1企业培训体系的建立企业培训体系的建立与培训计划的实施与培训计划的实施2第一节第一节如何创建企业的培训体系如何创建企业的培训体系 Training and DevelopmentTraining and Development3讨论主题w企业战略与培训w培训面临的挑战w如何制定企业培训计划培训路径图的设计培训计划的制定w如何制定培训预算w如何进行培训的组织实施w如何确定培训需求w如何选择培训供应商w如何将进行培训成果转化 w如何进行培训效益评估w如何进行培训的持续改进w如何让培训管理更有效培训的电子化系统4培训培训行为结果绩效时间公司的期望公司的期望5培训培训行为结果绩效时间大部分公司培训的实际情况公司培训面临的挑战公司培训面临的挑战www.china-6企业培训有哪些误区?w沿用大学的那套学习方法w重业务培训轻管理培训w针对性差w忽视细节w重知识轻技能w忽视行为的改变w忽视团队学习www.china-7培训发展与企业战略w公司的培训与发展必须同本公司任务和战略目标紧密相关,w必须对公司的战略目标实现有促进作用www.china-8战略性人力资源管理文化文化文化文化战略战略战略战略岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计人力规划人力规划人力规划人力规划员工沟通员工沟通员工沟通员工沟通人才招聘人才招聘人才招聘人才招聘培训的策略培训的策略薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理www.china-9如何制定企业培训计划如何制定企业培训计划培训路径图培训路径图:w人力资源部根据公司发展方向，制定出所有职位人力资源部根据公司发展方向，制定出所有职位的培训路径图。
向全体员工公布的培训路径图向全体员工公布www.china-10谈判技巧谈判技巧232DL3技能序号技能序号培训时间培训时间技能层次技能层次www.china-11培训路径设计的指导原则培训路径设计的指导原则w强制与自愿相结合强制与自愿相结合w全员与各部门相结合全员与各部门相结合w一般与重点相结合一般与重点相结合 12举例w全体新员工全体新员工 公司发展史公司发展史公司人事、行政、财务等政策公司人事、行政、财务等政策公司各部门介绍公司各部门介绍公司产品介绍公司产品介绍团队合作团队合作企业文化企业文化个人与团队价值观个人与团队价值观时间管理时间管理职业化塑造职业化塑造 w销售部门的新员工销售部门的新员工 产品培训产品培训 专业销售技巧专业销售技巧销售人员的谈判技巧销售人员的谈判技巧 www.china-13个人年度培训与发展计划个人年度培训与发展计划w每个员工根据自己本年度工作计划，结合培训路每个员工根据自己本年度工作计划，结合培训路径图，制定出适合自己的年度培训与发展计划径图，制定出适合自己的年度培训与发展计划该该计划连同个人工作计划一起制定它是完成工作计计划连同个人工作计划一起制定它是完成工作计划的有力保证。
划的有力保证途径途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习（上学习、工作中学习（OJT）、等）、等 14姓名姓名部门部门职位职位我本人今年的我本人今年的工作目标：工作目标：为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识技能或知识何时开始何时开始何时达到何时达到途途 径径所需资源所需资源我个人的未我个人的未来发展目标来发展目标为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识技能或知识何时开始何时开始何时达到何时达到途途 径径所需资源所需资源本人签字本人签字经理批准经理批准人力资源经人力资源经理审查理审查www.china-15案例：找出小王的培训需求16w李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表小王技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理小王的知识需求表小王的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程17w列出它们的重要性（H高，M中，L低）小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H18w列出优先级小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H19w列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程420w找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4www.china-21小王喜欢怎样学习（途径”）w参加公司举办的培训参加公司举办的培训w阅读书籍阅读书籍w网上学习网上学习w工作中学习（工作中学习（OJT）wwww.china-22小王喜欢的学习方式yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXXwww.china-23如何制定年度培训日历如何制定年度培训日历w人力资源部根据收集到的员工年度培训与发展计人力资源部根据收集到的员工年度培训与发展计划，制定出全年培训日历，分季度安排。
划，制定出全年培训日历，分季度安排24 新员新员工培工培训训谈判谈判技巧技巧沟通沟通技巧技巧演讲演讲技巧技巧压力压力管理管理面试面试技巧技巧绩效绩效考核考核课程课程单价单价计划计划培训培训人数人数 小计小计预算预算合计合计培训预算审批表培训预算审批表www.china-25如何使外训成本低效果好如何使外训成本低效果好w对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加为确保成本低效及效果高效，每次公开课参加为确保成本低效及效果高效，每次公开课选派选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享给其他员工，实现资源共享www.china-26如何让培训更有效-培训矩阵IIIWilling and AbleIVWilling But Not ableIIAble but Not willingINot willing and not ableABLE UNABLEWILLING UNWILLINGwww.china-27我们是如何选择培训供应商的?1.是否适合培训矩阵的分析结果?2.如何落实学习成果?3.内容,风格和课程设计是否与课程的目标一致?4.所有的所需技能在课程中是否得当体现,并且和企业经营目标挂钩?w质量vs数量w先诊断后开方w企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计w课后跟踪(Follow up)www.china-28东方东方诚信诚信www.china-H.H.直属主管的意见直属主管的意见:E.E.所需支持所需支持F.F.三个月后完成三个月后完成情况和程度情况和程度D.D.衡量标准衡量标准C.C.完成时间完成时间B.B.具体行动计划具体行动计划A.A.学习要点学习要点课后行动计划课后行动计划G.G.如果按时完成或提前完成目标如果按时完成或提前完成目标,请陈述经验和下一步的打算请陈述经验和下一步的打算;如果没如果没有完成目标有完成目标,请说明所遇到的困难和阻力请说明所遇到的困难和阻力,分析原因分析原因,修改目标修改目标,制定下一制定下一步行动计划步行动计划.3.3.2.2.1.1.学员姓名:_ 直属主管签名:_ 日期:_注:每项计划应在2个月内完成;A-E必须于培训结束后立即完成.一式二份:教员与直接主管;F-H由学员主管完成举例举例:绩效管理课程的绩效管理课程的举例举例:绩效管理课程绩效管理课程www.china-29 如何实施培训如何实施培训w课程公布课程公布w课程报名课程报名w培训政策培训政策w教师安排教师安排w培训结束后的行动计划培训结束后的行动计划w培训记录培训记录 www.china-30培训报名培训报名w员工根据培训日历及个人培训发展计划报名参加员工根据培训日历及个人培训发展计划报名参加培训，取得部门经理的批准。
于开课前培训，取得部门经理的批准于开课前10天将报天将报名表交至人力资源部名表交至人力资源部31姓名姓名部门部门职位职位申请参加课程名称申请参加课程名称此课程是否符合我的个此课程是否符合我的个人培训及发展计划人培训及发展计划我为什么要参加此项培我为什么要参加此项培训训 本人签字本人签字部门经理部门经理批准批准人力资源人力资源经理审批经理审批www.china-32如何控制外部培训的费用？w欲参加外部培训的员工（例如由于人数太少公司欲参加外部培训的员工（例如由于人数太少公司不举办此类内部培训）不举办此类内部培训）33序号培训内容培训目的或原因受训人员培训方式培训日期预计费用备注（要求）123总经理（批准）月日人力资源部经理（审查）月日所在部门经理月日培培 训训 申申 请请 表表申请部门：申请人：年月日www.china-34培训政策举例w开课前开课前10天停止接受培训报名申请天停止接受培训报名申请w员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前3天取天取得部门经理同意并通知人力资源部得部门经理同意并通知人力资源部w缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。
缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训w公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否则不得转正或不得有年度加薪成，否则不得转正或不得有年度加薪w培训费管理规则培训费管理规则35N NO O姓姓 名名培训项培训项目目培训日培训日期期培训地培训地点点培训培训费费差旅、交通差旅、交通费费其其它它费费用用受训人受训人签字签字1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 批准：审查：www.china-36培训教师安排培训教师安排w 内部讲师内部讲师:公司所有部门经理都承担着教师的职公司所有部门经理都承担着教师的职责w外部讲师外部讲师:在前期没有合适的内部教师的情况下，在前期没有合适的内部教师的情况下，公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍公司应努力缩短此渐培养自己的内部讲师队伍公司应努力缩短此过渡期www.china-37培训结束后的行动计划培训结束后的行动计划w任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份划表，本人、部门经理、人力资源部各一份 38姓名姓名部门部门职位职位 尊敬的经理：尊敬的经理：通过为期通过为期 天的天的 培训，我学到了以下东西：培训，我学到了以下东西：在今后的一个月内（自在今后的一个月内（自 年年 月月 日至日至 年年 月月 日），日），我将做以下事情以我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：本人签字：本人签字：www.china-39培训效果评估培训效果评估w包含三步曲：包含三步曲：培训反馈表（培训结束当天）、培训反馈表（培训结束当天）、行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、年底培训审核（当年年底）。
年底培训审核（当年年底）www.china-40培训反馈矩阵IV少数人对课程有意见III少数人不满意需求不在课程内容中II课程内容没有能够进行有效的表达I许多学员觉得他们的需求没有得到满足在课程内容中在课程内容中 不在课程内容中不在课程内容中关键少数反馈关键少数反馈 关键的多数反馈关键的多数反馈www.china-41行动计划实施情况行动计划实施情况w培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情况的行动计划实施情况首先，与参训员工访谈首先，与参训员工访谈www.china-42设计的访谈表应该包括:w针对您的行动计划，您有哪些具体实施针对您的行动计划，您有哪些具体实施?w比较您参加培训前后的技能差别，比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助的帮助?w您有哪些成功的应用案例您有哪些成功的应用案例?w您希望此门培训有哪些可改进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方?www.china-43部门经理的访谈应包括:w您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?w比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?w您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的的?w在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导w您希望此门培训有哪些可改进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方?www.china-44年底培训审核年底培训审核w年底培训审核：连同工作目标。
年底培训审核：连同工作目标w除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估www.china-45三个循环往复的过程：三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进针对年底审核的年度改进www.china-46针对反馈表的三天内改进针对反馈表的三天内改进w课程结束后课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法办法 47课程名称课程名称培训教师培训教师培训时间培训时间参加人数参加人数总体评分总体评分培训中存培训中存在的问题在的问题 导致问题导致问题的原因的原因 改进措施改进措施负责人负责人开始时间开始时间结束时间结束时间通过何种通过何种途径途径所需资源所需资源www.china-48针对行动计划的两个月内的改进针对行动计划的两个月内的改进w课程结束后课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法普遍问题，分析原因，提出改进办法 www.china-49针对年底审核的年度改进针对年底审核的年度改进w年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。
总经理批准www.china-50培训的电子化系统w 公共信息：公共信息：培训路径图培训路径图培训日历培训日历培训政策培训政策课程公布课程公布培训教材培训教材培训反馈培训反馈成功故事成功故事改进计划改进计划www.china-51w 个人信息个人信息个人培训记录个人培训记录个人每门课程行动计划个人每门课程行动计划个人培训及发展计划个人培训及发展计划 第二节如何设计年度培训计划与预算方案课程内容课程内容u培训的目的和作用培训的目的和作用u培训体系培训体系u年度培训计划结构年度培训计划结构u制定年度培训计划过程与技巧制定年度培训计划过程与技巧u年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点u年度培训计划与预算方案范例年度培训计划与预算方案范例u年度培训计划推介年度培训计划推介u常见问题与表格常见问题与表格第一部分第一部分关于培训关于培训u培训的目的和作用培训的目的和作用u培训体系培训体系培训的目的和作用培训的目的和作用u传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生涯发展企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（1 1）创新创新改善改善维持维持 KAIZEN 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 INNOVATION 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 MAINTENANCE 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气企业内培训的目的企业内培训的目的组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Knowledge)技能技能（Skill)态度态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力 团队合作团队合作（Teamwork)企业文化企业文化（Corporate Culture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力培训体系培训体系u组织学习体系组织学习体系u人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系u培训需求调查体系培训需求调查体系u培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪体系培训效果评估与跟踪体系u培训预算控制体系培训预算控制体系培训体系培训体系Do培训培训See评估反馈评估反馈Plan需求调查需求调查组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作工作选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术、技术类（如类（如Cisco)等等专升本、双学位专升本、双学位MBA、EMBA、MPA等等人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程培训课程库建立库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。
程库培训素材培训素材库建立库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库故事、视频资料等进行整理入库培训课程培训课程开发开发依企业自身案例为素材，自主开发课程依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训如核心能力课程和新员工入职培训机构与讲师筛选机构与讲师筛选和内部培训师培养和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构筛培训机构筛选选培训师选择培训师选择与课程采购与课程采购内部培训师内部培训师培养培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库其它培训体系其它培训体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪体系培训效果评估与跟踪体系u培训预算控制体系培训预算控制体系培训体系与培训学院制度范例D:培训课程人力资源training from xx.ppt第二部分第二部分 年度培训计划年度培训计划u年度培训计划结构年度培训计划结构u年度培训计划制定过程与年度培训计划制定过程与技巧技巧u年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划制定过程与技巧u培训需求调查与调查结果统计分析培训需求调查与调查结果统计分析u年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计u培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u培训设施与行政安排培训设施与行政安排u培训效果评估与跟踪方案培训效果评估与跟踪方案u预算预算培训需求调查培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和工作培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要任务的需要,不是单纯为满足员工需要！不是单纯为满足员工需要！一一.高层管理者的要求高层管理者的要求企业文化企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同 二、解决眼前问题二、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位 三、岗位技能要求三、岗位技能要求职位分析职位分析职位说明书职位说明书DEGREE OF ABILITYCOMPETENCYBASICCAN DOCAN DO CAN DOROLEUNDERSTANDINGWITH HELPWITHOUT HELPMODELRelationship BuildingSelling and NegotiatingCoaching,Development and TrainingAnalysis and Problem Solving Customer Value PropositionBusiness AwarenessCustomer managementMarket AwarenessResults OrientationWorking in/Building Teams Managing Performance Self/Teams EntrepeneurshipRequired Degree of Ability AND HELP技能要求技能要求绩效考核绩效考核培训培训招聘招聘辞退辞退培训培训加薪加薪晋升、发展晋升、发展职务要求细则职务要求细则Senior Sales Manager IISenior Sales Manager ISales ManagerSenior Key Account Manager IISenior Key Account Manager IKey Account ManagerDeveloping CoachSales ProfessionalExperienced SalesDeveloping SalesNew to SalesNote:*Above are descriptors of competency level rather than job titlesKNOWLEDGE Customer Value Proposition Business Awareness Customer ManagementMarket AwarenessSKILLS Relationship Building Selling&Negotiating Coaching,Development&Training Analysis&Problem Solving BEHAVIOUR Results OrientationWorking In/Building Teams ManagingPerformance Self/Team EntrepreneurshipDEGREE OF ABILITYCOMPETENCYBASICCAN DOCAN DO CAN DOROLEUNDERSTANDINGWITH HELPWITHOUT HELPMODELRelationship BuildingSelling and NegotiatingCoaching,Development and TrainingAnalysis and Problem Solving Customer Value PropositionBusiness AwarenessCustomer managementMarket AwarenessResults OrientationWorking in/Building Teams Managing Performance Self/Teams EntrepeneurshipR e quire d D e gre e of A b ility AND HELP核心能力的三个方面核心能力的三个方面态度态度知识知识技能技能习惯习惯 四、变化的要求四、变化的要求传统与现代职业生涯比较传统与现代职业生涯比较维度维度传统生涯传统生涯现代生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验马斯洛需求论马斯洛需求论自我实现自我实现自尊自尊爱与归属爱与归属安全需求安全需求生理需求生理需求培训需求分析打死我也做不了！不好好做我打死你w区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题培训需求分析w培训需求分析的一般方法培训需求分析的一般方法业务分析业务分析组织分析组织分析工作分析工作分析调查分析调查分析绩效考评绩效考评评价中心评价中心自我申请自我申请群体讨论群体讨论以事件为主：解决问题以事件为主：解决问题以组织为主：策略发展以组织为主：策略发展以个人为主：绩效考核以个人为主：绩效考核e化、国际化、学习性组织、化、国际化、学习性组织、顾客为中、企业文化顾客为中、企业文化差距分析、前程规划、差距分析、前程规划、接班人计划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气、销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励竞争压力、成长瓶颈、奖励一、企业文化与企业战略一、企业文化与企业战略参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物二、新员工入职二、新员工入职（ORIENTATION）各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的历史和经营哲学公司的使命和目标公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息让员工熟悉自己岗位职责的信息三、岗位技能三、岗位技能各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能关键成功因素和技能工作过程或程序工作过程或程序员工工作常遇问题员工工作常遇问题四、技术培训四、技术培训相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识五、专项培训五、专项培训高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因项目实行方案及相关技能有效评定培训需求12345经营目标与方针经营目标与方针专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握培训需求调查(1)经营目标与方针1.经营目标与策略经营目标与策略 高阶主管指示高阶主管指示 访谈或会议访谈或会议2.目标管理之展开目标管理之展开 目标层级化展开目标层级化展开 绩效指标之拟定绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)专长能力之要求1.建立专长能力蓝图建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思考从工作绩效思考 从顾客需求思考从顾客需求思考 从竞争要求思考从竞争要求思考2.调查及分析能力模型调查及分析能力模型(Skill Module)业务技能业务技能（Business Skill）人际技能人际技能（Human Skill）发展技能发展技能（Self Development）专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效从工作绩效思思 考考从顾客需求从顾客需求思思 考考从竞争要求从竞争要求思思 考考业务技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Self Development角度角度能力能力培训需求调查(3)管理问题之解决1.分析：分析：个人绩效不善之原因个人绩效不善之原因2.分析：分析：组织绩效不善之原因组织绩效不善之原因3.分析：分析：制度作业流程之问题制度作业流程之问题4.分析：分析：造成管理盲点之原因造成管理盲点之原因培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查(4)个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合组织发展与自我成长之配合培训需求调查(5)未来机会之掌握1.组织未来发展之需求组织未来发展之需求2.接班人培育计划接班人培育计划3.标竿设定标竿设定(Learning From Best)4.国际化发展之需求国际化发展之需求培训需求调查表从未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培训目标 培训策略1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标竿设定(Learn From Best)4.国际化发展评量培训需求之实务作法1.依公司作业流程分发培训需求调查表依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。
请各级主管填写后汇总2.培训部门依公司培训部门依公司教育训练体系教育训练体系与与 训练蓝图训练蓝图整合培训需求总表整合培训需求总表3.必要时召开教育训练委员会共同决定必要时召开教育训练委员会共同决定培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度个案描述：个案描述：本公司为中型之本公司为中型之IC设计公司，员工人数设计公司，员工人数86人统计去年度全公司之受训时数为人统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用小时，训练费用为为120,000元，平均每人之训练时数不满元，平均每人之训练时数不满8小时有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积小时有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍有鉴于此，曾极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍有鉴于此，曾与与R&D的主管讨论，是否多派的主管讨论，是否多派Engineer去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪惟所得回答是：目前展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。
惟所得回答是：目前R&D人力很紧，每个工程师都人力很紧，每个工程师都身兼数个身兼数个project，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资另外，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资另外，R&D工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在Project Meeting讨论讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入ISO系统因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工系统因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工;若若导入导入ISO，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会因此，公司全员会落实，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会因此，公司全员会落实ISO，如此，如此教育训练体系亦将能落实执行。
教育训练体系亦将能落实执行请问：我该怎么做？请问：我该怎么做？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视个案描述：个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主有关主管对人才之培本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主有关主管对人才之培训不重视，且有下列观点：训不重视，且有下列观点：员工自我学习成长，公司没有义务培育员工自我学习成长，公司没有义务培育单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动在不景气面临困境如下：在不景气面临困境如下：年资年资35年人员留不住，造成业务推动有阻碍年人员留不住，造成业务推动有阻碍经验传承断层经验传承断层企业转型业务承接面临人才缺乏企业转型业务承接面临人才缺乏海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育请问：如何才能改善种状况？请问：如何才能改善种状况？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。
有关之过程描述如下：三天二夜之活动有关之过程描述如下：期初在规划阶段期初在规划阶段对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议又因本活动非年度训练中之课程，对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？运行时间运行时间虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。
都出席了，但其学习效果仍令人质疑事后的检讨事后的检讨活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：问题分析：对策建议对策建议培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(1)个案描述：个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司员工共计中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司员工共计126人为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长故于每年高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长故于每年10月份月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。
因公司成立开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责每年不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表赠料及训练需求调查表(附件一附件一)给各部门主管参考，调查期限为给各部门主管参考，调查期限为10月月16日到日到10月月30日共二周数据收齐日共二周数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划汇整后召开审查会议完成年度培训计划今年回收纪录及调查状况如下：今年回收纪录及调查状况如下：NO部门别回收日期备注1总经理室10/18没任何自身训练需求2业务处10/29职能相关课程3制造处10/19无需求4研发处11/10专业课程5财务部10/21职能相关训练6管理部10/17个人成长课程根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(来年元月来年元月才完成计划及开始实施才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷其状况如下：，且流于形式，效果有待商榷。
其状况如下：培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(2)*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重故无法如期执行回收工作故无法如期执行回收工作(跟催动跟催动 作作)填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表经过执行人员不断跟各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表催，终于在十二月下旬完成调查表 回收但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不回收但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费更甚者，足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费更甚者，还造成双方不愉快还造成双方不愉快(执行人执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。
因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式总经理室无任何自身训练需求：总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练每因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练每 年需求调查只是流于形式，不得不年需求调查只是流于形式，不得不 做制造处无需任何训练：制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆况且制造处已实施师徒制，摆况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率足公应付工作上需求，甚至更有效率研发处需要专业课程：研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训外训课程较少；内训课程较少；内训缺少内部讲师缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深或因竞争之故无法请同业较资深 人员授课人员授课)，故一直无法确切执行训练计划故一直无法确切执行训练计划。
管理部希望多开办个人成长课程：管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：中天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估部门名：部门名：日期：日期：填表人：填表人：部门主管：部门主管：中天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发项目质量RF基本概念产品生产管制流程项目管理能力创意设计构想表达实务外训2/62/12工业研究院36工程师1$基础PLC研习班外训3/183/21生产力中心16工程师2$C,C+Programming外训46月企管顾问公司30助理工程师4$产品生产流程管制外训710月皆可企管顾问公司28主管及组员3$Linux操作系统网络连接外训112月皆可交大电信所资工所，清大自强中心32主管及贳员6$部门：研发处日期：2000.11.10填表人：部门主管：中天科技股份有限公司 年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估确保财务资金管理效能并提供快速正确财务信息*财务与资金管理能力*税务相关法规之运用税务规划外训3月会计事务所8所有同仁3$成本实务及控制外训5月会计事务所8所有同仁3$资金融通及外汇风险外训7月财务主持人协会8所有同仁3$证券法令及公司法相关法规外训10月金融基金会16所有同仁3$部门：财务部部门：财务部日期：日期：2000.11.19填表人填表人:部门主管：部门主管：1.维持性目标维持性目标 确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度 确保员工能符合公司企业文化及纪律要求确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.改善性目标改善性目标 提高效率要求下，学习新技能提高效率要求下，学习新技能 提升解决问题能力提升解决问题能力3.创新性目标创新性目标 从业人员心态及思维转变从业人员心态及思维转变 增进主管的管理创新能力增进主管的管理创新能力年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计培训规划培训规划手段手段战术战术战略战略目标目标重新思考：培训策略(1)策略思维策略思维1.培训品质培训品质2.切合需求切合需求3.运用资源运用资源4.核心能力核心能力5.减少干扰减少干扰6.经验传承经验传承 影响实际作法影响实际作法 找对讲师找对讲师 课程设计课程设计 善用顾问公司善用顾问公司 加强核心专长训练加强核心专长训练 运用外界场地运用外界场地 部门加强部门加强OJT重新思考：培训策略(2)策略思维策略思维7.重点投资重点投资8.扩大培训扩大培训9.强化团队强化团队10.要求效果要求效果11.教学自动化教学自动化12.绩效导向绩效导向 影响实际作法影响实际作法 增加项目训练增加项目训练 培训内部讲师培训内部讲师 加强团队训练加强团队训练 导入行动学习导入行动学习 导入导入e-learning 注重问题解决之培训注重问题解决之培训教育训练体系范例（1）工作外训练(OFF-JT)公司内部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修OJT职级处长级以上经、副理级襄理玫一般人员依单位需要不定时自行实施阶层别训练职能别训练海内外留学自修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势。