本期专题】完善内控体系加强公司治理—兖州煤业内部控制体系建设经验谈200年5，兖州煤业股份有限公司（以下简称兖州煤业）按照美国《萨班斯法案》的要求着手内部控制体系的建设，规范并梳理了公司采购、销售、财务管理等10大业务流程与控制环节的85个业务子流程，设计出一套符合境内外上市公司的内控体系并付诸实践，不仅提高了公司的盈利水平，更增强了公司驾驭风险的能力一、完善制度建设，提供实施保障1．完善各种会议议事规则兖州煤业参照国际惯例，较早地建立了独立董事制度为确保决策有效、公开、透明，防止武断行为，公司相继完善了股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则和总经理办公会议事规则等，确保决策严格按《公司章程》和内部控制制度的要求进行董事会定期检查内控建设情况，以确保公司的运行符合法律、法规及上市地监管规定．建立、健全组织机构公司在董事会下设立审计委员会和薪酬管理委员会，由独立董事任主任委员；在原有管理机构的基础上，新增了风险管理部和信息管理部，专门从事风险管理及信息整合管理；对计划财务部、审计部、企业发展部和人力资源部进行业务职能重组，充实了原有机构的管理功能，新增了部分业务人员3．下发制度文件，规范管理行为公司相继出台《内控体系建设管理办法》、《风险控制管理办法》、《信息沟通与披露管理办法》、《员工培训与薪酬管理办法》、《财务控制与会计核算管理办法》和《控股子公司计划财务管理办法》等，以指导内控建设各阶段的工作。
4．利用先进的信息管理系统自系统于年月日成功上线以来，兖州煤业又先后经过两次流程梳理，搭建了更为科学的组织架构，于200年月第三次成功上线系统的成功实施与不断优化，将公司的信息流、资金流、物资流和工作流高度集成和整合，优化了战略管理，实现了决策过程科学化、工作流程标准化、员工行为规范化，为健全公司内控体系建设提供了信息平台二、周密策划，制定切实可行的实施方案．成立内控领导小组，召开项目启动会议在正式启动内控体系建设前，公司于200年512月召开了启动会议公司董事长、总经理、财务总监、分管副总经理及相关人员参加了会议会议宣布成立内控体系建设领导小组，由公司董事长任组长，经理班子任副组长，基层各单位负责人及机关部室负责人为成员领导小组下设内控项目部，抽调各部门及基层单位业务骨干30余人专门从事内控体系建设的各项工作内控启动会议在公司内部电视及报刊均进行了报道，制造了良好的舆论氛围，公司上下统一了认识，为内控体系的顺利实施奠定了坚实基础为明确责任，公司将内控项目部细分成7个工作小组，分别负责不同的业务：生产与存货组负责煤炭生产及产成品管理、成本核算、薪酬及员工福利的流程管理；采购与应付小组负责物资采购业务及各项应付款项的流程管理；销售与应收小组负责产品销售业务、各项应收款项及销售税金业务的流程管理；固定资产与总账小组负责固定资产、总账核算、会计报表业务的流程管理；投融资与资金小组负责投资、融资、担保、货币资金及风险业务的流程管理；信息化小组负责公司信息化建设及流程再造的业务管理；综合小组负责公司内部控制规范的业务管理。
．聘请外部专家，加大人员培训公司先后两次聘请会计师事务所的内控咨询专家，有针对性地对公司相关人员进行培训公司在培训中根据不同培训对象选择不同级别和业务水平的咨询专家：第一次培训聘请的专家为中介高级经理，培训的对象为公司领导、机关部室负责人、基层单位总会计师和基层单位科室负责人，主要讲述《萨班斯法案》的产生背景及其条款、框架的有关内容；《萨班斯法案》中针对上市公司（首席执行官）和（首席财务官）的严格规定及应承担的责任；我国内控体系建设的现状、兖州煤业的实施步骤、领导重视及人员的参与程度对项目的影响第二次培训聘请的是中介项目经理，培训对象为内控项目部的全体成员，主要讲述《萨班斯法案》对企业的要求；全面记录内部控制／披露程序；记录主要控制的设计方法；评估控制的设计和效力；识别随之而来的控制问题并监控相应的修复措施；记录流程和控制的变化并发现问题；记录控制设计效力测试的结果；内控文档的重要性、如何掌握流程图技能、如何定义风险控制点及理解控制文件的含义等通过对业务人员的培训，为下一步编写操作指南奠定了基础在此阶段中，项目部与咨询顾问经过协商，确定了咨询顾问的主要工作内容：第一阶段是范围界定和项目计划，包括协助确定财务报表中的重要科目，确定单位、地点及流程，要为内控项目组确定大流程、子流程及明细流程项目，工作计划要具体，并提供清单；按40条4款要求，确定哪些流程及单位控制需要记录和测试，确定工作内容、地点及具体负责人；项目计划要说明关键任务和需要完成的工作及时间要求，列至200年612月31日。
第二阶段是培训及试点，包括制定内部审计功能及风险测试策略；提供技术培训；建立各流程的内控文件记录，试点后推广3．封闭办公，编写业务流程操作指南在与中介机构进行充分沟通的基础上，公司着手业务操作指南的编写工作通过多次讨论修改，最终形成了62万字的《公司内控体系设计与应用》，涵盖了物资采购、产品销售、投资、融资、担保、生产与存货管理、固定资产管理、总账与财务报告、员工薪酬与福利、信息系统管理等经营的各个领域，为公司内部控制的有效运行提供了理论指导及操作指南为提高编写效率，公司组织编写人员离开驻地进行封闭办公内控项目部成员按照业务分工分别编写，通过边写、边讨论、边修改的办法，前后历经40天，最终完成了流程描述、控制矩阵图与流程图等规范文档的编写工作为使操作指南更具针对性和可操作性，公司将初次编写的指南下发各单位，在广泛征求各业务单位意见和建议后进行充实和完善，完成了操作指南初稿讨论初稿期间继续封闭办公，在公司分管领导的召集下，通过机关部室及基层典型单位的共同参与完成了操作指南暂定稿．培训内部人员，进行穿行测试《公司内控体系设计与应用》定稿后下发公司各单位，由内控项目组执笔人员先后分6期对基层单位的81名2骨干人员进行了业务集中培训。
为检验流程操作效果，初步评估公司内控执行情况，内控项目部和中介咨询顾问选取了有代表性的单位进行了全部流程的穿行测试穿行测试中发现的问题主要集中在公司层面上，有4多个急待整改，如信息化流程建设有些滞后、人力资源内控流程还要进一步修改完善、审计委员会未能充分履行职能和公司缺少具有美国（公认会计原则）教育背景的人员等针对存在的问题，内控项目部及时提出了解决方案和整改意见，根据重要性原则先急后缓地加以解决5综合测试，系统试运行穿行测试后，内控项目部及中介咨询顾问历时四周，对公司各业务流程进行了第一轮全面综合测试全面测试运行中发现的问题按单位分类汇总，以文件形式下发各单位限期整改，项目部对《业务流程描述》、《业务流程图》及《风险控制矩阵》规范文档进行了第三次修订，相应修改了《业务操作规范》并及时下发各单位后进行系统试运行在此阶段中，内控项目部充分利用综合测试机会，与中介机构密切配合，对以前尚未发现的问题进行整改为使综合测试更加有效，他们将测试范围扩大至公司全部业务流程200年72月9日，中介机构对公司内控体系的综合测试工作基本结束，测试结果比较理想，没有发现重大缺陷，在穿行测试中发现的问题也大多得到整改，基本达到了内控要求。
外部审计师对此次综合测试结果也比较满意，没有发现重大问题或缺陷，以前内控业务环节存在的问题和缺陷，大部分得到了有效整改通过本次测试发现还存在以下个别问题：如薪资计算机系统不统一、数据安全性差；控股子公司个别流程不完备，启动时间晚，造成测试样本量不足等，需要相关单位积极整改6．加强监督管理，系统正式运行系统按照规定时间正式运行后，内控体系建设遂进入攻坚阶段公司适时召开内控体系建设攻坚动员会，公司管理层对正式运行阶段的各项工作进行了周密安排，审计委员会对公司内控体系运行提出了具体要求为配合系统正式运行，公司出台了《内部控制体系考核管理办法》，内控项目部配合中介机构的第一轮综合测试对各单位、各环节的操作情况进行了跟踪，并按照考核管理办法对系统正式运行的不规范操作提出了处理意见三、建立沟通机制，为内控长期有效运行奠定基础．建立内部网站，搭建沟通平台内控项目部设立了兖州煤业萨班斯网站，定期公布项目建设实施进度、有关内控体系建设的相关法律法规、下一步工作目标和措施等，公司所有员工均可将自己的建议随时写入内控体系公用邮箱，为公司内控体系建设的有效信息沟通和数据共享建立了信息平台在内控建设期间，项目部还下发内控简报17期，及时同管理层及基层单位沟通内控体系建设过程中存在的问题及解决办法。
2．建立内部沟通机制根据《公司内部控制体系考核管理办法》，公司组织相关部门定期与不定期地对内控过程进行监督检查，下发通报文件，对履行内控程序较好的单位进行表彰奖励，对不严格按内控流程操作的单位进行批评处罚公司还将“内控零缺陷”指标纳入基层单位年薪制的考核范围，激励各基层单位将内控建设作为一项长期工作认真抓好3．建立外部沟通机制公司计划财务部、风险管理部、信息管理部、审计部等内控管理部门很重视外部审计师在会计报告审计过程中发现的内控缺陷信息，因为这些信息在公司组织的检查中常常未被发现如200年7公司通过与审计师进行沟通后，发现公司内控方面存在以下问题：一是控股子公司在信息系统管理控制和资金管理上与本部相比还存在一定差距；固定资产达到可使用状态应转固的资产转固不及时；部分待报废材料没有进行跌价评估和处理等；二是部分其他应收款挂账，需要对其可回收性进行评估说明；三是需要对委托贷款的可回收性进行评估说明通过对内外部信息的获取，分析内控缺陷形成的原因并及时整改，公司极大地提高了内控体系的运行质量兖州煤业通过实施内控体系建设，实现了公司治理结构与内部控制的有效链接，在公司内建立起了上能至顶、下能到底、左右到边的全领域控制与激励系统，大大增强了公司的盈利能力，为公司提高经济效益创造了良好的经营环境。
200年8，公司实现销售收入26亿1元，比上年增长57；%实现净利润65亿元，比上年增长103；%截至200年8年底，公司资产总额32亿1元，比上年增长24内部审计与内部控制体系建设经验与体会中国电信徐州分公司祁东升徐州市审计局杨建卫发布时间：字:体4：9【:大5中7小.】2年0底0以3来，内控评估工作已进入了第6个年头了，在这6年的内控评估工作中，我主要参与了四种形式的评估工作，一是组织开展自我评估；二是组织开展独立评估或是结合审计工作和专项审计调查开展独立评估；三是配合上级公司和事务所独立评估，四是有幸参加上级公司抽调的对安徽省公司独立评估在组织开展徐州分公司的相关流程、重点领域及新业务领域的内控评估及参加了集团公司组织的独立评估工作过程中，经过周密组织、勤奋工作，顺利完成了各项评估任务现将这几年的工作组织开展情况和体会总结如下，以便共享，谈不上经验，有不足之处，也欢迎大家批评指正一、积极开展内控流程研讨工作徐州分公司为了使相关人员进一步熟悉各内控流程，真正了解各控制点设置的意义及可能防范的风险，更好地把握内控独立评估的重点，在200年63-月4期间，监察审计室全体审计人员分头组织各流程和控制点执行部门的负责人及相关人员，对《徐州电信分公司内部控制制度实施细则》中涉及的30个流程、67个1控制点进行了研讨，并重点从以下几个方面开展工作：一是将内控流程描述与实际工作情况对照，深刻领会内控流程规定；二是对各控制点进行逐条分析讨论，了解其设置的意义及可能防范的风险；三是对200年5自我评估中所发现缺陷的整改、落实情况进行了解。
本次研讨，得到了分公司各级领导的高度重视和支持，取得了较好的效果，主要表现在：①找出了内控流程描述与实际情况不符的地方，并提出了修改意见；②明确了各控制点可能防范的风险及关键控制点；③落实了各控制点的执行部门及检查评估的方法；④初步了解了内控执行中存在的问题，为下一步内控独立评估提供了线索；⑤画出了各流程的方框图，直观地反映出内控流程，使相关人员更加熟悉内控流程，真正掌握了内控制度的规定内控流程研讨，实现了以下三个方面的目的：①、对相关流程和控制点进行修改，使整个流程更加符合实际，更好的指导了分公司的内控执行工作；②、审计人员与相关部门和人员进行研讨，加深了对各内控流程及各控制点的了解，把目前存在的缺陷等信息记录于“内控制度研讨记录表”中，对分公司下一步的内控自我评估及独立评估奠定了基础；③、切实推动了分公司各部门对内部控制流程的系统学习，有力推进了内部控制的宣传及贯彻执行，为实现内控工作的最终目标，促进徐州电信分公司的管理提供了契机二、制定评估工作要点徐州分公司为促进各部门高度重视内控评估工作，增强对内控评估重要性的认识，指导各部门扎实推进，突出重点，较好地完成各年度的内控评估任务，每年制定并印发《徐州电信分公司内控评估工作要点》。
通过制定该工作要点，明确了个方面的内容：①、内部控制评估工作的指导思想及主要目标；②、认真组织安排了年度的内控评估工作计划，对自我评估工作、分公司本部重要流程的独立评估工作及执行有偏差的控制点的独立评估工作进行了详细安排；③、严密跟进外部审计工作，注意落实好资料提供、沟通协调及缺陷改进；④、跟踪内控缺陷的整改情况，开展补充评估及整改检查，确保已发现的缺陷得到及时整改和有效管控，保证评估工作能够有效支撑本单位的年度评估报告总之，通过评估要点的印发，合理安排了全年的内控评估工作，做到有的放矢，及时发现和消除内部控制中存在的问题和隐患，防范重大内控缺陷，促使内控评估取得实质性效果，推动企业管理水平的提高，确保徐州电信分公司顺利通过各年度的内控审计三、组织开展自我评估（一）准备阶段：为保证评估工作的顺利开展，在前期准备阶段，主要做了三项工作一 是根据省公司布置，在开始内控自我评估工作之前，在系统中完成宽带自评缺陷库的填写，将缺陷改进情况进行录入，按提示完成了相应信息的填写二 是在内控支撑系统中进行组织机构和人员的调整审计室对流程牵头人和部门管理员进行了重新确认三是根据省公司的工作要求，市公司组织了审计室领导、单位内控管理员进行学习、研究，充分领悟省公司评估文件精神，对评估内容和重点进行了讨论、沟通，切实把握了评估的要点和注意事项。
二）实施阶段：分公司内控评估团队充分发挥组织、协调和指导的职能，对评估过程进行跟踪、检查、咨询、指导组织单位内控管理员至相关部门，实地检查评估过程和评估结果对执行人自评时发现有偏差的控制点及检查中发现的问题进行了严格审核、梳理、分析通过自我评估，切实推动了内部控制的宣传实施，有力推进了内部控制的贯彻执行，为促进市公司的管理水平的提高提供了一次良好的契机四、组织开展独立评估（含结合审计工作和专项审计调查开展独立评估）（一）确定好评估范围和内容选依据《江苏省电信有限公司与财务报告相关的内部控制评估暂行办法》、《徐州分公司内控评估工作要点》及其他内部控制规章制度，选取独立评估工作的范围和内容注重选取关键的流程和关键的控制点，制定详细的评估方案，进行分工开展现场评估之前，召开内控独立评估工作准备及培训会议，学习评估方法，熟悉评估操作手册，收集有关资料、填制部分评估表格二）实施的主要评估程序和方法在现场评估过程中,我们首先听取了相关部门的总体情况汇报；其次运用了询问、座谈、文件检查、观察、复核性测试等方法对各类控制点按固化确定的样本数量进行严格检查，对于执行频率为每月、每季的内控点进行全查，以确保查深查透，没有遗漏。
评估组针对评估中发现的内控缺陷和提出的改进意见，与相关部门和人员进行了多次沟通、讨论三）了解相关部门内部控制建设情况在现场评估过程中，我们注意了解各相关部门在具体业务管理中实施的加强内部控制的好的做法，并予以肯定如：计费中心建立了“AB角”工作制，强化了计费稽核工作认真做好每月套餐计费分析测试工作，保证了每月计费及时性、准确性；加强欠费数据业会数据比对检查工作，保证了欠费业会数据合拢；加强欠费分析与催缴，使分公司的欠费回收率在全省处于领先地位四）在评估过程中重点关注事项审计组重点关注了近两年年内外部评估、审计中发现的问题及管理薄弱环节；自我评估有缺陷或有偏差的控制点等我们还充分运用专业判断，对实施细则中未作明确规定，但和财务报告关系密切的事项也依据内控原则及财务核算的要求进行了评估五、积极迎接和配合好外部独立评估（一）端正思想态度几年来，徐州分公司毕马威会计师事务所至徐州之前及开始工作之后，我分公司领导非常重视，认为是检验以往的评估工作，提高流程执行效果的一次良好契机为此我们做了大量迎审准备工作及评估配合工作，保证了外审的顺利完成二）做好迎审准备组织召开迎审会议，审计人员进行分工，对我分公司自我评估各流程的工作底稿进行了梳理，对其样本的选定是否符合规定等方面进行了审核，对有问题的工作底稿责令有关部门和人员进行了完善和规范。
三）配合外部评估组开展工作为了便于控制和了解评估情况，审计人员做了分工，一方面联系我方人员，方便评估工作；另一方面随时了解评估进度审计人员跟踪了解评估情况，进行资料提供进行调度对评估组人员发现的缺陷，做好沟通、解释，并整理报省公司审计部和分公司领导六、制定评估中发现的缺陷的改进计划并开展内控缺陷整改情况检查对评估发现缺陷进行汇总分析，判断缺陷的性质，提出改进内部控制的建议，制定详细的改计划，落实责任部门、责任人，限期进行整改每年底，徐州分公司为了及时消除内部控制存在的问题和隐患，促使内控缺陷得到有效改进，防止重大内控缺陷的发生，确保公司顺利通过本年度的内部控制外部审计；对缺陷整改情况进行检查对整改检查结果下发通报，对高度重视缺陷整改工作，不断地提高内控执行力的部门进行了表扬；对没有引起高度重视，至检查之日仍未整改完毕的个别责任部门进行了通报批评，并按照分公司《关于徐州电信公司内控制度执行情况考核办法》（试行）（徐州电信有限〔20〕084号）纳入年终绩效进行了考核通过检查与适度考核，促进了内控缺陷和问题的有效整改，帮助分公司消除了内控中存在的问题和隐患，确保了内控的闭环管理七、建立内控长效机制为更好地组织开展内控工作，将内部评估工作日常化，实现内控评估工作与内控执行的紧密结合，强化各部门在内控建设和执行中的作用，不断提升徐州分公司的内控管理水平，建立风险防范和预警机制，争取内控工作有所突破，深化审计工作的服务职能，审计室将抽出专人负责日常内部控制执行情况的跟踪、监督、检查，建立内控监督工作的长效机制，防范重大内控问题的发生。
试行内控制度长效管理办法一）规定了审计人员工作职责、分工及工作要求将分公司执行的所有流程分成四大类，分配给审计人员进行管理，审计人员称为“内控管理责任人”，每个内控管理责任人应结合内控工作的日常检查和自身从事的审计工作，与相应的部门负责人、内控管理员、执行人充分交流情况，通过介绍、观察、抽样评估等方法，深入研究所负责的流程二）进行内控文化建设,从根本上提高员工对内控管理的认知程度通过组织广大领导、员工认真学习《内控实施细则》，形成“学制度，懂流程，严操作”的氛围三）树立责任意识，规范领导和员工的内控履职行为进一步开展《徐州电信分公司内控制度执行考核办法》的学习教育活动，提高领导、员工的责任意识，严格按内控要求办事四）整合现有的规章制度，夯实内控基础内控管理责任人在认真识别和评估各类风险的基础上，对各项制度进行梳理完善五）运用“关键风险点控制法”开展审计工作，抓住工作的重点操作中可采用“关键风险点控制法”，在企业经营管理重要方面、重要环节选取一些关键的风险点进行重点控制，从而保证各项内部控制制度有效运行通过重点监督，做到防患于未然六）建立并完善内控制度执行情况的跟踪反馈流程，做到上下联动。
作为内控管理责任人应该主动收集制度执行过程中发现的新问题、新情况，及时反馈给上级有关部门而上级部门则需将上述信息通过分类、归纳、汇总等方法进行深加工在此基础上对制度中不全面、不合理的规定进行纠正和补充，形成良性循环七）建立长效风险管理机制内控管理责任人要加强对内部控制的风险评估工作，持续进行风险识别和分析，综合运用各种方法和手段，在加强内部控制监督制度的建立健全工作的同时，实现有效的风险控制体会一、突出重点，强化自我评估质量内控自我评估，为避免走过场，我们根据当时的管理需要，及时提出了评估的重点，并明确了评估质量的控制措施在自评过程中，我们有效地利用日常工作中有关内控的工作成果，按照分公司内控工作职责分工，依托支撑系统，明晰内控执行和评估责任，固化评估方法，规范评估工作，加强评估过程的质量管控二、紧跟转型，深入开展独立评估我们紧跟企业转型，如：积极组织审计人员从业务内控制度的建立和执行以及项目的效益等方面深入开展内控审计通过审计，及时发现了业务在内控制度执行中存在的风险和缺陷，揭示了项目的真实效益情况，规范了经营管理三、独评工作要抓住主要风险点审计部门在竭力解决当前困扰企业的一系列问题的同时，要主动围绕企业的中心工作和管理中的主要风险点来确定评估的内容，制定方案，开展工作，确保评估的质量和效果。
四、重视自评工作的质量及缺陷整改情况自我评估质量的好坏，很大程度上决定着内控风险的大小，徐州公司把内控评估质量的评价作为防范独评风险的一种有效措施在每次评估中安排对评估的结论进行检查，抽取了测试底稿，检查其要素是否填写完备，抽查填写的样本，检查评估结论的恰当性，以评价自评工作的质量对近两年内外评估发现缺陷的整改情况进行了逐一复核，对整改责任部门、整改方式、整改结果进行了核实，填制了内控缺陷落实情况汇总表五、内控自评存在流于形式的问题自我评估中的检查人一般都是比较熟悉分配其评估的控制点，只要认真一些，应能评估出所有的缺陷和问题但在我参与检查的某市公司，在9月份的自评中只发现一个问题，经过短短几天的独评却发现了10多个问题，证明并非真的没有其他问题，对比我们分公司的情况也是如此出现这种结果的原因是什么呢？我认为：①在现实中，任何人都不会傻到主动暴露自己的问题，否则有很多后续的麻烦，比如要承担责任、要进行整改等；②大家都有很多本职工作，自评要求全员参与的方式开展并在较短时间内完成；这些问题会严重影响内控自评的效果总之，内控自评工作开展6年来，遇到了发展的瓶颈，急待研究对策，否则这项工作将耗时费力，难有效果。
对内控评估工作的思路一、进一步突出评估工作重点紧密围绕企业的主要风险加大评估力度，特别要加大对转型业务、移动业务的内控建设和执行情况的监督检查，在关注内控遵循性的同时，重视内控设计有效性，从效率、效益、效果等方面提出优化和完善内控体系的意见二、提高审计监督的层次全体审计人员要进一步树立为全局服务的理念，紧密围绕企业发展中心任务开展审计监督与服务要加强对企业转型和市场经营新情况、新问题的调查研究，梳理与转型要求不相适应的管理环节，帮助企业解决好影响发展的突出矛盾，发挥审计的效益提高审计成果的层次，把工作重心由查找和揭露问题向研究分析问题产生原因、从源头上提出治本措施方面拓展，努力从宏观全局着眼，提出解决问题的管理建议，促进微观审计向宏观效应的转化三、巩固内控基本面，继续组织好内控自评消除自评人员的疑虑使其知道存在内控问题并不可怕，可怕的是不知道有问题或者明知有问题也不去改进通过优化内控支撑系统；完善自评模板；加强自评培训，对支撑评估底稿的评估方式选择、样本选取方法和样本数量、定性和定量分析等方面进行指导和强调；加强过程控制、检查，着力抓好评估底稿的质量这个关键环节，组织好内控自评四 、深入开展内控独立评估。
在独立评估与其他审计项目有机融合的基础上，加强对评估发现重点问题的专项剖析及对整改情况的持续跟踪，保证重要风险得到有效化解鉴于自评工作效果不太理想，可大力开展内控独评工作经了解，安徽公司近年来由省公司组织开展了17个地市公司的独立评估，进行了全覆盖，有一定成效我们可在“围绕转型、防范风险、提升价值、服务企业”的总体审计工作思路上，大力开展内控独评工作，通过独评促进内控有效融入到企业日常工作中，通过发现风险进而防范风险，促进企业健康发展五 、强化内控问题的整改首先在下发审计报告时通知整改，其次及时督促、收集整改反馈，并定期通报整改情况；第三建立动态更新的内控缺陷库和档案，强化后续跟踪；第四进行年度内控问题整改的审计或调查，对后续审计及整改调查发现的情况进行通报，屡查屡犯者按文件考核六 、开展内控评估标准化作业通过固化内控评估方案模板，规范内控评估的操作及问题判断标准，组织开展内控评估标准化作业在这个过程中，相信内控评估团队必将得到锻炼，内控评估的质量将得到提高五、奖惩规定七 、强化审计成果的综合运用进一步强化审计结果运用，切实抓好审计发现问题的整改落实要实施查找问题、分析原因、提出建议、督促整改、结果反馈、追究责任的审计闭环管理，促使审计发现问题从源头上得到解决。
进一步理顺审计结果处理流程，完善审计结果运用机制，提高与公司管理层沟通反馈的及时性和有效性，建立起与专业部门联动的监督整改机制,推动企业建立责任追究制度，促进专业部门强化日常专业监督实施后续审计，进一步强化审计结果的转化八、建立奖惩制度建立内控执行评价与激励措施对员工执行内控的情况组织评价,对积极履行内控制度、在防范风险方面做出贡献的员工要明确奖励制度,增强员工执行内控制度的主动性,使内控管理理念深入人心对违反内控的行为要实行“问责”明确内控责任,在领导、员工年度工作考核中,要纳入其工作期间内控履职责任评价,要将内控执行情况与个人职业生涯升迁相挂钩,以加强在岗员工履行内控职责的责任心,使内控管理成为员工自发的行为强化检查监督，加大处罚力度进一步加强业务检查监督纠正各类违反内控规定的行为对未按要求整改的责任部门，特别是屡查屡犯的问题加大处罚力度，减少违规行为内控建设：现代管理的必然选择年月日来源：东北网经营管理犹如“生命线”，关系到企业发展的成败上乘的管理，为企业铸就“钢筋铁骨”，令其“枝繁叶茂”，尽显生机活力企业管理需要规范化，美国安然等大公司的会计丑闻为人们敲响了警钟，要使企业的经营效益、财务报告真实可靠，法律法规有章可循，必须建立一个贯穿于企业经营活动全过程的内部控制系统，用以自行检查、制约和调整内部业务活动，规范管理程序。
实际上，建立内控体系的作用决不仅仅于此，从长远讲，它将提高企业的管理水平，提升企业的形象和美誉度，实现企业的长远发展作为一支骨干力量，油田公司内控体系建设的进程和质量直接关系到股份公司内控体系建设的成败在油田公司二届二次职代会暨200年6工作会上，确立了油气当量400万0吨稳产到202年0的阶段性目标，要实现这一目标，发展的基础必须稳固，管理的能力必须与之相适应，没有科学、规范、严格的管理，创建百年油田便没有保证，“加快发展”也只是一句空话承担着这样重大的政治、经济、社会责任，油田公司建立内控体系势在必行这项利于千秋的工作并不能一蹴而就，它是一项复杂的、长期的工程如今，油田公司的内控体系建设已经历时两年多，也取得了阶段性的成绩：完成了内控体系达标设计，启动了体系试运行，达到了预期目标，并得到了股份公司内控部领导和普华咨询专家的充分肯定万里长征迈出了第一步，这看似简单的一步，却凝聚了员工们无限的智慧与汗水，体现了油田公司过硬的工作作风，也总结出了一些宝贵的成功经验经验之一：高度重视上下统一，“内控普及”蔚然成风一项工作开展得成功与否，与其受重视程度密不可分股份公司作出内控工作总体部署后，油田公司第一时间成立了以公司董事长为组长的内控体系建设领导小组，以及内控体系建设委员会、内控项目组，并在机关部室设内控联络员，所属单位设内控办公室，以保证内控建设工作的全面开展。
为了保证内控建设时间与质量的高度统一，公司内控项目组科学制定计划，进度精确到日，流程落实到人，人少、时间紧、任务量大，就分阶段、分专业开展各项工作一次培训——二次培训——试点——铺开，每个阶段都采取这样的工作方式，不仅高效地完成了任务，还培养造就了一支能打硬仗的内控建设队伍很多人对内控这个新事物的理解不全面、不透彻，它不仅是一种新理念、新知识，更是一种新的管理行为为了让员工尽快熟悉起来，油田公司充分利用网站、工作简报等途径大力宣传，举办专业知识讲座培训，并通过各种会议，一再强调这项工作的重要性员工的这种耳濡目染，自然就降低了公司内控引入、执行的难度经验之二：创造性中彰显稳进，“内控之花”流光溢彩大庆油田40多年的悠悠历史长河，沉淀出很多优秀的管理经验，创造出很多先进的管理模式200年2，油田公司开始了文本化管理的步伐，清晰顺畅的工作流程、完整严密的管理制度、权责明确的岗位规范，使公司的管理更加顺畅、高效在股份公司开展内控工作初期，油田公司率先将这种管理制度文本化工作引入内控建设的思路中为股份公司开展内控工作奠定了坚实的基础，开拓了思路积极地探索，创造性地实践，是油田公司一直以来恪守的作风。
油田公司率先将内控体系从地区公司层级向二级单位和三级单位延伸，解决了复杂系统下实现控制设计有效性低的难题，又一次为股份公司的内控工作起到了示范作用在内控体系建设各个阶段，普华永道咨询公司、股份公司内控项目组多次在油田公司开展试点工作油田公司在推进自身内控建设的同时，积极协助股份公司完成方案编制等工作，有效推进了股份公司内控体系建设的落实尽管油田公司拥有文本化体系建设的经验，但内控审计的方式、方法却与其并不相融为此，油田公司采取“建设、测试、整改、再测试、再整改”的方法，不断提高内控体系建设的质量为了保证内控建设与测试的有效衔接，油田公司审计部门提前就参与到体系建设的全过程中来两年来，油田公司高质量地完成了内控体系的框架设计，编制完成了相关管理文件，健全完善了经营管理的各项业务流程和内控制度开展内控体系的试运行和测试工作，并在其过程中强化监督检查和持续改进，各项工作均走在了股份公司前列经验之三：优化设计深化执行，“内控奇葩”愈发香浓内控体系不仅要进行内部审计，还要接受外部审计，以证明其实施效力设计出的内控流程、制度是否有效、是否真正落实到位，关键在于执行股份公司总裁蒋洁敏曾经强调，内控“第一是执行，第二是执行，第三还是执行”。
油田公司深知，管理上出现一些问题，不是制度不好，而是制度执行得不好，不折不扣、百分之百地执行，是内控管理的硬性要求为了充分指导内控工作，油田公司编制完成了《内部控制管理手册》，经修订、完善后，3月1日，《手册》正式发布，标志着油田公司内控体系正式运行，内控工作步入了新阶段自我测试是保证内控执行的有效手段油田公司专门召开内控自我测试启动大会，公司自测办公室举办了自测培训班、编写了《业务层面自测操作指南》、统一规范了《测试表单》，并对自测过程中遇到的疑难问题，归类汇总后在公司的内控项目网站上详细解答公司自测办公室和所属各单位还编制了《自测报告》，对测试发现的问题进行了系统的分析和详细说明成绩是喜人的，但油田公司领导则看到了前方面临的更多考验，200年6是股份公司内控体系建设最为关键的一年，股份公司能否通过外部审计，大庆油田举足轻重内控项目组成员告诉记者，“我们必须清醒地认识到自身存在的不足，认识到内控工作的长期性与艰巨性，尽全力扎实深入地开展好这项工作。