泓域/光伏加工设备公司企业战略与经营决策光伏加工设备公司企业战略与经营决策目录一、 公司概况 1公司合并资产负债表主要数据 2公司合并利润表主要数据 2二、 产业环境分析 3三、 钢板印刷技术 4四、 必要性分析 4五、 项目基本情况 5六、 企业外部环境分析 7七、 企业战略的制定 16八、 企业经营决策的方法 20九、 企业经营决策的流程 28十、 基本竞争战略 30十一、 企业紧缩战略 35十二、 人力资源分析 37劳动定员一览表 37十三、 法人治理结构 39十四、 SWOT分析说明 56一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：郑xx3、注册资本：900万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-5-77、营业期限：2016-5-7至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2519.412015.531889.56负债总额1017.64814.11763.23股东权益合计1501.771201.421126.33公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入11475.019180.018606.26营业利润2094.541675.631570.90利润总额1783.191426.551337.39净利润1337.391043.16962.92归属于母公司所有者的净利润1337.391043.16962.92二、 产业环境分析全力以赴稳增长，经济综合实力跃升新量级。
地区生产总值突破xx亿元、达到xx亿元，增长xx%，增速分别高于全国、区域xx和xx个百分点，经济总量提前一年实现“十三五”目标财政总收入突破xx亿元、达到xx亿元，一般公共预算收入xx亿元，税收占比xx%规模以上工业总产值突破xx亿元，增加值增长xx%xx年是全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年，是迎全运加快国家中心城市建设的攻坚之年，也是十项重点工作的突破之年做好今年工作，意义深远、任务艰巨、责任重大力争实现今年经济社会发展的主要预期目标：地区生产总值增长xx%左右；规模以上工业增加值增长xx%；全社会固定资产投资增长xx%；城乡居民人均可支配收入与经济发展同步增长；保持物价总体平稳；主要污染物排放总量削减完成省上下达任务三、 钢板印刷技术钢板印刷是在丝网印刷的基础上演变来的，两者的区别主要是网版不同丝网印刷的网版是由不锈钢织成的网纱上覆盖一层PI（聚酰亚胺）膜，根据栅线图形在网版上开口制成的印刷时刮刀将网版上的浆料通过开口处转移至电池片上丝网印刷的电极形状和网版张力、膜厚度、刮刀压力、刮刀速度、下刀及离刀迟滞时间以及浆料特性有关目前丝网印刷的栅线宽度约为40μm，下降空间有限。
四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位五、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xx园区三）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约19.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资7626.32万元，其中：建设投资5754.45万元，占项目总投资的75.46%；建设期利息79.88万元，占项目总投资的1.05%；流动资金1791.99万元，占项目总投资的23.50%六）资金筹措项目总投资7626.32万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）4366.04万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3260.28万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：15600.00万元2、年综合总成本费用（TC）：12606.69万元3、项目达产年净利润（NP）：2191.64万元4、财务内部收益率（FIRR）：22.40%5、全部投资回收期（Pt）：5.50年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5515.40万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡12667.00约19.00亩1.1总建筑面积㎡23472.41容积率1.851.2基底面积㎡7980.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩284.592总投资万元7626.322.1建设投资万元5754.452.1.1工程费用万元4908.602.1.2工程建设其他费用万元715.892.1.3预备费万元129.962.2建设期利息万元79.882.3流动资金万元1791.993资金筹措万元7626.323.1自筹资金万元4366.043.2银行贷款万元3260.284营业收入万元15600.00正常运营年份5总成本费用万元12606.69""6利润总额万元2922.18""7净利润万元2191.64""8所得税万元730.54""9增值税万元592.77""10税金及附加万元71.13""11纳税总额万元1394.44""12工业增加值万元4686.88""13盈亏平衡点万元5515.40产值14回收期年5.50含建设期12个月15财务内部收益率22.40%所得税后16财务净现值万元3447.81所得税后六、 企业外部环境分析外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。
外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析一）宏观环境分析宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量企业可以采用PESTEL分析法对企业外部的宏观环境进行战略分析政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统政治是一种重要的社会现象要考察企业面临的宏观环境，政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分，主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个方面政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方面的内容宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，准确地分析经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略。
社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动情况这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉或不自觉地接受这些行动准则的影响各个国家和民族都有其各不相同的社会文化，这些因素对企业战略运营和经营决策均产生显著的影响科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合企业的发展在很大程度上受到科学技术方面因素的影响科技进步会给企业提供有利的发展机会；也会给企业带来相应的威胁企业必须密切关注最新的技术发展趋势，以便及时进行企业战略的制定和调整生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统生态环境通过外部效应对企业的成本产生影响，有利的生态环境会给企业带来正外部效应，降低企业的生产成本不利的生态环境会阻碍企业的绿色可持续发展随着工业化、城镇化和市场化进程的加快推进，企业不合理地开发利用自然资源对于生态环境的破坏不容小觑企业只有秉承绿色环保的理念，崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境，才能实现企业的长期稳定发展。
法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规，国家司法、行政执法机关等因素法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用随着社会经济的发展，企业所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种显在和潜在的法律问题企业的战略制定和经营决策都必须合法合规，遵循国家和地区的法律法规企业可以通过对以上六个方面因素的综合分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略（二）行业环境分析1、行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程同任何事物一样，每一行业都有自己产生和衰退的过程行业生命周期分为四个阶段1）形成期形成期是指某一行业刚出现的阶段在此阶段，有较多的小企业出现，因为企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争压力较小研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则侧重广告宣传，增进顾客对产品的了解2）成长期进入成长期，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认知，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长同时，有不少后续企业参与进来，行业的规模扩大，竞争日趋激烈，那些不成功的企业已开始退出。
市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能3）成熟期进入成熟期后，一方面，行业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长，在此阶段的后期甚至会开始下降；另一方面，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出，于是行业由分散走向集中，往往只留下少量的大企业产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素4）衰退期到了衰退期，市场萎缩，行业规模缩小，行业中留下的企业越来越少，竞争依然很残酷这一阶段的行业就是“夕阳行业”，可能延续一段较长的时间，也可能迅速消失2、行业竞争结构分析著名战略管理学家迈克尔•波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行业结构的重要工具在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内在结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定了谁是行业中获得利润最大化的最终赢家1）潜在进入者的威胁如果潜在的竞争对手带着新增生产能力进入市场，必然要求分享市场份额和资源，因而构成对现有企业的威胁这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。
进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况2）行业中现有企业间的竞争在大多数行业中，企业之间是相互依存的一个企业的竞争性行为无疑将会引起其他企业的反竞争行为行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面3）替代品的威胁向市场提供任何一种产品或服务的企业都在不同程度上受到替代品的威胁这种威胁可以是直接的，也可以是间接的，它主要表现为替代品对企业产品价格的限制替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述4）购买者的谈判能力购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大地影响企业。
当一名购买者或一群购买者具有以下特征时，便具有较强的谈判能力：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低5）供应者的谈判能力供应者可以通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业当供应者具有以下特征时，将处于有利的地位：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没有替代品；购买者只购买供应者产品的一小部分3、战略群体分析战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等如果行业中各企业的战略基本一致，市场地位相称，那么该行业实际上就只有一个战略群体；相反，在另一个极端上，如果行业中的竞争企业所追求的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别，那么在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体行业中战略群体的竞争主要包括以下两种战略群体内的竞争在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略，但各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。
能力强的企业就会占优势，处于有利地位战略群体间的竞争在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争各战略群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果战略群体间抗衡的程度，是由许多因素决定的战略群体间的竞争激烈程度不仅影响着整个行业的潜在利润，而且在对付潜在的进入者、替代产品、供应者和购买者等方面表现出很大的差异性一般来说，战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度三）外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix，管理矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。
管理矩阵的使用可分为以下五个步骤1）列出关键因素关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10-20个首先列举机会，其次列举威胁，尽量具体，尽可能采用百分比、比率和对比数字等2）赋予每个因素以权重所有因素的权重总和必须等于权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分分值范围为1-4分其中，4分代表反应很好，3分代表反应超过苹均水平，2分代表反应为平均水平，1分代表反应很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的4）计算每个因素的加权分数用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分总加权分数低于5分的，对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改i经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于5分，则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极有效的。
由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在一定差异因此，采用管理矩阵评价时，应力求科学、客观，保证评价方法使用的有效性七、 企业战略的制定企业战略的制定是指从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的全过程一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程，如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理，企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略一）确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标1）企业愿景企业愿景是由企业内部的成员所制定，经团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂。
核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过程未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队，促使企业力量得以最大化发挥企业愿景绝不是挂在嘴边的口号，而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景，更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面，将愿景落到实处2）企业使命企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容：①企业生存目的的定位企业存在的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的意义因此，企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品②企业经营哲学的定位企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学③企业形象的定位良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和潜在顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。
明确企业使命，能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据，以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统步调一致，充分发挥各方面力量的协同作用，提高企业整体的运行效率3）企业战略目标企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没有转化为具体的业绩目标，那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些美丽的词句，不会取得任何理想的结果如果企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而采取适当的行动，这样的企业就有可能获得较好的结果企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面企业战略目标应该是积极的，能够起到引导和激励的作用，应是可以实现的，还应符合社会道德标准企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等（二）准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即制订实现战略目标的详细行动计划。
由于思路以及实施途径和方法的不同，初步战略方案可能是多样化的战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方案基础上进行修订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案三）评价和选择战略方案企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案该过程是企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现，企业需要综合评价自身具备的优势和劣势，客观审视外部环境的机会和威胁，采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性，正确选择企业的战略方向.战略目标和战略举措，从而充分发挥企业有限的资源和能力，取得最大化的收益和产出影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应八、 企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决决策问题的手段或工具。
科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法一）定性决策方法定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和择优定性决策方法主要有下述四种1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维在典型的头脑风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不进行任何批评，且所有方案都当场记录下来，留待稍后再做讨论和分析头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维头脑风暴法对预测有很高的价值，但这种方法本身仍存在缺点和弊端，即受心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数人的意见2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论。
几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择运用德尔菲法的关键在于：①选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质②决定恰当的专家人数，一般10-30人较好③拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考决策者首先召集具备定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每次每个成员能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点，除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和其他人交谈或交流观点在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案尽管如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案4、哥顿法哥顿法又称提喻法该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。
首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员（即专家成员）自由讨论解决方案，当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策其特点是不让会议成员直接讨论问题本身，而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出会议主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将会议成员引导到问题本身上来例如，在进行新型烤面包器的构想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想而后，再以烤面包器为主题进行讨论哥顿法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚，产生创造性想法；其难点在于主持者如何引导哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显头脑风暴法要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体的意见与此相反，哥顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想二）定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。
1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果属于确定型决策方法的模型有很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法1）线性规划法企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题，因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用，为企业取得最好的经济效益当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行决策线性规划法是性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法运用线性规划法建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解2）盈亏平衡点法盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策时常用的方法该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变（变动）成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量可变成本与总收益为产量的函数盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量。
2、风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险1）期望损益决策法期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下1）确定决策目标；2）根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率；3）根据市场状态的情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；4）根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值；5）计算各可行方案的期望损益值；6）比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案经过比较可以看出，乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案，最终企业的经营决策应当选择乙方案这种决策之所以具有一定的风险性，主要是因为它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出现的可能性，并不能确定其必然发生，所以具有一定的风险但是，这种方法利用了统计规律，是科学的方法，比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。
3、决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法它以期望损益值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍它是风险型决策最常用的方法之一，特别适用于分析比较复杂的问题4、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策由于市场状态下决策结果的不可知，因此具有极大的风险性和主观随意性不确定型决策常遵循以下五种思考原则1）乐观原则乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物，是现代国民经济的细胞和基本单位按照法律形态来划分，企业的组织形式有个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型其中，公司制企业，即公司，是指由两个或两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较，公司法人具有以下基本特点。
①合资的特质公司是由股东或出资人拥有所有权的企业，亦即投资者所有的企业②承担有限责任除无限责任公司以外，公司的股东或出资人都以其拥有的股权或出资额为限，对公司债务承担有限责任③所有权与经营权相分离公司的经营业务由公司的组织机构来执行，与股东或出资人没有直接的关系公司的形式多种多样，在公司制度的发展历程中，先后出现了无限责任公司、合资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合资公司等多种形式其中，股份有限公司和有限责任公司被实践证明是最适应现代市场经济发展要求的公司组织形式在我国，按照《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）的规定，公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司九、 企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段这五个阶段构成复杂的决策流程1）确定目标阶段确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。
2）拟订方案阶段在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能的方案一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础3）选定方案阶段选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法如果说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策4）方案实施和监督阶段在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题（5）评价阶段当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。
十、 基本竞争战略处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企业战略基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略美国战略管理学家迈克尔•波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势1、成本领先战略的适用范围成本领先战略适用于符合以下条件的企业1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额3）企业有能力使用先进的生产设备先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本2、实施成本领先战略的途径成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验成本领先优势主要有以下获取途径1）规模效应在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。
2）技术优势技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发新技术能够提高生产效率，降低生产成本企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低3）企业资源整合企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应4）经营地点选择优势接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势除此之外，适宜的投资环境也非常重要5）与价值链的联系每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本6）跨业务相互关系跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产（二）差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势1、差异化战略的适用范围（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。
2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度（3）企业要有很强的市场营销能力4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性2、实施差异化战略的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润2）通过提高产品的可靠性实现差异化战略产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值3）通过产品创新实现差异化战略通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动（4）通过产品特性差别实现差异化战略如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的形象5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。
6）通过提供不同的服务实现差异化战略服务差异化是市场竞争的重要战略以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务1、集中战略的适用范围集中战略适用于符合以下条件的企业1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力2、实施集中战略的途径企业实施集中战略有以下途径1）通过选择产品系列实施集中战略对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础2）通过细分市场选择重点顾客实施集中战略将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点3）通过市场细分选择重点地区实施集中战略。
划分细分市场，可以地区为标准如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势4）通过发挥优势集中经营实施集中战略市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势十一、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展企业紧缩战略主要包括以下三种类型一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略十二、 人力资源分析（一）人力资源配置根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限责任公司规划，达产年劳动定员93人。
劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位60正常运营年份2技术指导岗位9〃3管理工作岗位9〃4质量检测岗位14〃合计93〃（二）员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授《中华人民共和国劳动法》，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训→企业文化（管理制度）培训→法制培训→消防、安全培训→技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）→ISO9000质量管理体系培训→考试、考核。
6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础十三、 法人治理结构（一）股东权利及义务1、公司股东为依法持有公司股份的人股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务2、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东3、公司股东享有下列权利：（1）依照其持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权，股东可向其他股东公开征集其合法享有的股东大会召集权、提案权、提名权、投票权等股东权利3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、定期财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）对法律、行政法规和公司章程规定的公司重大事项，享有知情权和参与权；（9）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。
关于本条第一款第二项中股东的召集权，公司和控股股东应特别注意保护中小投资者享有的股东大会召集请求权对于投资者提议要求召开股东大会的书面提案，公司董事会应依据法律、法规和公司章程决定是否召开股东大会，不得无故拖延或阻挠4、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供5、股东有权按照法律、行政法规的规定，通过民事诉讼或其他法律手段保护其合法权利公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。
他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第三款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼6、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）在股东权征集过程中，不得出售或变相出售股东权利；（5）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；（6）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务7、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告8、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任公司控股股东及实际控制人对公司和公司其他股东负有诚信义务控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东及实际控制人不得利用关联交易、利润分配、资产重组、。