渗透有三种主要的方法1)尽力促使现有顾客增加购买,包括增加购买次数、增加购买数量如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法,宣传保护牙齿的重要性,如果能增加顾客的刷牙次数,也就增加了牙膏的使用量,从而增加顾客购买牙膏的数量2)尽力争取竞争者的顾客可以通过提供比竞争对手更为周到的服务,在市场上树立更好的企业形象和产品信誉,努力提高产品质量等方法,尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来3)尽力争取新的顾客市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者,他们或是由于支付能力有限,或是由于其他原因,则企业就可以采取相应的措施,如分期付款、降低,产品的价格等,使这些消费者成为本企业的顾客在以下五种情况下,市场渗透战略可能特别有效1)目前,该产品或服务的市场尚未饱和2)现有顾客对产品的使用率可能会显著提升3)主要竞争对手的市场份额减少,而产业的总销售却在增加4)根据历史数据,销售额营销支出的相关系数一直居高不下5)可以借助规模经济效益的提升,获得较大的竞争优势2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用,利用现有产品和服务,以现有市场为基础不断向外扩张,开辟新的市场,满足新市场对产品的需要。

市场开发有三种主要方法1)在当地寻找潜在顾客这些顾客尚未购买该产品,但是他们对产品的兴趣有可能被激发2)企业可以寻找新的细分市场,使现有产品进入新的细分市场,如一家以企事业单位为目标市场的电脑商,开始向家庭、个人销售电脑3)企业可以考虑扩大其市场范围,建立新的销售渠道或采取新的营销组合,发展新的销售区域,如向其他地区或国外发展在以下六种情况下,市场开发战略会卓有成效1)新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量2)企业在其经营的业务领域非常成功3)存在新的未开发或未饱和的市场4)企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源5)企业的生产能力过剩6)企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用,对现有产品进行改进,使现有产品以新的姿态投放到现有市场上,以增加竞争力,扩大业务的一种方式具体的做法有:利用现有技术增加新产品;在现有产品的基础上,增加产品的花色品种;改变产品的外观、造型,或赋予产品新的特色;推出不同档次、不同规格、不同式样的产品以下五种情况非常适宜推行产品开发战略1)企业拥有的产品非常成功,但已经处于生命周期中的成熟阶段采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的(改进后)产品,因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。

2)企业在技术发展迅速的产业中竞争3)主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品4)企业在高速增长的产业中竞争5)企业拥有强大的研发能力奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务,以上三种战略也常常同时使用采用该战略的企业面临一个主要的危险,即如果对企业的产品或服务的市场需求下降,企业则会遇到麻烦一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降例如,顾客偏好的不稳定性在增加,竞争的激烈程度和复杂性在增强,技术变革、政府政策的改变,这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁二)一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业,或者拥有和控制其分销系统,实行产销一体化前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制,也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件,利用自己的优势,把成品进行深加工的战略在生产过程中,物流从顺方向移动,称为前向一体化,采用这种战略,是为获得原有成品深加工的高附加价值,一般是把相关的前向企业合并起来,组成统一的经济联合体。

这通常是制造商的战略当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时,它就会加强前向环节的控制典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司,它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者,分装商也起了很大作用时,它就开始不断地收购国内外分装商,并帮助它们提高生产和销售效率越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品,这也是一种前向一体化实施前向一体化的一种有效方式是特许经营,采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务,是用途最广也是非常有效的前向一体化方式在以下六种情况下,企业推行前向一体化战略可能特别有效1)企业当前的分销商要价太高、不可靠,或者没有能力满足企业的分销要求2)企业目前可以利用的合格分销商非常有限,因此,前向一体化可以让企业获得竞争优势3)企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中,可以实行前向一体化而当企业所处产业衰落时,前向一体化会削弱企业多元化的能力4)企业拥有足够的资金和人力资源,管理分销自己产品的新业务5)当企业生产力稳定这一优势特别明显时,可以考虑前向一体化,因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求,减少产品生产的波动6)企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时,企业可以通过前向一体化,在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润,同时给出更具有竞争力的报价。

2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势,把原来属于外购的原材料或零件,改为自行生产的战略在生产过程中,物流从反方向移动,即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时,企业经常采用这种战略后向一体化,目的是为了保证物资供应来源,以发展自己的产品采用这种战略,般是把原来属于后向的企业合并起来,组成联合企业或总厂,以利于统一规划,保证企业顺利发展在以下七种情况下,企业推行后向一体化可能特别有效1)企业现有的供应商要价太高、不可靠,或者不能达到企业对零配件、组装件和原材料的需求2)供应商数量少,而竞争者数量庞大3)如果企业处于一个不断上升的产业中,可以实行后向一体化而当企业处于衰退的产业时,一体化会越弱企业多元化的能力4)企业拥有足够的资金和人力资源,管理为自己提供原材料的新业务5)当价格稳定这一优势特别重要时,可以采取后向一体化企业可以通过后向一体化稳定原材料的成本,进而稳定相关的供应价格6)企业当前的供应商的利润率较高时,可以推行后向一体化,因为高利润率意味着供应商提供的产品和服务是有利可图的。

7)企业急需购买所需物资时,也可以考虑后向一体化3、纵向一体化纵向一体化,指沿产业链占据若干环节的业务布局纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,包括前向一体化和后向一体化前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或者资源进行综合利用,或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务如钢铁企业自己轧制各种型材,并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施;纺织厂自己纺纱、洗纱等1)纵向一体化战略的优势(1)带来经济性采取这种战略后,企业将外部市场活动内部化有如下经济性:内部控制和协调的经济性、信息的经济性(信息的获得很关键)、节约交易成本的经济性,以及稳定关系的经济性2)有助于开拓技术在某些情况下,纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会这种技术信息对基础经营技术的开拓与发展非常重要,如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系,就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息3)确保供给和需求纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应,或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。

也就是说,纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性当然,在交易的过程中,内部转让价格必须与市场接轨4)削弱供应商或顾客的价格谈判能力如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意,时,供应商和顾客有较强的价格谈判能力,且它的投资收益超过了资本的机会成本(机会成本即为了得到某种东西所必须放弃的东西),那么,即使该投资不会带来其他的益处,企业也值得去做因为一体化削弱了对手的价格谈判能力,这不仅会降低采购成本(后向一体化),或者提高价格(前向一体化),还可以通过减少谈判的投入而提高效益5)提高差异化能力纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值,来改进本企业区别于其他企业的差异化能力例如,云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟,对周围各县的烟农进行扶持,使他们专为该烟厂提供高质量的烟草;葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证同样,有些企业在销售自己技术复杂的产品时,也需要拥有自己的销售网点,以便提供标准的售后服务6)提高进入壁垒企业实行一体化战略,特别是纵向一体化战略,可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中,从而使行业的新进入者望而却步,防止竞争对手进入本企业的经营领域。

企业通过实施一体化战略,不仅保护了自己原有的经营范围,而且扩大了经营业务,同时还限制了所在行业的竞争程度,使企业的定价有了更大的自主权,从而获得较大的利润例如,IBM公司即采用纵向一体化的典型,该公司生产微机的微处理器和记忆晶片、设计和组装微机、生产微机所需要的软件,并直接销售最终产品给用户IBM采用纵向一体化的理由是,该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利,只有在公司内部生产,竞争对手才不能获得这些专利,从而形成进入障碍7)进入高回报产业企业现在的供应商或经销商有较高的利润,这意味着它们经营的领域属于十分值得进入的产业在这种情况下,企业通过纵向一体化,可以提高其总资产回报率,并可以制订更有竞争力的价格8)防止被排斥如果竞争者们是纵向一体化企业,一体化就具有防御的意义因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会因此,为了防御的目的,企业应该实施纵向一体化战略,否则将面临被排斥的处境2)纵向一体化战略的局限性(1)带来风险纵向一体化会提高企业在行业中的投资,提高退出壁垒,从而增加商业风险,有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方由于在所投资的设施,耗尽以前放弃这些投资的成本很大,所以,纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。

2)代价昂贵纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源,而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部供应源还昂贵产生这种情况的原因有很多,例如,纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售,上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时,企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价因此,内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性3)不利于平衡纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样,这就使得完全一体化很不容易达到对于某项活动来说,如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话,差值部分就需要从外部购买如果内部能力过剩,就必须为过剩部分寻找顾客,如果生产了副产品,就必须进行处理4、横向一体化横向一体化战略也叫水平一体化战略,是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略实质是资本在同一产业和部门内的集中,目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地,位它是一种获得对竞争对手的所有权或者增加竞争对手控制权的战略。

国际化经营是横向一体化的一种形式在以下五种情况下,推行横向一体化战略可能特别有效1)企业所在行业竞争较为激烈2)企业所在行业规模经济较为显著3)企业的横向一体化符合反垄断法的规定,并能在局部取得一定的垄断地位4)企业所在产业增长潜力较大5)企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等采用横向一体化战略,企业可以有效地实现规模经济,快速获得互补性的资源和能力此外,通过收购或合作的方式,企业可以有效地建立与客户之间的固定关系,遏制竞争对手的扩张意图,维持自身的竞争地位和竞争优势不过,横向一体化战略也存在一定的风险,如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求;同时,在某些横向一体化战略如合作战略中,还存在技术扩散的风险;此外,组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之,如并购中存在的文化不融合现象等三)多元化战略1、多元化战略的形式多元化战略是开拓发展型战略,又称为多元化战略、多样化战略多元化战略就是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。

多元化战略的形式多种多样,可总结为以下四种1)同心多元化经营战略同心多元化经营战略,也称集中化多元化经营战略,指企业利用原有的生产技术条件,制造与原产品用途不同的新产品如汽车制造厂生产汽车,同时也生产拖拉机、柴油机等同心多元化经营的特点是,原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有较强的技术关联性2)水平多元化经营战略水平多元化经营战略,也称为横向多元化经营战略指企业生产新产品销售给原市场的顾客,以满足他们新的需求如某食品机器公司,原生产食品机器卖给食品加工厂,后生产收割机卖给农民,以后再生产农用化学品,仍然卖给农民水平多元化经营的特点是,原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有密切的销售关联性3)垂直多元化经营战略垂直多元化经营战略,也称为纵向多元化经营战略,又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略前向一体化多元经营,是指原料工业向加工工业发展、制造工业向流通领域发展,如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等后向一体化多元经营,指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展,如钢铁厂投资钢矿采掘业等垂直多元化经营的特点,是原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。

一般而言,后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应,风险较小;前向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争,但原料或商品货源有保障以上三种多元化也叫作相关多元化,也就是企业在多元化发展的过程中,虽然发展的是不同的业务,但业务与业务之间有着相互的关联,在业务层面的技术上、行为上或精神文化层面上都有着紧密的联系和共享4)整体多元化经营战略整体多元化经营战略,也称混合式多元化经营战略,也指非相关多元化,即企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展,新业务与原有业务的关联不大如美国国际电报公司的主要业务是电讯,后扩展经营旅馆业整体多元化经营需要充足的资金和其他资源,故为实力雄厚的大公司所采用以广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司,在生产原药品的同时,实行多种类型组合的多元化经营该公司下设医药供销公司和化学原料分厂,实行前向、后向多元化经营;下设中药分厂,实行水平多元化经营;下设兽药厂,实行同心多元化经营;还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经营2、多元化战略的类型除了上述分类之外,西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准,将多元化经营战略分为专业型、垂直型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。

1)专业型战略企业专业化比率很高(在95%以上者),称为专业型多元化战略,这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略,如超级商场分化而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等2)垂直型战略某种产品的生产,往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段,而每个阶段都有其完整的生产体系垂直型战略就是或向上游发展,或向下游渗透如一个轧钢厂生产各种钢材,采取垂直型多元化战略,进一步向上游发展,投资发展炼钢、炼铁,甚至采矿业3)本业中心型战略企业专业化比率较低的多角化战略(在70%~95%之间),称为本业中心型战略,即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略4)相关型战略企业专业化比率低(低于70%),而相关比率较大的多元战略,一般来讲,多元化战略的核心是经营资源实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源,开拓与原有事业密切相关的新事业5)非相关型战略企业相关比率很低,也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处,所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得企业能否成功地运用多角化经营战略,达到分散风险、提高投资收益率的目的,关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。

3、实行多元化经营的外部环境企业实行多元化经营的外部环境主要表现在以下几个方面1)社会需求的发展变化社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长,社会需求呈现多样性的发展趋势任何产品都有其经济生命周期,企业原有产品将逐渐被市场淘汰,社会需求多样化发展给予企业新的市场机会这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围,以多元化经营满足社会需求日益增长的需要2)新技术革命对经济发展的作用新技术不断发明并用于生产领域,导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷,同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础性能更优越的新产品逐渐替代原产品,新兴工业不断兴起,使许多企业在经营原产品的同时,逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展例如,在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业,同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营3)竞争局势的不断演变社会需求增长和新技术革命的影响,使企业外部环境发生了深刻变化原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革,都使市场竞争日趋激烈兵无常势、水无常形,守业必衰、创新有望面对险峻的竞争局势,不少企业以变应变,扩展经营业务,以谋求在竞争中立于不败之地。

4、实行多元化经营的内部原因企业实行多元化经营的内部原因主要有以下几个方面1)企业资源未能充分利用企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源,还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源,充分利用过剩资源以提高经济效益,是企业采用多元化经营的诱发动机之一比如,企业拥有的资金超过原经营业务的需要,便可能向市场前景好的新兴产业投资,有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型:第一类是废弃资源再生型,如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等;第二类是闲置资源利用型,即利用闲置的设备、劳力、技术力量,开拓新的经营项目,如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等;第三类是资源优势引申型,如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产,企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经。

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