1、YT公司是一家大型电子公司该公司实行了公司工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、奉献和效益挂钩“一脱四挂钩”工资、奖金分派制度一是以实现劳动价值为根据，拟定岗位级别和分派原则，岗位级别和分派原则经职代会通过形成公司将所有岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10各种级别，每个级别均有相应工资和奖金分派原则科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资科研岗位平均工资是管理岗位2倍，是生产岗位4倍二是以岗位性质和任务完毕状况为根据，拟定奖金分派数额每年对科研、管理和生产工作中有突出奉献人员予以重奖，最高达成8万元总体上看，该公司加大了奖金分派力度，进一步拉开薪酬差距YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距前提如对科研人员实行职称聘请制，每年一聘这样既稳定了科研人员队伍，又勉励先进人员脱颖而出，为公司长远发展提供源源不断智力支持请依照案例回答如下问题：（1）YT公司薪酬体系优势重要体当前哪些方面？①YT公司“一脱四挂钩”工资、奖金分派制度，同步考虑了岗位特点、员工技能水平、员工奉献和公司效益四个方面，可见YT公司薪酬体系是一种平衡薪酬体系②YT公司将公司所有岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。
③YT公司将每类岗位细分为10各种级别，每个级别均有相应工资和奖金分派原则，可见YT公司薪酬体系细节明确，为新薪酬体系奠定了坚实基本④YT公司薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使核心技术人才薪酬水平高于普通可代替性强 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力⑤YT公司通过加大奖金分派力度做法来拉开薪酬差距，有助于公司效益增长⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实行聘请制，为拉开薪酬差距提供前提 （2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？对YT公司薪酬体系建议：YT公司薪酬制度虽然有诸多优势，但要保证其有效运营，还需要做如下几点：①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调节，提高薪酬制度对外竞争力②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度运营提供根据，保证薪酬制度公平合理③在贯彻薪酬制度过程中碰到各种问题，因而需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度④注意长期勉励与短期勉励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出奉献员工履行长期勉励，如年薪制，期权和股权筹划等2分）3、PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售IT高新公司。
近来，PS公司准备采用面试办法相应聘客户经理，重要从事网络产品推广，工作中需要与客户进行沟通该公司准备采用面试办法相应聘者进行甄选面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专人对求职者进行面试，每人面试时间大约10~15分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话原则、性格开朗、对岗位理解、逻辑条理清楚第二轮复试，采用构造化面试办法，考官依照求职应答体现，对其有关胜任素质做出相应评价该职位有一重要能力指标为沟通能力，该指标定义如表1所示表1 沟通能力指标阐明能力指标指标阐明沟通能力语言简洁，能精确地表达自己思想；能依照表述内容和沟通对象特点采用恰当表达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索精确把握和理解对方意图，并使别人接纳自己建议和想法1） 在面试实行过程中应注意掌握哪些技巧？ ①充足准备 ②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦不要带有个人偏见⑧在倾听时注意思考⑨注意肢体语言信息⑩发明和谐面试氛围2）依照上述资料，为“沟通能力”指标设计一种面试提问和评分原则①提出问题是行为性问题 ②所设计问题内容应针对沟通能力，与指标阐明内容密切有关。
③所设计评分原则应针对沟通能力指标内容，评分级别数量不少于3个 ④各评分级别之间有明显区别，易于评估⑤每个评分级别要有相应分值⑥有回答问题时间限定提问与评分原则举例：问题：在于她人交往中，你碰到过令你非常尴尬事情吗？你普通如何解决？回答时间5分钟级别评分原则分值A级例子真实，解决得当，化尴尬于无形，沟通能力先进10B级例子真实，勉强解决好，沟通能力良好8C级善于避免尴尬环境，沟通能力普通6D级难以解决该事情，沟通能力弱42、某汽车集团是一种有历史大型国有公司，重要生产轿车和轻型汽车该集团由总经理直接领导，下设各种职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部此外尚有自己投资室、审计室和战略研究所集团下属工厂除了总装厂外，尚有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己研发中心、生产中心和销售中心外，尚有相应职能机构，如筹划科，厂长办公室、质量管理科等集团赋予各生产厂尽量大生产经营自主权，但是，配套生产厂生产产品重要供应总装厂使用1）该集团适合采用哪种组织构造模式？请设计其组织构造图，并阐明理由10分）该汽车集团可以采用事业部制组织构造模式。
集团下属有诸多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立利润中心，因而，可以提成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂 该集团组织构造如图所示：总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂总经理办公室轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车（2） 发动机厂适合采用哪种组织构造模式？请设计其组织构造并阐明理由20）a)发动机厂可以采用模仿分权组织构造模式厂长筹划科发动机厂生产经营活动连续性很强，依照生产技术特点及其对管理不同规定，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们当作是相对独立生产经营部门，赋予其尽量大经营自主权，拥有自己职能构造，使每一单位负有“模仿性”盈亏责任，实现“模仿”独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位生产积极性2分）质量管理科厂长办公室b)发动机厂组织构造如图2所示：销售中心研发中心生产中心轿车研发组轻型轿车研发组总工程师室售后服务组销售业务组市场调研部发动机组装车间设备动力科零部件生产车间1 、某公司随着业务拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新员工。
员工招聘范畴定在重点高校应届毕业生，想从优质学生中选拔适当公司岗位人员，招聘分笔试 \ 面试 2 某些进行，笔试，分专业技术 \ 英语 \ 道德三某些进行考核，面试先在公司分部完毕，有部门主管通过培训相应聘人员进行面试，第 2 次面试在总部，面试地点放在总部附近 4 星级酒店中，初试通过人员有单位出钱去总部参与面试，整个面试过程费用均有单位出，在开始面试前，招聘考官都会用很轻松话题引入来开始面试面试时长在 50 多分钟 在第二论复试中考官提出了若干问题 例如 ①、请问你在那些单位实习过？ ②、你认为职业成功评价原则是什么？ ③、假如你上司分派给你一项任务你必要去寻找有关信息才干完毕，你会怎么做？ ④、请你举例子阐明你一项有创意建议曾对一项筹划成功起到了重要作用 问题： （ 1 ）该公司人员选拨办法有那些长处？ 答：①、选拔过程完整 ②、测试内容全面 ③、面试考官通过了培训 ④、面试环境安排合理 ⑤、面试过程设计科学 ⑥、面试题目灵活多样 （ 2 ）该公司采用是什么复试办法？复试中提出 4 个问题分别属于那种类型问题？采用有那些长处？ 答：采用了构造化面试办法 ①、请问你在那些单位实习过？ 属于背景性问题 ②、你认为职业成功评价原则是什么？ 属于思维性问题 ③、假如你上司分派给你一项任务。
你必要去寻找有关信息才干完毕，你会怎么做？ 属于情境性问题 ④、请你举例子阐明你一项有创意建议曾对一项筹划成功起到了重要作用 属于行为行问题 2 、某大型国有公司原有工资制度概括如下：（现象：迟到 早退 误工现象管理技术人员流失） （ 1 ）工资水平处在行业工资水平 50% 处，但核心技术 \ 管理岗位员工工资只达成行业工资水平 20% 处 （ 2 ）工资级别按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元 （ 3 ）工资调节采用 “一支笔”政策总裁批准就可以 问： （ 1 ） 该公司工资体制存在那些问题？ 答：①、核心技术 \ 管理岗位员工工资偏低，对外缺少竞争力，容易导致人员流失 ②、工资级别过多，对员工缺少勉励性 ③、工资调节过于随意，缺少公平性 （ 2 ）假如该公司筹划引入款待式工资体系，应当按照什么样程序进行设计？ 答：①明确公司规定； ②工资级别划分； ③工资宽带定价； ④员工工资定位（ 1 、绩效曲线法，即依照员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应位置 2 、严格按照员工新技能获取状况，拟定她们在宽带工资中定位 3 、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平某些，依照知识、技能、能力和绩效进行工资定位。
对于高于该市场工资水平之上某些，则依照员工核心能力开发状况进行定位）； ⑤员工工资调节 3 、某电子产品公司组织构造 . 该图表白 ，总经理对公司财务和人事全权负责 ，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门设副总经理 2 名，其中一名负责公司行政部和 办公室 工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及公司规划部运作公司业务流程是，由公司规划部在总经理和 1 名主管副总领导下，依照市场信息来规划产品研制与生产；研发部门按照公司规划部规划，负责新产品研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来产品，并负责收集市场反馈信 （ 1 ） 该公司既有组织构造存在哪些问题？ 答：原有组织构造重要问题：缺少弹性；组织内部缺少横向交流；缺少专业划分工，不利于管理水平提高；经营管理事务仅依赖于少数几种人规定公司领导人必要是经营管理人才，这是很难做到，特别是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受限度，不利于集中精力研究公司管理重大问题因而，直线制组织构造合用范畴是有限，它只合用于那些规模较小或业务简朴、稳定公司 （ 2 ）该公司组织构造应如何进行调节，并设计出新组织构造图。
（ 3 ）为了顺利推动组织变革，公司应采用那些具体办法？ 答：增进变革顺利实行办法有： ①让员工参与组织变革调查、诊断和筹划，使她们充足结识变革必要性和变革责任感； ②大力履行与组织变革相应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位； ③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力 1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教导后勤、物业管理等于一体锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居大型公司集团千强之列集团既有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品标志性建筑该集团公司非常注重人团选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍人力资源部在公司内部发布公示，立即就有40多名符合报名条件人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件培训师？面试是不可或缺，除了面试，与否还可以考虑其他选拔办法呢？如笔试无领导小组讨论等这些问题始终在困扰着人们，特别是人力资源部主管招聘工作张副经理请依照本案例，回答如下问题：（1）公司选配培训师基本原则是什么？（14分）① 具有经济管理类和培训内容方面专业理论知识； ②对培训内容所涉及问题应有实际工作经验； ③具有培训授课经验和技巧； ④可以纯熟运用培训中所需要培训教材与工具； ⑤具有良好交流与沟通能力； ⑥具有引导学员自我学习能力；(2分)⑦善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧积累与培训内容有关案例与资料;(2分)⑨掌握培训内容所涉及某些有关前沿问题； ⑩拥有培训热情和教学愿望。
(2分)（2）在组织面试中应当注意避免哪些常用问题？（10分）①面试目不明确； ②面试原则不具体； ③面试缺少系统性； ④面试问题设计不合理；⑤面试考官偏见 （3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）①应用范畴广，能测试出笔试和其她单一面试不能检测出能力和素质；(2分)②能观测到被试之间互相影响；(2分)③能根据被试行为特性来对其进行更加全面、合理、客观评价；(2分)④能根据被试各种能力要素和个性特质；(2分)⑤能使被试在相对无意之中暴露自己优势和局限性，因而，它在预测团队行为时，具有很高效率；(2分)⑥能使被试有平等发挥机会，从而不久地体现出个体上差别；(2分)⑦能节约时间，测评效率很高；(2分)⑧能对竞争同一岗位被试体现进行同步比较(横向比较) (2分)2、MBS是一家美国知名电脑公司，去年在人员绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核评等方式，而改采用新四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形绩效考核原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等MBS公司将这种新绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考核外，员工亦可自己此外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考核，亦称之为“360度反馈”。
员工个人体现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必要更努力工作，以达更佳业绩；假如得到特别差4等时，你也许被予以“6个月留公司查看”处罚（固然，被除数评为4等人在公司占极小比例）；评等2代表你达成目的，是个符合规定好员工；得到1等人称为“水上飞”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己目的，也没做错过什么事情按照PBC绩效考核体系规定，年初该公司每个员工都要在充足理解公司业绩目的和具体KPI指标基本上，在部门经理指引下制定自己PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目的、执行方案和团队合作这三个方面所需要采用具体行动，这相称于员工与公司订立了一种一年期业绩协议员工在制定绩效筹划时，自己应按下列三个领域设定年度目的；第一种承诺：承诺必胜（Win）这里表达是成员要抓住任何可成功机会，以坚强意志来励志，并且竭力完毕市场占有率是最重要绩效评等考量第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要是看你“怎么做”，以及获得成果第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能浮现无谓矛盾冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对普通MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任各级主管，则需要依照员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）反馈，另加一种评等系数，并且占有整体评等50%权重请您结合本案例，回答如下问题：（1）依照该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺考核体系规定，采用定性表述，给出PBC四级评等原则，并填入表1第二栏中8分）表1：MBS公司个人业务承诺(PBC)考核评等原则表考核级别 评等原则 PBC—1超过所有规定杰出完毕任务员工所获得成果远远超过所设目的规定,并对公司目的达成做出重大奉献. PBC—2 达成所有规定：员工完毕或某些超过了承诺规定 （2分） PBC—3 没有达成所有规定：员工达成了多数目的规定但仍然需要增长相应经验并改善其原有成果；（2分） PBC—4 成果不满意：员工离既定目的相去甚远，须通过相应努力来提高，如在既定期限内没有改善将导致离职2）对该公司所履行PBC考核法进行剖析，阐明其长处和局限性12分） PBC考核法长处和局限性：重要长处：①简化了评估级别，更突出了对大多数员工勉励；(1分)②员工自始至终参与绩效筹划制定过程，增强了员工自主性，提高了年度绩效筹划科学性和可行性；(1分)③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成目的规定以及努力方向；(1分)④突出了“行动”重要性，积极提倡注重团队建设个人承诺公司文化；(1分)⑤依照管理人员特殊性，采用了具有针对性绩效管理新模式，通过有效绩效管理，最大限度地调动各级主管积极性和积极性；(1分)⑥新绩效管理模式更有助于增进各级员工成长和发展。
(1分)重要局限性：①PBC考核法实质上是目的管理法进一步发展，由于筹划目的是依照具体状况拟定，各个部门乃至各个岗位员工绩效水平，难以横向进行比较；(2分)②容易导致分派上不公平，由于该公司履行是钟形绩效分派原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优秀部门会认为不公，由于部门主管会认为本单位得2等人要多某些;而对绩效差单位，也拿到同样比例2等，也导致分派上不公平；(2分)③从考核者角度看，以各级主管考核为主是科学合理，由员工自己此外寻找6位同事，进行所谓“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考核成果信度和绩效2分)3、W公司是一家民营房地产公司，19936年总经理贾先生创建W公司时候仅有数百万元资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总亲戚，仅持有初级会计上岗证书负责项目开以江先生是贾总近年朋友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆老板由于近几年房地产行业发展迅速，W公司规模迅速扩大，职能部门由过去原有4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门人员也由过去十几种人发展到当前有500多人。
人员有增长，诸多管理问题也屡屡浮现例如，虽然公司提出了明确战略规划，但总是不能贯彻，贾总也发现：追究责任时候，仿佛人们均有责任，每次人们都江堰一起自我批评一番后，下次规划依旧不能贯彻，问题究竟出当前哪里呢？让她颇为忧闷尚有，各门管理人员都经常各自为政，意见不一，互相扯皮此外，W公司在创业初期没有任何考核指标和原则，完全依托家庭成员自觉性进行工伐，日后虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考核法，对各级员工进行主观性考核，导致员工抱怨越来越多当前，W公司手中仍然有约120万平方米待开发土地，贾总犯难是，别当家愁是“无米下锅”，而她当前愁是“怎么下锅”，公司当前已经让她忙得焦头烂额，深感力不从心请您依照本案例，回答如下问题：（1）该公司在公司人力资源管理方面当前存在哪些问题？（10分）①公司组织内部横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，互相之间互相协调困难，碰到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心;(2分)②公司各个部门职责不清，导致浮现问题无法追究相应责任，制定战略规划也不能贯彻执行;(2分)③公司原有管理人员素质不符合公司发展规定，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员调节和撤换带来了困难；④导致公司浮现“有米无法下锅”困境，其主线因素在于：公司没有对人力资源管理工作予以足够注重，没有依照公司总体发展战略规定，对公司人力资源做出全面规划，没有对既有人员素质和构成及时地进行分析、预测和调节；⑤缺少合理绩效考核体系公司人力资源部门单纯依托上级考核来对所有员工进行绩效考核不能达成择优淘汰目。
（2）请依照该公司存在重要问题，提出具体解决方案10分）具体对策：①对公司组织构造进行必要调节，依照业务范畴和职能同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层管理幅度，缓和总经理压力2分)②建立健全人力资源管理各项基本工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作阐明书在定编定岗定员定额基本上，明确各部门职责范畴和业务分工，界定各个部门之间协作关系 (2分)③在完善公司总体发展战略规划基本上，制定公司人力资源规划，对当前人员素质构造进行分析，对将来所需人员进行预测，制定出人员引进、替代、培养筹划，通过有效规划来减少人力成本 (2分)④设计合理绩效考核体系依照既有管理水平，采用更加科学合理绩效考核与勉励员工管理模式，充足发挥绩效管理基本性作用 (2分)⑤在上述各种工作健全完善基本上，通过公司内、外部招聘等各种渠道，采用各种办法选拔和培养一批专门人才，逐渐代替不合格中高层业务主管，从而逐渐建立起一支具有竞争优势高素质员工队伍2分)1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属地区销售部招聘20名营销经理。
公司人力资源部王经理，对新招聘来大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一种招聘方案吧!”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业本科生，她欣然地接受了任务，一周后来，她设计了一份具体招聘筹划草案，送到了王经理面前在小章所提交招聘筹划草案中，提出营销经理招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完毕在依照应聘人员简历、求职表和推荐信等资料进行初选基本上，应当对候选人进行一次选拔性素质测评，作为第二阶段重要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等办法选拔出最后候选人请依照本案例，回答如下问题：(1)您认为相应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作?(10分) 为了保证人员选拔质量，应做好如下准备工作：①收集必要有关资料和数据2分)②组织强有力测评小组2分)③制定测评方案2分)A、拟定被测评对象范畴和测评目;(1分)B、设计和审查员工素质能力测评指标与参照原则;(1分)C、编制或修订员工素质能力测评参照原则;(1分)D、选取合理测评办法1分)(2)对营销经理“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素?(10分)①沟通协作;(2分)②组织能力;(2分)③监控;(2分)④培养与指引她人;(2分)⑤团队精神;(2分)⑥勉励下属;(2分)⑦绩效导向。
2分)2、这次是一次为SH物流公司举办一次培训课课堂上，培训师时而在长篇大论讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱中间下课休息时，学员汇集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半课了，本觉得她也许会讲些实用内容，可是这三天培训课快完了，我也没听到与我工作有关内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务!我是做运送，我想懂得如何解决运送中突发事故，例如碰到发错货了、途中遭劫或货品被人做手脚了等问题时应当如何解决，成果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，咱们可是花了大价钱请她来上课!寻常，工作这样忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看她斯斯文文样子，我早就建议人们将她赶下台了!”检查员小杨也急切地插话仓储主管小李又接着说：“咱们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧要不咱们将这些状况向HR经理反映一下货运主管小齐说：“对!对!咱们花钱并不是坐在这里听听课就行了，她虽然讲都没错，但对咱们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”在公司人力资源管理活动过程中，这种令人失望事并不少见，只是限度不同而已请结合本案例，回答如下问题：(1)请分析阐明是什么因素导致上述教学质量问题发生?(8分) 重要因素：①一方面，培训师不具有聘请资料和条件，在培训师选配上浮现严重失误。
2分)②另一方面，培训主管事前没有与培训师进行进一步沟通，阐明培训内容，提出具体规定2分)③再次，培训课程设计也许存在着某些问题和局限性，使培训内容缺少实用性和适应性2分)④虽然上述几种方面都做得较好，当培训师在教学过程中，浮现偏离教案等某些不良状况时，假如培训主管可以及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致浮现严重过错2分)(2)为了提高培训师教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作?(12分) 为了提高培训师教学质量和效果，应注重抓好如下工作：(每项2分，最高12分)①在进行培训需求分析基本上，依照公司员工培训开发规划规定，聘请公司外部或者内部专家进行培训课程设计，从主线上保证课程教学质量2分)②按照培训师聘请条件和原则，严格把关，精心选拔聘任培训师2分)③培训课程实行筹划假如是由培训公司或者本公司培训主管设计，应当将设计方案出示给培训师，规定培训师提出具体课堂教学实行方案;假如是由培训师设计，培训主管应当对其进行审定，通过审批后才干执行2分)④应在培训1~2周之前，围绕培训内容、目的、方式、办法、规定，以及学员基本状况与培训师进行充足沟通，使其做好培训前各种准备工作2分)⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员意见，并及时反馈给培训师，规定其取长补短，改善教学。
2分)⑥定期开展对培训师培训，不断提高培训师素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰教师聘请制度假如公司不具有条件，亦可聘请资质合格培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果2分)⑦建立多层次培训效果评估体系，高度注重培训前、培训中、乃至培训后质量和效果评估，发现问题及时纠正2分)3、8月1日，张先生与某工程设计院订立4年期劳动协议，协议期限到7月30日止，工作岗位为行政助理2月变更劳动协议，张某任该院人力资源部人事主管2月某工程设计院开始实行由员工大会通过新技术经济责任制，该制度规定设立设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项，其中设计部门奖金总额为全年完毕协议额减去工程成本和基本定额再乘以15%，基本定额为每名设计人员10万元;管理部门奖金以设计人员年平均奖金70%为基数，再乘以各自岗位系数，人事主管岗位系数为0.8.10月15日张某认为某工程设计院未按照技术经济责任制规定，足额支付其及1月至9月应得奖金，在与部门领导多次协商无果状况下，向本地劳动争议仲裁机构提出申诉，祈求某工程设计院按照办法规定补发其应得奖金67180元及经济补偿金16800元本案具体事实与理由如下：一方面，张先生提供工资表表白：5月和10月两次合计预支张某奖金2.6万元，5月和9月份两次支付及1月至9月奖金共计2.9万元，这与制度规定应予支付数额相去甚远。
另一方面，张先生提供根据是：某工程设计院全年完毕协议额2150万元，经营目的为2400万元;工程成本为58万元，工程成本为48万元而某工程设计院认为张某主张缺少根据，以DD会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告为根据对张某主张提出异议实际完毕协议额万元，工程成本为62万元;数据仅为筹划数据，实际发生状况与筹划存在差距再次，张先生主张全院设计人员为22人，全院设计人员为36人而某工程设计院提供了该院人员状况表，证明该院与设计及设计辅助人员分别为25人和40人最后，张某在申诉书中主张数据均为其个人通过其职务工作所获得请依照本案状况指出劳动争议焦点，并提出裁决意见及其理由22分)①这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生劳动争议案件2分)②本案争议焦点：A、奖金计算办法和参数2分)B、劳动争议事实举证责任2分)③依照劳动法规定，员工大会通过新技术经济责任制度对公司所有员工和各管理部门均有约束力，劳动关系当事人都应遵守2分)在本案例中，争议双方均未对该办法提出异议，存在争议事项仅为与奖金计算关于参数认定上④举证责任是指争议当事人对自己提出诉求所根据事实或辩驳对方祈求所根据事实提供证据加以证明责任。
没有证据或举证不能，由负有举证责任当事人承担不利后果但由于劳动关系特殊性，法律规划事关管理事务方面举证责任由用人单位承担2分)⑤张某为主张自己权利可以提出自己证据，但是奖金计算参数如完毕协议额、工程成本、基本定额以及设计人员数量等证据应由某工程设计院承担法宝举证责任2分)⑥经DD会计事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予以采信而不应提出疑义设计人员数量为公司经营管理权范畴，张某数据不能采信2分)⑦筹划完毕协议额、工程成本等数据应采用公平合理办法，将筹划完毕额、工程成本等项按照9/12进行折算，只计算到1月~9月为止2分)⑧依照上述办法计算，某工程设计院应补发张先生奖金为：A、奖金：[(-62-10 X 25)X 15%/25] X 70% X 0.8=5.67168(万元)(1分)B、1月~9月奖金：[(-48-10 X 40)X 9/12 X 15%/40] X 70% X 0.8=3.0744(万元)(1分)C、应付奖金总额：5.67168+3.0744=8.74608(万元)(1分)D、应补发奖金额：8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(万元)(1分)E、院方因未按照规定准时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额25%，加发经济补偿金8115.2元。
2分1、某大型汽车销售公司筹划年终前在增设10个营销分布，拟从既有销售分公司中选拔一批后备人才，通过业绩考核和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导规定，对初选出来候选人进行一次全面素质测评，测评内容涉及战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个级别评分原则表15分）（1）在“指标级别定义”（丙）栏中，每答对一种给3分，四栏共12分2）在“级别分数”（丁）栏中，合理列出分值给3分测评指标（甲）指标级别（乙）指标级别定义（丙）级别分数（丁）领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力机会1C级可以从长远角度出发考虑问题，并予以员工发挥能力机会2B级可以通过个人努力影响下属员工，并恰当授权，予以员工发挥能力机会3A级具有强烈领导欲和影响力，可以及时带领下属员工做出努力，给员工发明充足发挥其才干机会，最大限度调动员工积极性、积极性和发明性42、在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考核执行状况报告，其中有两项决策让她左右为难一是年度考核成果排在最后几名员工的确平时干活最多人，这些人与否按照原有考核方案降职或降薪？另一种是下个阶段考核方案如何调节才干更加有效？A公司成立仅4年，为了更好地勉励和评价各级员工，在引入市场化用人机制同步，建立了一套新绩效管理制度。
它不仅明确了考核程序和办法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性描述，考核时只需对照被考核人实际行动，即可得出考核最后成果但考核中却浮现了如下问题：工作比较杰出和积极员工，考核成绩却被排在背面，而某些工作业绩平平或者很少犯错员工却都排在前面特别是某些管理人员对考核成果大排队方式不理解，存在抵触心理为了弄清这套新制度存在问题，王总经理进一步调查，亲自理解到如下状况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考核方案需要尽快调节，考核指标虽然十几种，却不能真实反映咱们工作实际我部总共只有20人，却负责公司60台大型设备维护工作，为了保证它们安全无端障地运营，检修工需要按筹划分散到基本各个站点上进行设备检查和维护在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可预计生命和财产损失财务部韩经理更是急不可待：“财务部门工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完毕，凭证、单据、记录、核算、记账、报表等项工作规定万无一失，但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评估原则相应假如咱们工作没有某项指标规定内容，在考核时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考核中沿用了老式民主评议方式，我对部门内部人员参与考核没故意见，但让部门外其她人打分与否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过人考核咱们，能保证公平公正么？”听了人们各种意见反馈，王总经理陷入了深深思考之中。
请依照本案例，回答一下问题：（1）该公司在绩效管理中重要存在着哪些亟待改善问题？（10分）答：该公司在绩效管理中存在重要问题是：①一方面，员工绩效考核指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质岗位提出不同考核指标，使考核指标和原则缺少合用性和针对性2分）②另一方面，绩效考核指标体系重点不突出，没有从岗位工作特点出发，提取反映各类岗位工作绩效核心绩效指标，使考核指标和原则缺少可操作性2分）③再次，考核指标缺少量化和可测性，违反了SMART原则2分）④绩效考核方式办法存在着一定问题，采用老式民主评议方式，使考核工作过于程式化、过于繁琐，无形中增长了考核人员工作量2分）⑤最后，参与考核人员过多过杂，使考核成果信度和效度明显减少，致使业务骨干考核成绩反而欠佳2分）（2）请针对该公司绩效管理存在诸多问题，提出具体对策10分）答：①一方面，采用如下办法解决该公司当前所面临问题：A.为了挣脱公司面临困境，召开不同层级主管状况阐明会，通过进一步沟通，互换意见，求得员工谅解，并提出以上种种修补办法，在获得共识状况下，再予试行1分）B.被错评业务骨干，应当秉持公开公平公正原则，重新对其做出评估。
假如经再次考核，仍不合格者应按照公司规定予以处罚1分）②重新制定公司年度绩效考核筹划在明确考核当前提下，对绩效考核对象、内容、方式、办法、时间和环节等做出明确规定2分）③在工作岗位分析基本上，按照岗位类别，提取各类岗位核心绩效考核指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合办法，拟定出各类考核指标分级原则2分）④坚持以上级考核为主，自评、下级、同级和外部人员考核为辅原则，参与考核人员必要是与被考核人员存在密切工作关系人员2分）⑤对考核者进行必要培训，使她们掌握绩效考核基本技术和技巧2分）3、F公司是一家生产电信产品公司在创业初期，依托一批志同道合朋友，人们不怕苦不怕累，从早到晚拼命干公司发展迅速，几年之后，员工由本来十几人发展到几百人，业务收入由本来每月10多万元发展到每月1000多万元公司大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，人们工作积极性越来越低，也越来越计较报酬F公司总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了某些关于成功公司经营管理方面书籍来研究，她在《松下幸之助用人之道》一文中看到这样一段话：“经营原则自然是但愿做到‘高效率、高薪资’效率提高了，公司才也许支付高薪资。
但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一种努力目的，而是借助提高薪资，来激发员工工作意愿，以此达成高效率目黄先生想，公司发展了，的确应当考虑提高员工待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作回报，另一方面也是吸引高素质人才加盟公司需要为此，F公司聘请一家知名征询公司为公司重新设计了一套符合公司老总规定薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工薪酬水平，并对工作场合进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件新薪酬制度履行后来，其效果立竿见影，F公司不久就吸引了一大批有才华有能力人所有员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司精神面貌焕然一新但这种好势头没有连续多久，员工旧病复发，又逐渐地恢复到此前懒洋洋、慢吞吞状态公司高薪没有换来员工连续高效率，公司领导陷入两难困境，既苦恼又彷徨，问题症结究竟在哪儿呢？请依照本案例，回答一下问题：（1）该公司应采用哪些办法对员工薪酬制度进行再设计、再改善？（12分）答：该公司应依照公司发展中长期方向和目的，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性” 基本原则，采用如下环节，对公司薪酬制度进行再设计、在改善：①对所有岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基本工作。
2分）②对各类岗位进行系统岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内公平公正性2分）③建立薪酬调查制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类公司员工薪酬水平变动状况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬市场竞争力2分）④依照公司生产经营状况和财务实力，对各类员工薪酬构造进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点工资和奖励制度2分）⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工动态，运用各种勉励方式和手段，最大限度地调动员工积极性、积极性和发明性2分）⑥注重于员工薪酬制度有关制度贯彻贯彻，提高其互相配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统建立和完善2分）（2）为了连续保持公司员工旺盛斗志，应当采用哪些配套勉励办法？（8分）答：配套勉励办法重要有：①公司领导层要转变观念，树立“以人为本”经营管理思想，针对F公司现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基本员工勉励机制，使公司进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环1分）②强调外在勉励同步，更应当注重内在勉励强化基于岗位工作自身带给员工胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人成长和富有价值发明等1分）③引入适度竞争机制让员工感觉到差距存在，让她们感觉到竞争危机，落后就意味失去工作。
1分）④发明公平工作环境公平体当前各个方面，如招聘录取、绩效考核、教导培训、劳动报酬、晋升调动等任何不公平都会影响员工情绪和效率，减少勉励效果1分）⑤加大对团队绩效奖励力度，以提倡团队合作精神，增进团队成员之间互相合作，调节上下级之间因工资差距过大浮现心理不平衡1分）⑥设计适合员工需要福利项目高薪只是短期内人才资源市场供求关系体现，而福利则反映了公司对员工长期承诺1分）⑦在根据充足、公平公正前提下，进一步强化奖惩制度1分）⑧将公司长远发展与员工短期目的密切结合在一起，协助业务骨干制定职业生涯规划，促使员工注重职业生涯自我开发，树立与公司共谋发展，双方共赢职业观1分）1、某公司是一家实力雄厚汽车制造公司，依照公司将来五年总体发展规划，公司将达成年产200万辆汽车生产规模人力资源部正在讨论-公司人力资源总体规划问题，负责起草该规划是人力资源部副经理王平，她对规划起草小构成员小章交代，在进行公司人力资源外部供应预测之前，先组织一次全面进一步调查，尽量多地采集有关数据资料，为人力资源内部供应预测做好准备请依照本案例，回答如下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供应预测时，可以采用哪些办法？（8分） （1）公司人力资源内部供应预测基本办法：①人力资源信息库 （2分）人力资源信息库针对公司不同人员，又可以分为：a.技能清单 （1分）b.管理才干清单 （1分）②管理人员接替模型 （2分）③马尔可夫模型 （2分）（2）当预测到公司人力资源在将来几年内也许发生短缺时，可以采用哪些办法解决人力资源供不应求问题？（10分） ①将符合条件，而又处在相对富余状态人调往空缺职位。
2分）②假如高技术人员浮现短缺，应拟定培训和晋升筹划，在公司内部无法满足规定期，应拟定外部招聘筹划2分）③假如短缺现象不严重，且本公司员工又愿延长工作时间，则可以依照《劳动法》等关于法规，制定延长工时恰当增长报酬筹划，这只是一种短期应急办法2分）④提高公司资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器代替人力格局 （2分）⑤制定聘任非全日制暂时工筹划，如返聘已退休者，或聘任小时工等2分）⑥制定聘任全日制暂时工筹划2分）2、A公司是一家知名家电生产公司，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平原则，自起履行薪资制度改革，开始实行岗位工资制其内容是:以市场、行业差别拟定公司各类岗位工资差别和原则，通过工作岗位评价，拟定各岗位薪点数同步，每月按照所属单位经济效益，折算出各个岗位绩效薪点值该公司所履行这种岗位加绩效弹性级别薪点薪资制度，避免了公司本来实行薪资制度种种局限性改革初期，成效是巨大，然而，随着时间推移，特别是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增长时，该工资制度弊端便暴露出来员工工资连续一年甚至更长时间没有调节，奖金没有发放，这对任何一种有上进心员工来说都是一件十分沮丧事情，由于她不清楚公司对自己工作状况评价如何。
渐渐地，越来越多先进人才相继离开公司，而继续留在公司员工也议论纷纷面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专项会，虽然人们一致认为，公司薪资制度改革势在必行，但对“应当如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最后应当建立如何薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致意见请依照本案例，回答如下问题：（1）该公司薪资制度重要存在哪些问题？（8分）➀一方面，没有认真地贯彻执行现行薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资联动2分）➁从该公司薪资制度合用性上看，应用范畴具有一定局限性，重要合用于管理人员，对市场营销、生产、产品研发等其她岗位人员不一定合用2分）➂从该公司薪资制度构造上看，虽然岗位薪点值可以体现各岗位员工劳动差别，但按岗位薪点数折算出绩效薪点值并没有真正体现出员工个人实际奉献限度2分）➃没有坚持薪资对外公平性原则，及时掌握劳动力市场价位变动状况，适时地调节公司员工薪资水平 （2分） （2）一种科学合理薪资制度应体现哪些基本规定才干发挥勉励员工作用（10分） 科学合理薪资制度应体现基本规定：➀员工薪资分派必要体现公司发展战略规定，成为实行公司发展战略，实现战略目的重要支撑点。
（2分）➁员工薪资分派必要强化公司核心价值观，只有公司核心价值观被全体员工所认同，公司内部才干发明一种共同语言，才干从思想和行动上形成一股合力 （2分）➂员工薪资分派必要解决好价值分派中三对矛盾，即当前与将来矛盾、老员工与新员工矛盾、个体与团队矛盾，才干增进公司可连续发展 （2分）➃员工薪资分派必要有助于哺育和增强公司核心能力 （2分）➄公司应当逐渐完善薪资管理基本工作，如确立薪资市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考核制度，实现薪资制度整体性和配套性 （2分）3、张某于旅游职业高中毕业，同年8月1日被K宾馆录取为客房服务员，双方订立了三年期劳动协议，张某在两个月工作期间，迟到5次，3次与顾客争执，并且不服从领班和值班经理批评教导10月8日，K宾馆书面告知调动张某到洗衣房工作，若对方不批准，限其三个月内另谋出路，在此期间，工资只按本地最低工资原则发放。
张某接到告知后不批准工作调动，也表达找不到其她工作；同步，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象，三个月后即1月9日，K宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解除了与张某劳工协议张某随后申诉到劳动争议仲裁机构，规定维持原劳动关系请依照本案例做出全面评析，并对该公司应如何加强劳动协议管理提出建议18分）评析：①试用期为劳动协议商定条款而非法定必备条款，即订立劳动协议可以商定试用期，也可以不商定试用期本案例未阐明与否商定试用期，可以理解为该协议未商定试用期，因而公司解除劳动协议理由不成立 （2分）②张某在工作中存在违纪行为，但判断张某与否属于严重违纪，公司必要根据已公示，且通过合法程序制定公司内部劳动规章制度，本案公司未能清楚举证有关制度规定2）③假如张某行为属于严重违纪，根据劳动协议法有关规定，严重违反用人单位劳动纪律，公司可以解除劳动协议；假如不属于严重违纪，则不能解除劳动协议 （2分）④调节张某工作岗位属于协议变更，而根据劳动协议法关于规定，订立和变更劳动协议应遵循平等自愿协商一致原则，公司单方意思表达“调动张某到洗衣房工作，若对方不批准，限其三个月内另谋出路”办法，违反了上述规定。
（2分）⑤在三个月期间只按本地最低工资原则发放张某工资没有根据，由于工资支付应按照劳动协议商定原则支付 （2分）A.假如公司有前述内部劳动规章制度，可以根据张某违纪状况，按照相应原则以承担相应经济责任为由扣发工资，觉得惩戒 （2分）B.假如张某提供了正常劳动，按本地最低工资原则发放张某工资是违法行为 2分）建议：①在本案例中，该公司内部劳动协议管理与劳动规则制定实行都存在不合法地方：A.在劳动协议管理方面，公司应有符合法律规范劳动协议文本，并且应当对商定条款如试用期等做出具体规定，即哪些岗位应商定（或不商定）试用期 (1分)B.在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任 (1分)②分析本案例发生，至少有如下两个方面工作应当引起公司注重：A.公司应当强化员工教导培训，从新员工进入公司那一天起，就应当使员工清楚地理解公司各种规章制度，特别是通过宣教，使她们逐渐树立对的职业价值观，尽快融入公司 (1分)B.公司有关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当注重劳动法律法规学习，逐渐增强执行国家劳动法律法规意识。
(1分)1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组在过去，该公司是高度分权化，各国子公司均享有高度自治权在20世纪90。