Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用毕马威管理咨询公司介绍及毕马威管理咨询公司介绍及对首都创业集团有限公司战略项目的初步建议对首都创业集团有限公司战略项目的初步建议2002年6月11日 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况版权由毕马威管理咨询公司所有目录目录毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论项目小组结构工作计划和报价 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用面临中国入世后的新市场秩序，首创集团需要重新思索自身远景目标、业务组合战面临中国入世后的新市场秩序，首创集团需要重新思索自身远景目标、业务组合战略及集团管理模式略及集团管理模式n首创集团要成为什么样的集团企业？n用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现？n在多元化拓展的过程中什么是首创集团的核心竞争力？n首创集团应优先发展哪些业务？n首创集团应选择性发展哪些业务？n首创集团应退出哪些业务？n这些业务五年的量化业务目标是什么？n首创集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系？n首创集团的管理架构如何为各项独立的业务单元（如：酒店、基础设施）创造价值远景目标远景目标业务组合战略业务组合战略集团管理模式集团管理模式 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用制定信息技术的发展规划 制定人力资源管理流程和激励机制制定未来核心管理流程 制定集团治理模式和总部组织结构对现有发展规划的评估和修订建议 毕马威管理咨询将分五个阶段来协助首创集团实现毕马威管理咨询将分五个阶段来协助首创集团实现“第二次创业第二次创业”从战略，组织和流程等方面对集团现状进行评估提出对现有发展战略的评估修订意见首创集团的使命和愿景集团整体业务目标和需要优先发展的业务领域集团下属各种业务之间的相互协调和支持需要具备的企业核心能力重点领域的业务规划，财务和投资目标主要的行动方案和战略举措对首创集团目前的治理模式和组织结构进行诊断评估提出集团治理模式和总部组织结构方面的最佳实践确定适合首创需求的集团定位和治理模式设计集团本部未来的组织结构，包括主要职能部门、其绩效指标、在关键流程中的职位和职责说明以及关键能力等评估首创集团现有的管理流程设计满足首创集团要求的核心管理流程（策略规划流程，财务管理流程(预算规划、投资管理、资产管理），内部审计流程，裁决流程等）在关键流程形成的基础上，确定总部各相关部门的岗位职责评估集团目前的人力资源管理流程和激励机制根据集团未来发展战略对人力资源的需求和现状，制定新的人力资源管理流程，以及关键人力资源部门岗位的设置和描述制定相应的绩效考核体系和公司总部范围的各主要岗位的绩效考核领域和标准制定集团总部各主要岗位定量和定性的绩效指标制定集团高层领导的激励机制评估首创集团现有的信息系统，包括主要客户需求的满足程度、集成性/标准化、适应业务需求变化的灵活性关键信息系统的最佳业务实践首创集团未来优化的信息系统应用架构制定并且实施可能的“速赢“方案 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用毕马威管理咨询将协助首创集团对毕马威管理咨询将协助首创集团对“发展规划纲要发展规划纲要”进行评估，明确首创集团的进行评估，明确首创集团的使命和愿景使命和愿景1.1.首创集团要成为什么样首创集团要成为什么样的企业？的企业？3.3.我们必须在我们必须在哪些领域具有哪些领域具有出众的核心能出众的核心能力？力？企业的使命企业的使命与竞争者相区与竞争者相区分的能力分的能力企业内部共同企业内部共同的价值观的价值观企业的绩效目标企业的绩效目标（综合股东、员工、（综合股东、员工、顾客和社区）顾客和社区）2.2.我们想努力取得什我们想努力取得什么样的结果？么样的结果？4.4.我们的处事方我们的处事方法有什么指导原法有什么指导原则？则？企业行为原则企业核心能力企业的使命单业vs.混业远远景景目目标标之之构构成成企业的绩效目标 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用协助首创集团细化各项业务的战略目标协助首创集团细化各项业务的战略目标n控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名n收入 X 个亿n平均投资汇报率 X%n通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据北京市场 X%n生物医药占据全国市场 X%n收入 X 个亿n平均投资汇报率 X%n选择性发展4星级以上的酒店，北京前 X大酒店资产拥有者，市场份额 X%n收入 X 个亿n平均投资汇报率 X%n积极开拓全国市场n完成 X个项目，收入 X个亿n平均投资汇报率 X%n立足北京，开拓全国n完成 X个项目，收入 X个亿n平均投资汇报率 X%未来五年的业务目标未来五年的业务目标0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%20022003200420052006金融投资高科技酒店旅游房地产基础设施示意示意 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用在此基础上，对集团公司总部的治理结构，计划在此基础上，对集团公司总部的治理结构，计划/预算管理、运行监控、投资融资预算管理、运行监控、投资融资、信息管理等关键职能的能力进行全面的分析和诊断、信息管理等关键职能的能力进行全面的分析和诊断资料来源：Airports Council International项目成果示例项目成果示例差距性分析差距性分析DCReplenishmentStoreReplenishmentVendor FlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorld ClassValue of Closing GapnIncreased vendornegotiation leverage;reduced supply chain costnBetter control of inventoryvs.instock tradeoff;reduced store labornReduce non value addedactivities;optimizeresource allocation acrosssupply chainnIncrease sell through;reduce supply chain costnCreate“enterprise”viewof successnBuy and flow decisions madewith knowledge of supplychain impactnAutomatic replenishmentwith store control of localmarket or strategic categoriesnAdvanced EDI used withmost trading partners.Valueadded services performed bymost capable partner;proactively communicate&resolve performance issuesnProactive product life cyclemanagement employed toreduce returns,net productprofitabilitynShared measures acrosssupply chainnSome consideration ofeconomic buys and logisticscostnCentrally controlled throughautomatic replenishmentnExperimenting withadvanced EDI,ECR;pushing value addedservices up the supplychain;measure vendorperformancenReturn authorizations madewith knowledge of supplychain costsnCustomer focused measuresnTraditional OP ortime supplynStore manages orderquantities andfrequencynUse of basic EDIP.O.s and invoicesnLimited knowledgenof supply chainimpactnInternally focusedmeasuresGap Analysis-VendorsGap Analysis-MerchantsGap Analysis-Distribution CenterGap Analysis-Store BackroomGap Analysis-Selling FloorGap Analysis-Customer Requirements能力建立能力建立“借用借用”的的能力能力(联盟联盟)“购买购买”的的能力能力方案方案 易于整合 利用自有能力 价值创造较慢战略性的优势战略性的优势 较为灵活 速度快 低风险 易于抽身 难以控制能力的能力的建立建立 安全、可靠 通过整合新思想引发创新 难以整合能力的建立时间实施前实施成长能力建立计划能力建立计划能力需求能力需求内部评估内部评估内部能力评估内部能力评估组织模式评估图组织模式评估图能力能力平均估值平均估值现有水平现有水平平均估值平均估值业务的重要性业务的重要性差值差值(重要性重要性-能力能力)组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理 分销/配送系统绩效管理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.3)(2.1)(2.1)(1.9)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.7)(1.1)(1.1)(1.0)(1.0)实施能力的配置实施能力的配置成本分析成本分析战略战略分析方式分析方式 组织的有效性组织的有效性管理的衡量管理的衡量1 12 23 34 4 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用明确提出集团对子公司实施治理的模式，以及集团担当的角色明确提出集团对子公司实施治理的模式，以及集团担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团控股集团参与运作集团参与运作财务控制有限服务,例如：审计/控制 财务资源分配 扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：人员支持 共享服务 客户服务 整体战略介入 运作支持以精益为导向的中心以精益为导向的中心集中式的利用协作集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”项目成果示例项目成果示例集团控股的类型集团控股的类型 控股选项控股选项 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用治理模式的选择对于组织机构设置治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用管理流程设计都有重要指导作用I.集团总部的举措集团总部的举措II.对成员单位的管对成员单位的管理理III.对协同效应对协同效应的管理的管理IV.总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务战略管理战略管理 较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合 很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要 持续不断的收购和兼并 总部审核成员单位的战略规划和运营目标 总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标 不进行各项业务的战略规划 较少相互协调的正式机制 对经营者有适度的个人影响力 很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力 不期望体现协同效应 只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能 共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应 总部没有共享职能战略控制战略控制财务投资财务投资操作控制操作控制 为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购 集团总部进行统一的计划和预算 负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应 多项共享职能 很少主动出售业务 很少主动出售业务 持续不断的出售业务 极少主动出售业务 集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进 集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进 从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总 集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 总部严格监控财务回报水平 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 只考虑资本性支出的短期回报 可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能 可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能 集团总部具有多个擦作性的服务机构项目成果示例项目成果示例 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用选择正确的模式取决于要求达到的集团干预的性质和集团横向关联的程度选择正确的模式取决于要求达到的集团干预的性质和集团横向关联的程度集团控股的类型集团控股的类型 不同控股方式不同控股方式运营者运营者战略性控制者战略性控制者战略设计者战略设计者资金投资控制者资金投资控制者运营方面战略性计划战略性导向资金投资要求达到的集团干预的性质要求达到的集团干预的性质相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统 力度/风险/决策的时间 机构的成熟度 业务绩效 行业动态 业务类型组合 组织结构 互相协作的范围 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用首创集团作为全资国有企业集团，需要从战略角度上妥善处理成员单位的治理问首创集团作为全资国有企业集团，需要从战略角度上妥善处理成员单位的治理问题，在保证所有者三项基本权利到位的基础上发挥集团公司聚集资源、将资本往题，在保证所有者三项基本权利到位的基础上发挥集团公司聚集资源、将资本往效率高的业务集中的功能效率高的业务集中的功能描述I.集团发展型II.单独发展型III.协同发展型IV.中央职能服务型n集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系n集团增强每一个业务单元各自的业绩表现n集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值n集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务n对海外上市公司的治理方式n对国内上市公司的治理方式n对全资拥有企业的治理方式n对控股企业的治理方式n对参股企业的治理方式n集团参与成员单位哪些主要管理流程：战略规划、计划和预算、投资项目管理、绩效管理、信息系统管理n通过什么机制进行治理/管理 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用建立有效的治理结构取决于企业能否实现由建立有效的治理结构取决于企业能否实现由“人治人治”向向“制度制度”化的转变化的转变组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。
优点优点n 消除组织缝隙n 改进合作与协调n 缩短响应时间n 增加可信度n 增强以客户为核心的概念n 丰富工作内容缺点缺点n 经常需要重新设计设施n 需要变革传统的部门文化n 需要重新研究传统的纵向职业发展道路n可能比传统的功能性组织架构成本更高产品开发客户关系管理营销管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会首席执行官首席执行官客客户户基础架构和支持流程工工 具具药品零售管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用在明确了组织结构的同时，首创集团必须完善集团总部的关键管理流程在明确了组织结构的同时，首创集团必须完善集团总部的关键管理流程流程输入流程输出流程作用n行业趋势n市场分析n经营绩效历史数据n远景目标n3-5年各项业务增长目标n资源（资金，资产，人力等）获取和应用的方案n为集团各成员单位进行战略定位n作为短期计划的依据n明确集团总部对于各个成员单位具有的功能n经营历史数据n战略规划目标n行业可比企业的测算数据（成本、费用、单价等）n集团和各成员单位的经营计划n集团和各成员单位的财务预算n既往计划预算执行跟踪的结果n将战略目标落实为可操作的步骤n为各部门和成员单位提供操作指南n实现集团对经营状况的监控，管理n项目背景资料n项目进展统计数据n战略目标资金业务计划n项目可行性报告n项目计划书n项目跟踪结果n投资收益/质量评估n控制投资风险n监控投资收益产生的过程n计划和预算n其他绩效目标n岗位说明书n薪酬激励，资金预算n分解后的绩效目标n各成员单位的评估结果n各岗位人员绩效评估结果n根据评估结果的奖惩措施n根据评比结果的经营措施n监控计划、预算执行n为各成员单位和个人提供绩效反馈意见n筛选重点业务和优秀人员战略规划计划和预算经营绩效管理投资项目管理信息系统管理n集团的信息战略n集团及各成员单位的信息部门组织架构n信息系统功能需求及排序n满足这些功能需求的时间、人员和资金分配n信息部门的服务质量协议n确保信息建设战略的实施n制订和里的信息系统预算n确保业务部门对信息系统的功能需求能够在最短时间内获得性能/价格比最高的满足n保证信息部门的服务质量 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用组织设计首先必须明确若干指导原则组织设计首先必须明确若干指导原则n引进新型营运模式，建立行政支援资源共享之职能管理中心，将类似的专业资源与技能通过共享模式集中提供服务，并结合相关企业流程，成为一个以市场客户为导向的组织，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求n以各部门核心能力分析、设计、明确其组织单元及岗位配合企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，进而配合各项企业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁平式组织目标迈进依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的连贯性，达到关键工作的设计与关键业务的整合，并使员工能清楚了解任务角色n建立明确的架构原则组织单元与组织单元之间建立明确的层及对应关系，为未来职位管理、薪资制度建立明确的发展基础通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统项目成果示例项目成果示例组织架构与工作设计的指导原则组织架构与工作设计的指导原则 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用在业务组合的演进过程中，首创集团还需要摸索出适合自身情况的母子公司或者在业务组合的演进过程中，首创集团还需要摸索出适合自身情况的母子公司或者事业部制管理的完整架构事业部制管理的完整架构集团母公司是负责制定公司整体战略决策，决定集团应该增加哪类新的业务、应该收购哪些企业、是否建立合资企业或战略联盟等等议题。
同时，母公司也负责决策集团的组织架构、预算、资本性支出流程，建立集团的远景、企业文化等价值观.*事业部负责集团的某重要行业的产品和服务业务，该行业业务占集团10%以上的收入、资产或利润*首创集团基础设施房地产金融旅游酒店高科技商贸其它事业部资料来源：*“Corporate-Level Strategy,”Goold,Campbell,Alexander,1995；*Dictionary of Finance and Investment Terms,4th Ed.Barrons 1995；*“Break-up!”Sadtler,Campbell and Koch,1997需要回答的问题 是否/在什么时候实施事业部制的管理？集团的职能部门/委员会如何设置？对事业部授权到什么程度？事业部的管理架构包含哪些职能？集团与事业部的管理职能如何分工和合作？示意示意 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用组织的设计首先要确定母子公司的管理集分权的程度组织的设计首先要确定母子公司的管理集分权的程度，以及集团总部的职能部以及集团总部的职能部门设置门设置描述描述n对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合n销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告，然后向所在的业务单位领导报告 n业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告，然后向所在的业务单元领导报告n销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考n股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导n销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行n对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负担n*不包括策略规划职能部门n职能中心的关系必须集中以便：-实现公司对资源和经营的有效控制-制定有效的政策并使其得到贯彻执行-明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率-为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础-制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：-确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求-建立各功能领域的能力和管理技能-建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件前提条件潜在风险潜在风险n对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触，因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况n如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响n考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项报告关系报告关系 BC业务单元总部职能中心总部职能中心运营单元总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能部门AD集中管理模式集中管理模式项目成果示例项目成果示例 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用明确、简化组织层次设计，明确、简化组织层次设计，不同的管理层次赋予不同的管理使命与任务不同的管理层次赋予不同的管理使命与任务项目成果示例项目成果示例销售公司股份公司生产厂策略发展 专业领导业务执行总经理成本组物资部财务部分管副总调研组维修组采购组应付组应收组职能管理部市场推广部售後服务部厂长人事组现场工艺组工段职能管理部工艺部制造部财务处会计处.业务管理 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用确定企业内部的岗位责任是企业走向成功的保证确定企业内部的岗位责任是企业走向成功的保证n确定公司战略方向和经营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的基础设施业务部业务部/运营单位运营单位事业部事业部最高管理层和总部职能中心最高管理层和总部职能中心职责职责各级组织各级组织n制定事业部策略 n获取和分配资源n协调事业部，业务部和运营单位之间的活动n发展业务和创造价值 n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施事业部的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加资本收益各级组织的分工各级组织的分工最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核绩效考核增加投资回报控制运营成本 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权限限上上下下级级关关系系直属汇报上级：营销副总下属人员：片区总经理、客户服务部、渠道销售部、清欠部任任职职要要求求岗位名称岗位名称所属部门所属部门教育背景：主主要要管管理理权权限限组组织织关关系系销售总监销售总监销售部销售部能力/技能：资历经验：n熟悉国内药品市场的销售运作机制，对Xx产品销售的行业发展趋势有深入了解n有杰出的领导统筹n有较强的策划能力n有良好的计划制定能力和实施组织能力n有良好的团队合作意识n有很强的沟通协调能力大学本科学历，营销管理、商业或医学专业5年以上区域销售管理经验和产品经验n对年度销售计划/预算制定有牵头组织和计划内容建议权n对片区年度销售计划/预算的落实分解有决策权n对年度片区业务费用和管理费用有决策权n对片区销售预算追加有决策权n对片区总经理的任免有建议权n对线经理的任免有决策权n对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权n对片区销售管理政策有建议权和决策权n对销售队伍奖励政策有建议权n对老款清收政策制定有建议权销售总监片区总经理（24位）渠道销售部客户服务部清欠部*线经理营销副总项目成果示例项目成果示例 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权限（续）限（续）主主要要绩绩效效领领域域*岗岗位位职职责责计划计划/分析：分析：n提出全国性的年度销售预测n向片区总经理落实确定的片区销售目标n指导片区总经理制定片区年度销售计划/预算业务监控：业务监控：n监督销售计划的执行进展，确定改善策略报告：报告：n向营销副总汇报年度、季度、月度销售计划执行进度和费用控制情况n向公司提供有效的市场信息财务管理：财务管理：n审批片区年度费用n监督片区总经理的费用使用n审批片区总经理的预算追加申请n负责销售货款回笼n负责老款清欠目标确定和任务下达人力资源管理：人力资源管理：n负责片区总经理的管理（任免提议、考核、奖惩建议）n决定片区总经理提出的对线经理的任免建议n确定销售队伍培训策略和年度计划制度建立制度建立/业务协调：业务协调：n建议销售组织结构，建立销售管理控制系统和客户服务制度n确定总体销售政策n审批片区的销售队伍奖励提成方案岗岗位位使使命命n建立总体的销售管理体系，实现对销售渠道拓展、客户服务、销售控制、销售队伍管理的高效运作n确保销售部实现年度市场目标和销售任务财务绩效：财务绩效：n产品总销售额n总体销售费用和可控市场费用的控制*目标市场目标市场/客户绩效：客户绩效：n重点品种的铺货率（%）n商业客户渠道建设进展营运管理绩效：营运管理绩效：n客户服务管理体系的运作效率n货款回笼率n总体老款清收率n销售管理机制的建设成效人员学习人员学习/发展：发展：n人均销售额n销售队伍能力培养项目成果示例项目成果示例 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用为了使管理流程设计的结果具有可操作性，毕马威管理咨询公司会向首创集团交为了使管理流程设计的结果具有可操作性，毕马威管理咨询公司会向首创集团交付细化的操作描述（流程设计结果示意：集团年度计划和预算制定流程）付细化的操作描述（流程设计结果示意：集团年度计划和预算制定流程）集团总裁规划发展部各全资单位财务部各控股单位各成本中心（含管理部门）各参股单位开始-集团年度计划和预算制定流程-提出计划和预算的指导原则将战略实施方案分解为经营计划下发制订年度计划和预算的通知提交年度计划/预算草案提交年度计划/预算草案提供预算模板提交年度计划/预算草案（通过董事会）提交年度计划/预算草案（通过董事会）提交年度计划/预算草案提交年度计划/预算草案汇总年度预算汇总年度计划审核年度计划和预算下达年度计划和预算十月十一月十二月项目成果示例项目成果示例 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用各流程的设计主要是突出各管理流程中的重点各流程的设计主要是突出各管理流程中的重点3.1人力规划n人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新n加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識3.2 招募/3.3 培训n计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“n注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查n培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合上海电力实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议管理流程设计重点管理流程设计重点人力资源管理流程流程 3.1人力人力规划规划 3.2 招招募募 3.3 培训培训 3.4 薪资规薪资规划划 3.5 晋升管晋升管理理项目成果示意项目成果示意 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持3.1 人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/COO/CEO3 3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和日程表培训计划和日程表分析未來市場的竞争要求，評估所需人力是否存在及現有人力技能分析未來技能需求及預估人力需求1 12 2決定人員需求否4 4是5 5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过项目成果示意项目成果示意 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用对各种流程的设计必须有详细的说明对各种流程的设计必须有详细的说明参考资料和表单参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表流程步骤说明1.各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。
2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求3.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求4.人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费5.由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据3.1 人力规划流程项目成果示意项目成果示意 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用企业应该建立明确的考核体系以保证员工的积极性的充分发挥，绩效体系的企业应该建立明确的考核体系以保证员工的积极性的充分发挥，绩效体系的建立必须以战略目标为依据建立必须以战略目标为依据企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门小组小组企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标岗位岗位关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用绩效的考核必须可量化绩效的考核必须可量化关键成功因素关键成功因素增加客户价值和盈利水平关键绩效指标关键绩效指标提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均利润水平2 22.12.12.22.22.32.32.42.42.52.5主要负责部门主要负责部门股份公司股份公司/销售公司/物资部销售公司股份公司/销售公司/技术中心/生产厂股份公司/营销规划部销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标项目成果示例项目成果示例目录目录毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论项目小组结构项目小组结构工作计划和报价 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用项目小组主要由战略规划、组织项目小组主要由战略规划、组织/管理流程设计两个方面的人员构成管理流程设计两个方面的人员构成项目的日常管理项目的日常管理毕马威/大岳:彭军董事 张明辉董事首创集团：待定毕马威/大岳：吴钺，朱农飞董事首创集团：待定项目指导委员会项目指导委员会毕马威/大岳：臧文意 两位顾问首创集团：待定集团战略规划集团战略规划毕马威/大岳：岳刚 两位顾问首创集团：待定集团组织和管理流程设计集团组织和管理流程设计黄辉总裁质量监督质量监督目录目录毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论项目小组结构工作计划和报价工作计划和报价 Copyright 2001 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用基于毕马威管理咨询对于项目工作量的预估，首创集团战略规划项目将在基于毕马威管理咨询对于项目工作量的预估，首创集团战略规划项目将在1212周周内完成内完成*详细的项目计划另附123456789对首创集团20012005年发展规划纲要的评估和修订建议战略定位阶段制定集团治理模式以及集团总部的组织架构设计设计首创集团未来的核心管理流程 制定人力资源管理流程和激励机制制定信息技术的发展规划项目步骤项目步骤*时间进度（周）时间进度（周）1项目启动会和高层管理汇报会项目启动会和高层管理汇报会101112。