栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之有用的话11、决定可以改变你的命运，但不能注定人生的成败，每一条路都会有它独特的风景2、所有人都逃不掉一开始漫无目的的大撒网行动，没人会知道那“第六个馅饼”在哪里3、世界上很多的“不可能”是自己找的退缩的解耦，有一纟纟的希塑和机会，就应付出百倍的努力去争取4、上帝有时候赋予我们缺点，是为了让我们发现自己真正的特长5、读万卷书行万里路，其实比读万卷书更重要的是行外里路，行路的时候不但要用眼睛看，6、更要用嘴去交流，用脑子去问问题，用心去体会不同的人生7、找工作就是个在绝望中寻找希塑的过程，无边的等待，无尽的失塑，永远不知道离成功还有多远,但只要坚持，一定能等到那“第六个馅饼”8、《别告诉我你会做PPT》9、人生的每一个选择都有风险，如果不做选择，也一样有风险，因为你或许放弃了太多从身边溜走的机会10、世界上最好的学习方法是从失败里学习，而代价最小的学习方法是从别人的失败里学习11、分享失败不单会让自己印象更加深刻，也会让别人少走弯路12、第一线最基层的第一手经验是最最宝贵的，那是让年轻人成长最快的地方13、凡事要多问为什么，这是学习最快的方法，交朋友比学知识更重要。
14、开会是为了达成共识，指定行动方案15、能力再强，也要尊重上司16、个人优势需要化为团队的优势才能达成目标17、跟对老板，待在你喜欢的气场里是最重要的18、多问老板，“我能帮你做什么”19、误解来自不了解20、员工是公司雇来的，却是为直接汇报的老板工作的21、把老板当做一个有血有肉有感情的人来看待，而不是要求他们遵循管理学教科书上教授的方法来管理下属；与上司建立信任，寻求一起合作的双贏结果，这是沟通的艺术22、对那些帮了倒忙的人也要心存感谢，他们是一心对你好，别让他们心凉23、管理中有很多东西是冰冷的工具，当它们遇到活生生的人的时候，我们需要理解的并不是廿特图这样的工具要求我们做什么，而是人的期塑值24、不害怕承担责任，乐于做决定并坚决执行25、要懂得授权(empowerpeople)o26、长角的都是食草动物27、“彼空降”的时候，我们不是来监替或者帮倒忙的，而是来帮助“地方”解决问题的28、所有的信任都来自接触，来自相互的理解和支持29、所谓的专家，也不过是能够看到更多的可预测的风险，他们或许能让我们少走弯路，但不能够保证我们通向胜利彼岸我们能做的，无非是避免部分风险，承担剩下的风险，然后30、努力做好每一步，减少负面风险发生的可能性。
31、自己对自己的要求要比老板对自己的要求高一些，多跑儿英里(goextramiles)o32、项目时间上最容易出问题的不是真止甩开膀子干活的步骤，而是在会议室里讨论做决定的步骤33、信息不是用来“彼收集”，而是用来帮助做决策的34、头脑风暴的一大原则就是对别人的意见不给任何负面评价35、一件事不可能让所有人都满意36、当我们不能让所有人都开心的时候，必须有自己的判断，有自己的想法37、做自己认为正确的决定，是推动事情向前进的唯一办法栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之有用的话238、成熟就是，要打内心里考虑别人的感受，从对方的角度想问题39、年轻人要管好自己的嘴40、凡事不绝对41、世界上没有失败的项目，项目只有两种结果一一项目的成员下次还愿不愿意跟你一起做项目42、有时候，当我们觉得真的山穷水尽的时候，不要放弃，很多人都愿意帮助你，但他们不知道如何帮你厚着脸皮多替想帮你的人想几个“这样可以吗”的问题，说不定哪扇门就开了43、多问问题是不会死人的44、说不是为了追求完美，而是为了我们心中的伟大的事就好像一个加法算式，如果其中的一个数比其他的数高出几个数量级，那么其他的数字无论正负，都可以忽略不计。
45、当我们的需求是别人额外的负担时，以礼相待，以诚相待，懂得感恩是最好的办法46、人都不喜欢用别人的方法做事，而希望别人按自己的方式做事要学会用他们的方式处理问题47、找老板进行协调是常有的事，但有前提：一是，私下已经沟通鼓了，问题不是情绪造成的，而是客观原因造成的；二是，老板是个双方都认可的有人格魅力的人48、对风险的评估和处理风险的方法与公司及个人的文化背景相关49、在风险管理中，“听专家的话”是最核心的一条，而一线工人也是大专家，少些想当然，多问为什么50、项目都是细节堆起来的，能自力更生的事情就别惊动老板51、人在接触新鲜事物的时候总有一个逐渐熟悉的过程，这个过程常常被描述为学习曲线(learnmgcurve)在最开始，因为新的信息量非常大，所以学习进展会慢，到后面就会逐渐加快，也就是所谓的“万事开头难”52、一定要把工作分解到具体的可执行层面53、当一个辅助组完成使命撤离项目组时，要对人家的劳动表示感谢，并把这种感谢传递到他的老板那里54、人是怎么成长的？是在不断处理意外中成长的，练技术，更磨练心智55、对于项目阶段性的汇报，要关注已完成的工作、达到的目标、下一步的工作和面临的挑战。
报告的每一页，都要用一个简单完整句来总结这一页的内容，也可用表格表示对比，让读表更容易，另因要存档，需要配上言简意赅的文字说明56、在职场里，不必要得罪的人不去碰57、成熟比成功更重要，当我们面对周围人种种或嫉妒或不屑或不怀好意的评论时，最好的办法就是一笑了之58、办公室不是激发创意的好地方，它也同样不是化解矛盾的好地方59、佛教育我们宽容所有的人，不回去逼迫谁做什么，而是通过微笑拉近彼此的关系，而这种关系恰恰能让大家一起快乐地工作60、什么时候的办公室邮件应该抄送老板：A,两个人达成一致了，需要老板帮忙争取资源执行的时候：B,重大事件或决定，需要老板点头或帮忙的时候61、E-mail是用来交流的，不是用来打小报告的；E-mail是用来发送文字性的记录的，不是用来做呈堂证供的；E-mail是免费的，担不是可以乱发一气的；E-mail是为了求人办事的，而不是用来斗气的小小的E-mail,体现了一个人的教养和风度宽容的人的E-mail总是充满了感激，给人带来快乐：而相反，则会让情绪压倒工作62、喝酒的时候可以随便发发牢骚，但辞职信要给双方面子、给台阶，说些感谢和保持联系之类的客套话63栗子喜欢马克带新人的方法：不是手把手教你，而是指明了方向，再送你一鞭子，让你朝看正确的方向快马加鞭。
栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之有用的话3很多时候，生活是需要放慢脚步，慢慢欣赏的生活中放慢脚步也许你会到达目的地比别人晚，但你的收获和看了可能比别人更多学习是一辈的事，是苦事，更是乐事德鲁克提出的七种创新来源里，第一个来源就是意外的成功或失败思考成功背后幸运意外的规律性的东西，往往可以帮助你复制成功当你得个棒槌就认真的时候，一定会收获很多意想不到的东西悲伤的人关注他缺少什么，而幸福的人关注他拥有什么栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法2一、内部会议记录项目会议记录日期：20年月日参加人：会议记录人:行动纪要(黑色块为己达成一致意见：红色块为亟待解决的问题：灰色块为己完成的任务;玫红色块为后续工作)工作内容截止日期批准人负责人被通知人备注11.1XX月XX日1.2XX月XX日1.3XX月XX日22.1XX月XX日2.2XX月XX日简述完成结果下次会议时间：下次会议参加人:*外部客户交流建议采用email或跟踪二. 风险分析三、甘特图和WBS(Miix)softproject)注意：1、WBS中“决定XXX事”这类的项目时间要留够，因为这种步骤取决于领导，属不可控栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法32、以下会议需要提前与相关老板通气：A.项目范围确定会B•项目阶段性审批会C•预算批准D.其他有大风险，或需要跨部门沟通协调的会。
四、可能的沟通渠道计算公式：N(N-l)/2(N为参与沟通的人数)沟通方式：b全渠道沟通：每个成员都互相沟通，参见上述公式一一只适合团队建立初期无领导状态栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#2,圆形网络：能提高成员的满意度和积极性，但解决问题速度慢，难以进行有效领导克服办法：先让团队充分讨论，再由领导拍板决定栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#小邱小邱栗子黄志瓦Hf3, 轮形网络：领导处于中心，权力高度集中，成员间不沟通，传播效率高速度快，但满意度低积极性差，只适用于处理简单问题栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法74, 链形网络：解决问题较快，领导效能较显著，组织稳定，但成员满意度低泰田支持团队5, Y形网络：具有轮形和链形的优缺点五、RACI矩阵四个角色互相转化、互相支持:通过I把整个信息联系起来，通过C把人团结起来，通过R把列车运作起来，通过A把方向把握好Rresponsible负贵Aaccoimtable问贵决定方向Cconsultant咨询建议方法Iiiifonned通知决定信息传达（*信息不是等来的，是主动收集来的，工作量最大，若过量项目经理须根据资源使用情况进行相应调整，以达到平衡:是用来“被收集”的，而是用来帮助决策的）WBSR/ACI确定测试范围项目团队马克美国磐片专家亚太研发副总制定项目实施计划栗子马克团队团队确定工厂测试小邱马克黄志栗子原料釆购釆购经理小邱q克栗子消费者测试消费者测试经理栗子美国专家团队意义：1•明确职贵，各司其职2.平衡工作量六、打靶归来定范围*圈外为必须杜绝蔓延的部分，不在项目范围内。
即时贴是每个人认为项目应该包括的部分拓展范围（后期可以镀金）核心范围（必须完成的项目〉*然后轮流发言，说出自己写的内容，并陈述理由再由大家对每一条作出评判：应属于哪一部分同时，将一些相同或相似的项进行合并，合并完的项组合在一起，就形成了项目范围七、将Lroom里杂乱纷杂的信息进行分类的工作，提高跨国项目团队的工作效率，尽可能实现“保证每个成员信息一致”的理想境界在这些类别中，明确设置权限，以防任意修改造成信息传达错误制作readme的表格，按文件夹分类，每个文件标明内容说明、文件作者、最后更新时间、针对的国家，并用“X”标明谁需要关注它维护好这个表格，能提高寻找材料的效率文件名还可以插入超链接，以随时地打开相应的文件八、不论是什么形式的会议，最重要的是：会前提出问题，分析风险，会上讨论方法，达成决议问题一定会前就让大家知道，把风险分析透，这样有时间充分思考，会上讨论的时候能有的放欠，帮助最后达成决议作为会议组织者：1,事先做好充分的会议准备工作，把议题交代清楚，给别人留好作业的同时，自己也要完成自己的作业，不打无准备之仗作业要简单明了，可准备适当的模板，但不能太长2, 尽可能敦促在会上做决议，将贵任落实到人，时间落实到点。
3, 会后跟踪，关键不在推动，而在协作高效会议的根本一一拒绝扯淡开会前必须有会议议程，分条写让别人知道你要干什么分析凤险要素：时间地点必须参加的人欢迎参加的人会议的标题会议的议程（包括强调会前要做的工作）1,2,3,4,5,6,*会议记录模板参见“一”会议结束的第二天，把下一次会议议程发给要求参会的人，告诉大家我们要讨论的话题，并在附件里附上上次的会议记录这时的会议记录里的行动儿乎都是没有完成的，敦促大家把还需要完成的内容抓紧完成所有没有完成的任务都是理论上两周之内可以完成的如杲所需时间多于两周，就再拆分成小项，以便于跟踪进展在下次开会的前一天，要对照记录打给还未完成的同事，问清具体情况，有什么能帮忙的在正式会议里，按着序号逐项讨论首先汇报项目的进程，然后就没右完成的部分进行通报（对事不对人）大家集思广益看如何帮助他们尽快完成，也对当事人进行鞭策接下来，把下一步的工作提出来，大家一起讨论风险和实施计划，并安排好负责的人，写进新的会议记录每一条要写细，不能是大行动或是空洞的目标，以便落实；会议邀请示例：XX,您好，我们7月份就要去工厂做健康油的试验了（背最）.有一系列的人员和设别事项想和您确认一下（目的片所以我和小邱（人员）安井了这个会议•附件里是我列出的清单（议程和相关文件人您看看还有什么要补充的.我们还想听取一些您对于纯路改造的建议（希要对方提前思考的问题九时间是：XXXXX（时间）：xxx-xxxx会议IDsXECKXr密码：XXXXXX（号码或地点）如果有什么其他的事顼请随时与我联系，十分感谢您对我们项目的支持（感谢支持〉！栗子九、预算表制作：对于预算的每一项，都要写明单价、数量、总价格，和信息提供人。
确定的数目（白色块）、估计的数目且误差在10%以内（灰色块）、误差大于10%以及有待核实的数据（玫红色块），都要分颜色标记清楚，总花费超过XXX（1万美元）的就用强烈颜色（红色块）突出强调用会议记录推动项目就是贵在坚持，可以训练抓重点、分析问题、会议管理、统筹规划项目等诸多技能十、进行选择时的打分系统以工作为例，工作主要包括工资、老板、公司文化、升职空间等，生活则包拾公司位置、休假天数、公司福利等根据每个人的价值观不同，各个部分占的比例不同，栗子的价值体系中，工资只占20%百事公司A公司B公司C公司D工作工资20分201215208老板10分107859公司文化10分107558升职空间10分1055810生活地点20分020151020休假天数10分108555加班出差10分58003保险福利10分55225总计7072555568十一、跨国公司A）组织结构1，传统的组织结构类型有三种：项目型、职能型、矩阵型a项目型：项目经理负贵制，只有劳动密集型的大型工程组织使用，如建筑行业，其他通常很少使用项目协调总经理项目经理X1111项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员总经理*职员为参与项目活动的职员b职能型*灰框表示参与项目活动的职员职能经理职能经理职能经理项目协调C矩阵型一一综合前两者的优点：缺点：该结构中，团队成员总要面临伺候两个领导的问题,一个是职能部门临到，一个是项目经理。
定义：在一个机构的机能式组织形态下，为了某种特别任务，另外成立专案小组负贵，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#*灰框表示参与项目活动的职员2,跨国公司的组织架构是一个至少三维的结构，分别是职能、地区和级别首席执行官栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#解释（三维图）:岛级经理地区X栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法#组织中，“职员”要处理的关系主要有：止式汇报的上下级关系和非止式的无汇报关系的平栗子《不懂项目管理，还敢拼职场》之好方法8级关系（包括同一地区不同部门，以及不同地区同一部门）B）工作的难度:1、虚拟团队的内部沟通项目经理的一大任务就是帮助每个人在这无形的空间里寻找着自己的坐标和空间，建立并打通之间的沟通渠道2、决策层的支持（涉及上图中决策者门槛，门槛的具体高低则取决于组织的文化和项目特点决策者与项目经理之间的级别断档造成的交流真空，往往是项目执行中产生矛盾的主要因素C）解决办法（栗子健康油项目的经验）一一“3-2-1,1-2-3”3-2：发起人需要决定一个项目团队的基本面（三维到二维），职能或区域，但不能交叉；2-1：在这个基本面上确定项目经理（二维到一维）。
项目经理是发起人的直接汇报者之一,并且其在公司本身的职务要够高，可以做出项目相关的重要决定（决策层门槛）1- 2：项目经理在基础面上建立核心项目团队（一维到二维）：2- 3：核心项目团队通过自己其他纬度上的关系建立起三维的项目团队（二维到三维）在最终建立的三维网络中，不可打乱点对点的项目交流路线优势一一符合索尔顿等人提出的组织神经系统理论项目经理是项目灵活机敏的大脑，而项目助理则是项目的心脏，项目团队则是T•手观音的手A项目经理非常接近决策者（项目发起人），有利于命令自上而下地传达B项目经理的“助手”（栗子所担任的拉拉队长）将信息进行净化处理一一收集一过滤〜升华一一后，传达给大忙人项目经理助手还可以帮项目经理做一些小的决策，处理一些零碎的具体事务能极大地提高项目沟通效率，从而提高项目的效率对于支持团队：志愿者无罪旦该部分项目工作成功，就一定要被看做额外业绩的工作，而万一失败，则不必过多追究责任要对对方表示感谢，这项工作应该在年终的评定中体现出来C权力的充分发挥和平衡，最人限度地整合现有的力量一一在一个组织中，各种类型的权力口然地存在，组建项目团队时要系统地考虑这些权力，将它们有机地整合在一起，使项目得以顺利进行。
关于权力】弗伦奇和雷文：项目中的五项权利是止式权力、奖励权力、惩罚权力、转嫁权力和参考权力后来赫尔希和布兰德在此基础上新增两项权力，即人际关系权力和信息权力D）项目团队中的七种权力平衡关系正式权力奖励权力惩罚权力专家权力参考权力人脉权力信息权力发起人高高高低一高高高高项目经理高高高低一高高高高项目助理中中低低中高高核心团队低低低高低中低支持团队低低低中低低低。