韩全部衣舍2021销售额韩全部衣舍创始人：销售额从130万到15亿，只靠一招！ 赵迎光，韩全部衣舍创始人 在韩国工作10年，她见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并从中看到了机会 一开始，她在易趣、淘宝开网店卖化妆品，但成绩全部不太理想 2021年，她到韩国一家日销售额超100万人民币的著名网店造访，根本改变了她的命运 网店所属企业的社长告诉赵迎光三个秘诀：第一，在网上卖东西，一定要做自己的品牌，未来有机会；第二，一定要卖女装，女装这个行业是电子商务最热的行业；第三，女装款式尽可能多，更新尽可能快，性价比要高，只要做好了，一定能成功 2021年，赵迎光带着三个秘诀回国创业，成立韩全部衣舍 第一年，销售额130万，2021年，销售额破15亿，现在成了“互联网快时尚”第一品牌 从一个网店小卖家到企业创始人，赵迎光是怎样做到的？ 最早韩全部衣舍聚焦在代购步骤，赵迎光招揽一批买手，从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个，分给40位买手，每人天天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品，从而给韩全部衣舍带来了大量的流量 因为代购商品常常出现断码断货的情况，引发用户不满，于是赵迎光将代购商品改成了代购款式，将韩国受欢迎的款式带到我国加工生产。
2021年，赵迎光拿到IDG1000万美元投资，同行拿到投资后全部在开实体店、建平台官网和拼命打广告，但这三个事赵迎光全部没干，她只在做一个事：找人！ 赵迎光找了6个合作人，共同特点是没有一个人干过服装的 为何不找互联网行业的人？ 赵迎光的回复是：“一家企业对于人性研究、管理研究、激发职员的研究更主要，因此我找人的时候，会找情商比较高的 最终，赵迎光设计出以产品小组为关键的运作模式，不一样于传统企业，每个产品小组就三个人，每个小组独立核实、自负盈亏，收入和销售业绩是挂钩的，所以运作效率很高 靠着这种高效的运作方法，韩全部衣舍击垮了全部的竞争对手，让韩全部衣舍的销售额能在6年时间里，从130万到15亿，翻了近1000倍 赵迎光能做得如此成功，最关键的就是她的“小组制”模式 3人一组 明确职员的功劳 传统大企业里，经典的问题就是功劳难界定 比如，一个项目做的很好，到底是谁的功劳？研发？销售？采购？还是供给商管理搞得好？你极难分清楚，大家全部有功劳 权利分得不清楚，造成的直接问题就是，越到基层，职员越没主动性，大企业病随之产生 通常企业关键是研发、销售、采购、行政四大部门，我们的做法就是把这些部门全部打散。
比如，研发10个人，销售10个人，采购10个人，我们就把这30个人，分成10个小组，每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货物管理，也就相当于原来的采购部门 然后，有关款式、订单、价格，和是否参与打折活动等等全部和经营相关的权利，除非有特殊的情况，企业标准上是不论的，全部由她们小组自己定 再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以分成序数全部指标全部是完全透明的数字化，没有些人为原因 这么做的好处是什么呢？ 假如卖的好，谁的功劳？不就她们3个的功劳吗？很明确 假如卖的不好，谁的责任？就她们3个的责任 很多企业的销售目标往往是企业中高层拍脑袋决定，比如有的企业老板要疯狂卖个100亿，假如底下全部没有反弹的声音，最终可能整个企业全部疯了 我们每十二个月的销售任务全部是由每个小组自下而上报起来的，很靠近于实际情况，假如老板非要卖100个亿，小组绝对不会同意，因为她知道完不成，拿不到奖金，白干 因此，在这种制度下，你不合理的政策到下面去，一定会反弹上来，企业就极难发生很疯狂的事情 每个小组的奖金分配，是由组长来决定 比如，业绩好的三人小组，假设1万块钱的奖金，通常是组长自己留5000，两个组员2500。
业绩差的小组，假设奖金2021块钱，组长会怎么分呢？ 业绩倒数第一，组长就不好意思再要奖金了，然后两个组员各1000块钱，可问题是，那个拿1000块钱的组员，她怎么想？这很关键 她会很生气，你即使一分钱不拿，我仿佛还要感激你，但实际我只拿了1000块钱，人家那个组的拿了2500 当然，在业绩好的组，拿2500的，她也不快乐，为何我就不能拿5000呢？ 也就是说，你会发觉，不论是做得好的小组还是做得差的小组，组员全部有强烈的分家愿望 我们的一个特色设计就是许可一人小组存在，叫“单身”，而且她还能够再“自由恋爱”，和其它“单身”结成一个新小组 因此，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程 还有一个很主要的角色，大家要注意，就是那个倒数第一名的小组组长 组员全部抛弃她了，她该怎么办？带新人，因为新人就类似于幼稚园的儿童，什么全部不懂 这么，这个组长就又有新机会了 这么几年下来，一个很大的好处是，企业沉淀下来一批有稳定心态的老职员：能力不是很强，但能训练新兵，就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的工资，不停地带新人 什么是去中心化 去中心化，就是企业全部的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。
根据我们的小组制度，每一个人全部能够随时地离开组长，组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着她，组长在对公共部门进行投诉的时候，全部是很彪悍的 基于这个情况，我们建了一个很简单制度：每个企业设置总经办（总经理办公室），有5个人组成运行管理组，直接接收每个小组的投诉，负责协调但假如事情比较大，每个小组也能够直接捅到我这儿，或捅到董事会，一步通天 很多企业开业务会，各个部门通常全部是相互表彰的，我们这个部门取得了一定的成绩，多亏弟兄部门的帮助其实，大家心里全部知道，为何要表示感谢呀？就是以后干活儿的时候，你好好干 但在我们企业，全是投诉，行政部门拉货耽搁时间了，采购部门价格太高了等等 这种状态的好处是什么？就是假如基层拼命地在说不满的时候，官僚体系是极难形成的 互联网时代 企业最主要的是赋能 互联网时代，企业最主要的是赋能，而不是管理 管理就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确 而赋能型是好比一个倒三角，大部分决议由基层来做，高层或底层的管理层关键提供整合资源式地服务，赋能 在未来，年轻人的需求有一个主要的改变趋势，一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；二是崇尚参加，而不是自外而内的灌输于命令。
从网店小卖家到企业创始人，从销售额130万到15亿，赵迎光的成功不在于研发的产品有多牛，一切全部是围绕着人下功夫 人才是成事的最大主因，这种高境界的创业思维，值得我们学习！ 欢迎评论留言，感谢点赞支持！。