区域型乳品企业组织架构方向每个企业都面对着自己的发展方向，不同的发展阶段代表着要进行不同的战略方针，于此同时更牵扯着企业不同阶段，不同的组织架构我们用更明了，更清晰的方法来看一看区域型乳品企业组织架构的方向首先，先看一看成长性企业组织转变促成模型：一、通过这个简明的框架，能够帮助企业在环境的不断变化中把握企业组织结构需要经历的相应变化；二、任何组织的转变，都会牵涉到组织的转变和人员的转变；三、组织转变不是单一的事件，它牵涉到与组织相关的各个方面，从现状到组织期望的实现，是组织实现目标及实现进化的过程 而要注意的是：企业组织架构的调整和员工思维观念的调整同步我们再来看一看企业的组织调整流程一、组织调整是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变 二、企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估等元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平营销组织建设三阶段理论，完善营销组织架构，应遵行阶段性、适势而进的原则一、 基础建设阶段此阶段的核心任务是理顺销售组织构架，明确岗位权责主要工作方向是：定义相关部门；明确各岗位的工作权责。
考核标准、工作流程；培养相关人员；推进销售工作二、 销售强化阶段此阶段的核心任务是建立以销售为主体的营销体系主要方向是：建立以重点市场为主要工作重心的销售系统；相关职能部门的工作职能完善，尤其是销售支持部门； 提升整体体系对销售的贡献三、 功能强化阶段此阶段的核心任务是使营销体系符合市场需要，符合公司发展的需要主要方向是：建立以渠道为主的销售体系；营销体系功能齐全，职责明确；流程清晰，运作流畅；丰富一线队伍的实力三阶段架构要点，各阶段构架调整应符合市场要求、企业目标及获得公司资源的支持一、 基础建设阶段控制关键点：1、 明确岗位权责，适应规范化考核2、 使人员逐步成长，符合公司要求 达成标志：1、 各岗位均有合适的人员2、 此组织架构能推动销售的增长，满足市场需求 相关要求：1、 内部人员的选拔/社会人员的筛选2、 形成内部成长的机制二、 销售强化阶段控制关键点：1、 销售管理流程的建立，管理逐步规范2、 销售部的工作贴近一线，推动市场发展达成标志：1、 管理流程基本通畅2、 市场一线反应良好3、 职能部门功能逐步健全4、 储备人才的丰富相关要求：1、 拥有足够的储备干部2、 跨部门流动的机制基本建立三、 功能强化阶段控制关键点：1、 寻找符合市场需求的点，并据此建立新架构2、 保证信息流，销售流的通畅达成标志：1、 新渠道/新市场开拓顺利2、 部门间合作通畅3、 内部能根据市场需求进行调整相关要求：1、 建立企业的竞争核心2、 机制推动企业组织的转变，以市场需求为导向接下来，我们看看区域型乳品企业组织架构的三个方向首先，我们先思考两个方向的问题：一、 战略发展方向的思考问题：n 公司对于未来业务发展方向的战略定位？ n 公司对于低温奶和常温奶的战略发展方向如何规划？n 公司的产品结构应如何延伸？ n 公司对各销渠道的发展规划？n 公司应该构筑何种核心能力？ 二、 业务运营模式的思考问题：n 公司每项业务领域应该采取何种运营模式？ n 公司现有的业务运营模式如何发展和创新？n 公司未来战略发展需要构建何种业务运营模式？n 公司应该为业务运营模式转型配备何种资源？ 由上两个问题是息息相关的，不同的战略发展方向，应对着不同的业务运营模式，同时也应对着不同的组织架构。
根据不同的战略发展，及时的调整企业组织架构，才能更为完善企业发展方向的过程和目标一般情况下，企业可分为三种类型的销售组织架构1、品类复合渠道：l 市场部品类经理与销售公司渠道营销部沟通品类结构及产品组合策略；l 渠道营销部根据渠道发展方向向品类经理提供产品研发建议； l 渠道营销部为业务系统提供产品组合标准 2、品类复合区域：l 市场部品类经理与销售公司渠道营销部和业务系统沟通产品在不同区域的销售态势；l 市场部根据区域市场消费态势调整产品结构 3、渠道复合区域：l 销售公司渠道营销部为业务系统提供各区域内的渠道发展方向；l 渠道营销部对各业务系统之间的渠道发展进行统筹协调 A：区域型组织架构： B：通路型组织架构区域型（A）向渠道型（B）转变举例：国内某知名区域型乳品企业03年组织架构基于不同的业务模式，企业应重新配置组织架构无论是公司直营还是通过经销商分销，乳业核心业务模式无外乎五种：专卖店、订奶到户、零售配送、商超和特渠基于以上五种业务模式，形成五种业务人才 让一个业务员同时精通五种业务模式显然是不现实的，因此传统“外埠部”下的业务员无法对经销商下的五种业务进行指导，只能被边缘化（成为对账、催帐、压货） 所以，上述企业于11年至12年进行了组织架构调整C：品类型组织架构可以从某一个产品开始，逐步导入品类管理组织架构蒙牛为摆脱对白奶的依赖，克服营销人员对新品的抵制，特意为酸酸乳成立了品类销售队伍，实施相对独立核算和考核；销售一部、二部、三部分别设置专职业务经理；甚至连下游分销商也需要求其设立专职的酸酸乳业务团队。
所以，根据不同的企业战略规划，不同的市场情况，及时的调整架构方向，是每个区域型乳品企业必须面对的问题和要解决的问题。