非人力资源经理的HR管理主讲老师：娄萌主讲老师：娄萌非人力资源经理的非人力资源经理的HR管理管理培训课程讲义培训课程讲义大中华培训网为您提供最精准的培训课程大中华培训网址：TEL：037153797826郑州沃达企业管理咨询有限公司非人力资源经理的HR管理n第一单元：第一单元：非人力资非人力资源经理的源经理的HR角色角色n第二单元：第二单元：HR部门部门与非人力资源部门的与非人力资源部门的协调合作协调合作n第三单元：第三单元：非人力资非人力资源经理的招聘管理源经理的招聘管理n第四单元：第四单元：激励、留激励、留人与纪律人与纪律 课程结构课程结构非人力资源经理的HR管理第一单元第一单元非人力资源经理的非人力资源经理的HR角色角色非人力资源经理的HR管理 什么是什么是HR管理管理n将组织内所有人的资源将组织内所有人的资源 作最适当作最适当 确保、开发、维持、活用确保、开发、维持、活用 计划、执行、整合计划、执行、整合非人力资源经理的HR管理第一：在求人与事的第一：在求人与事的适切配合适切配合，使事得其，使事得其 人，人尽其用人，人尽其用第二：在求人与人的第二：在求人与人的协调合作协调合作，发挥团队，发挥团队 力量，共赴事功力量，共赴事功第三：在求各人都能第三：在求各人都能忠于所任工作忠于所任工作，发挥，发挥 其潜力，作最有效的奉献。
其潜力，作最有效的奉献HR管理的工作内容管理的工作内容非人力资源经理的HR管理 HR管理要素模块管理要素模块人人力力资资源源规规划划招招募募甄甄选选培培训训与与开开发发报报酬酬绩绩效效管管理理员员工工关关系系非人力资源经理的HR管理非人力资源经理的HR管理非人力资源经理的HR管理 企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者制度执行的监督者人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。
制订者、人力资源管理氛围的营造者高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作非人力资源经理的HR管理n战略伙伴n专家（顾问）n员工的服务者n 变革的推动者人力资源管理者人力资源管理者4种新角色种新角色非人力资源经理的HR管理 非人力资源经理的能力现状与评估非人力资源经理的能力现状与评估非人力资源经理的HR管理 非非HR部门与部门与HR部门的职责及区别部门的职责及区别职能直线部门人力资源部门录用（选）提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做最终的录用决定。
工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、河汊背景情况和推荐资料、身体检查保持（育）公平对待员工、沟通、当面解决争端和抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献进行奖励薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务发展（用）在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息技术培训、管理发展与组织发展、职业生涯规划、咨询服务、人力资源理论研究调整（留）纪律执行、解聘、提升、调动调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询非人力资源经理的HR管理 非人力资源经理角色的七大变化非人力资源经理角色的七大变化n在工作内容上，从做业务到做管理；在工作内容上，从做业务到做管理；n在实现方式上，从野牛型到野雁型；在实现方式上，从野牛型到野雁型；n在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；n在人际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；n在在 目目 标标 上，从个人目标到团队目标；上，从个人目标到团队目标；n在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；n在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权非人力资源经理的HR管理 直线部门经理的自我定位直线部门经理的自我定位管理能力管理能力业务能力业务能力业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型非人力资源经理的HR管理 员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段非人力资源经理的HR管理 直线经理的管理风格直线经理的管理风格 S3 支持式S2教练式 S4 S4授权式授权式S1命令式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为非人力资源经理的HR管理练习：那些练习：那些HR工作内容是属于直工作内容是属于直线部门经理的？线部门经理的？以员工的以员工的“招聘、培训、招聘、培训、考核考核”等各环节具体内等各环节具体内容为例探讨容为例探讨非人力资源经理的HR管理第二单元第二单元 HRHR部门部门与非与非HRHR部门的协调合作部门的协调合作非人力资源经理的HR管理 非非HR经理心态调整经理心态调整 任何人都不是天生的管理者，从属下到主管，这要求你的心态也要随之改变，而这些又与人力资源管理有什么关系呢？非人力资源经理的HR管理 心态转变的心结心态转变的心结升迁并非因为管理能力强时间差不等于管理能力提升管理很难一步到位案例：超级业务员变成不适任主管的实例非人力资源经理的HR管理案例：案例：某企业的一位营销业务员，很会做生意。
但是他某企业的一位营销业务员，很会做生意但是他很喜欢独立作战，喜欢自由，不愿意受约束，也很喜欢独立作战，喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，认为他应该提升，就把他提升为位超级业务员，认为他应该提升，就把他提升为营销部主任营销部主任此后他就走向行政工作了，必须花很多时间此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户 您的看法？您的看法？非人力资源经理的HR管理 直线经理懂得人力资源的好处经理懂得人力资源的好处 你将有能力招聘到非常好的员工；你可以创造一个很好的工作氛围在IBM公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理非人力资源经理的HR管理 HR部门与非部门与非HR部门的分工与合作部门的分工与合作职能部门经理人力资源经理录用（选）提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做最终的录用决定工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、面试、背景情况和推荐资料、身体检查。
保持（育）公平对待员工、沟通、当面解决争端和抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献进行奖励薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务发展（用）在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息技术培训、管理发展与组织发展、职业生涯规划、咨询服务、人力资源理论研究调整（留）纪律执行、解聘、提升、调动调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询非人力资源经理的HR管理 明确人力资源部门的功能明确人力资源部门的功能人力资源功能 传统意义上的功能新形势下的功能非人力资源经理的HR管理 公司对部门人力资源管理的要求管好公司的资产管好公司的资产人人 尊重人力资源专业的规章尊重人力资源专业的规章非人力资源经理的HR管理 部门经理的日常人力资源管理1、创造良好的工作环境、创造良好的工作环境2、确实要了解员工、确实要了解员工3、做一个好教练、做一个好教练4、纠正员工错误时要注意态度和方法并、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚持对企业有利坚持对企业有利5、公平合理分工和轮调学习机会、公平合理分工和轮调学习机会6、保持双向沟通、保持双向沟通非人力资源经理的HR管理人力资源管理专业人力资源管理专业的情形的情形 人力资源管理不人力资源管理不仅仅是一些行政事仅仅是一些行政事务，更重要的是人务，更重要的是人力资源的规划以及力资源的规划以及一些相关制度的制一些相关制度的制定和执行。
定和执行部门经理与人力资源部部门经理与人力资源部门的整合门的整合 定期的会议交流定期的会议交流 正确处理人事问题正确处理人事问题 参与制定规章制度参与制定规章制度确定人力资源部门能给予的资源确定人力资源部门能给予的资源非人力资源经理的HR管理第三单元第三单元 非人力非人力资源经理的招聘管理资源经理的招聘管理非人力资源经理的HR管理 人才招聘的技能掌握人才招聘的技能掌握人力资源招募人力资源招募流程流程人力资源活动人力资源活动人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析工作分析甄选甄选训练与发展训练与发展环境环境 经济经济竞争竞争策略策略愿景与价值愿景与价值 招募招募 多少人？多少人？何处？何处？谁谁 法令规范法令规范内部招募内部招募来源来源升迁升迁轮调轮调方法方法公告公告数据库数据库外部招募外部招募来源来源推荐推荐直接应征直接应征机构机构学校学校方法方法收音机收音机电视电视报纸报纸网络网络招募活动招募活动实际信息实际信息扩大生涯与扩大生涯与工作机会工作机会潜在有资格潜在有资格之应征者之应征者甄选与配置甄选与配置非人力资源经理的HR管理 招聘人员需求及流程招聘人员需求及流程 各用人部门提出招聘需求计划各用人部门提出招聘需求计划 内容内容:岗位名称岗位名称 岗位需求条件岗位需求条件 需求数量需求数量 计划上岗时间计划上岗时间 确认招聘流程的配合确认招聘流程的配合 一般的四种方式：一般的四种方式：公司调岗、内部招聘调岗公司调岗、内部招聘调岗 个人申请调岗、外部招聘个人申请调岗、外部招聘 非人力资源经理的HR管理 如何发现内部人才如何发现内部人才 1、部门推荐、部门推荐 2、员工自荐、员工自荐 3、竞争上岗、竞争上岗 4、考核数据、考核数据 5、内部招聘、内部招聘非人力资源经理的HR管理 引导新员工进入组织引导新员工进入组织n对新人培训的必要性对新人培训的必要性 度过危险期n部门经理的准备工作部门经理的准备工作 介绍新员工 确定工作指导员 制定工作学习日程表 及时沟通 非人力资源经理的HR管理帮助新员工进行职业生涯规划帮助新员工进行职业生涯规划非人力资源经理的HR管理 常见筛选方法常见筛选方法 面试 心理测试 模拟工作测试 评估中心 证明人 笔迹学分析等非人力资源经理的HR管理 招聘中测试方法和手段招聘中测试方法和手段n谈话测试如：如何判断应聘者是否说谎n工具测试如：性格测试、智力测试、情绪测试等非人力资源经理的HR管理 面谈甄选技巧面谈甄选技巧n熟悉应征者履历熟悉应征者履历n选择面谈问题选择面谈问题n确定本次面谈目确定本次面谈目的的n面谈时间预估面谈时间预估非人力资源经理的HR管理 面谈前准备面谈前准备 安排足够适当面谈时间：安排足够适当面谈时间：面谈时间需视应征职位之性质及面谈时间需视应征职位之性质及重要性，一般约为重要性，一般约为20602060分钟分钟 准备适当之场所：准备适当之场所：应选择安静、凉爽、不受干扰的应选择安静、凉爽、不受干扰的场所，尤其注意隔音和保密场所，尤其注意隔音和保密非人力资源经理的HR管理 面谈问题面谈问题开放性的问题开放性的问题 闭锁性的问题闭锁性的问题引导式引导式的问题的问题 假想式的问题假想式的问题单选式单选式的问题的问题 多项式的问题多项式的问题非人力资源经理的HR管理 行为事件面试行为事件面试n透过一系列问题，收集应聘人员在代表透过一系列问题，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细性事件中的具体行为和心理活动的详细信息信息 如如“这件事情发生在什么时候？这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？您当时是怎样思考的？”为此您采取了什么措施来解决这个问为此您采取了什么措施来解决这个问题？题？非人力资源经理的HR管理讨论讨论 某部门因公司发展需招一位现场管理人某部门因公司发展需招一位现场管理人员，但是部门经理在招聘时喜欢招与自员，但是部门经理在招聘时喜欢招与自己相似（性格、经历）的员工；这个岗己相似（性格、经历）的员工；这个岗位总共进进出出招了位总共进进出出招了6 6名，期间呆最长的名，期间呆最长的时间为时间为4 4个月，最短的为一周。
六名管个月，最短的为一周六名管理人员只有一名遭辞退，其余均为辞职）理人员只有一名遭辞退，其余均为辞职）请问，到底问题出在哪里？怎么办？请问，到底问题出在哪里？怎么办？非人力资源经理的HR管理第四单元第四单元 激励、留人与纪律激励、留人与纪律非人力资源经理的HR管理 为什么激励和怎样激励为什么激励和怎样激励n1、员工的工作为什、员工的工作为什么没有了积极性么没有了积极性n2、员工心理究竟在、员工心理究竟在想什么想什么n3、提升员工满意度、提升员工满意度的钥匙在哪里的钥匙在哪里非人力资源经理的HR管理员工为什么会流失？员工为什么会流失？非人力资源经理的HR管理 激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励非人力资源经理的HR管理 激励理论激励理论n人性假设人性假设n需要层次论需要层次论n双因素理论双因素理论n期望理论期望理论n公平理论公平理论n强化理论强化理论非人力资源经理的HR管理 员工激励原则员工激励原则n实事求是原则实事求是原则n公平公正原则公平公正原则n目标结合原则目标结合原则n连续性和可变性原则连续性和可变性原则n因人制宜、按需激励原则因人制宜、按需激励原则n及时适度原则及时适度原则n物质与精神双管齐下原则物质与精神双管齐下原则非人力资源经理的HR管理 经理对员工激励误区经理对员工激励误区 n1、激励是公司的事情、激励是公司的事情n2、重业务不重激励、重业务不重激励n3、把激励等同于奖励、把激励等同于奖励n4、认为激励主要是钱的、认为激励主要是钱的问题问题非人力资源经理的HR管理 激励员工的技巧激励员工的技巧n1、创造良好的工作氛围、创造良好的工作氛围n2、认可与赞美、认可与赞美n3、物质（金钱）激励、物质（金钱）激励n4、晋升激励、晋升激励n5、根据人格类型进行激、根据人格类型进行激励励非人力资源经理的HR管理 奖励缘何无效奖励缘何无效适得其反的适得其反的“克尔式蠢举克尔式蠢举”行为心理学们普遍认为：人的价值观首先来自奖赏制度，其次才是惩罚制度。
克尔式蠢举”是突出的表现是：受到奖励的行为恰恰是企业最反对的，而奖励者最企盼的行为反而没有得到鼓励非人力资源经理的HR管理 如何留住优秀人才如何留住优秀人才n企业薪酬福利系统与留人企业薪酬福利系统与留人n没有规矩不成方圆：制度留人没有规矩不成方圆：制度留人n工作是快乐的：事业留人工作是快乐的：事业留人n家的感觉真好：企业文化留人家的感觉真好：企业文化留人n我用真心换真情：情感留人我用真心换真情：情感留人非人力资源经理的HR管理 知识型员工的激励知识型员工的激励n在激励的重点上在激励的重点上，企业对知识型员工的激励不是，企业对知识型员工的激励不是以金钱刺激为主，而是发展到以成就和成长为主以金钱刺激为主，而是发展到以成就和成长为主n在激励的方式上在激励的方式上，现代企业强调的是个人激励，现代企业强调的是个人激励，团队激励和组织激励的有机结合团队激励和组织激励的有机结合n在激励的时间效应上在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应长期正效应n在激励报酬设计机制上在激励报酬设计机制上，已突破了原先物事后奖，已突破了原先物事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发来设计奖分配的事前、事中、事后三个环节出发来设计奖酬机制。
酬机制非人力资源经理的HR管理 总结：总结：作为部门经理激励下属时可以动用的“激励菜谱”有哪些？?非人力资源经理的HR管理讨论：讨论：金钱是吸引金钱是吸引和留住人才的和留住人才的重要因素（或重要因素（或作用大吗）？作用大吗）？非人力资源经理的HR管理针对不同类型的员工采用不同的针对不同类型的员工采用不同的激励方式激励方式素素质质积极性积极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素质素质文化适应性文化适应性非人力资源经理的HR管理 淘汰落伍员工的方法淘汰落伍员工的方法n运用绩效考核结果，用事运用绩效考核结果，用事实和数据说话实和数据说话n遵守劳动法规，避免劳动遵守劳动法规，避免劳动纠纷纠纷n给员工做好离职面谈给员工做好离职面谈n办理离职手续要简便快捷办理离职手续要简便快捷非人力资源经理的HR管理 如何留意有暴力倾向的员工如何留意有暴力倾向的员工n观察言行举止观察言行举止n分析性格类型分析性格类型n注意交往对象注意交往对象n了解家庭背景了解家庭背景非人力资源经理的HR管理 辞退过程中冲突防范辞退过程中冲突防范 第一句话：第一句话：我们还有合作的机会。
如果公司将来需要你，请你务必回来不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，表达一定要非常温和表达一定要非常温和非人力资源经理的HR管理第二句话第二句话如果你找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力这是私人情谊，他听了当然会非常感激这是私人情谊，他听了当然会非常感激非人力资源经理的HR管理第三句话第三句话希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的这是祝愿的话在分离的这是祝愿的话在分离的时候说出，谁都会感动的时候说出，谁都会感动的非人力资源经理的HR管理。