泓域/轨道交通通信设备项目范围管理轨道交通通信设备项目范围管理目录一、 定义范围 3二、 规划范围管理 5三、 有效的和成功的管理者 6四、 管理的目标 10五、 项目目标与约束 12六、 组织内部的管理活动和管理结构 14七、 公司基本情况 17八、 产业环境分析 18九、 轨道交通行业发展概况 22十、 必要性分析 24十一、 项目经济效益分析 24营业收入、税金及附加和增值税估算表 25综合总成本费用估算表 26利润及利润分配表 28项目投资现金流量表 30借款还本付息计划表 32十二、 进度规划方案 33项目实施进度计划一览表 34一、 定义范围项目目标主要表现为以范围为核心的要求，就是项目应该完成什么，使项目干系人达成一致的结果项目范围说明书的具体格式和要求和各个组织所处行业领域的项目特征相关，但一般来说至少包括以下各项内容：•项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求这部分内容大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据这些条件是项目目标的前提和项目存在的基础，但它是来自项目的外部因素，很可能不在项目可控制范围内项目的实施和目标实现都需要一个过程，所以这些关键性的条件是不是会发生变化，就成了组织分配资源的一个重要依据。
在当今外部商业环境变化越来越快、越来越难以预测的情况下，组织需要对这些变化相当谨慎而敏感可能很多项目在创立的时候相当正确，但由于错过最佳的时机而变得无效•项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定性环境的前提假设•项目可交付成果总述：列出项目完成所要交付给客户的所有成果这实际上是约定项目的范围目标，是项目活动最主要的结果可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果•符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准这实际上是约定项目的质量目标•验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范和标准•进度里程碑：确定项目的主要里程碑这是对项目的时间目标进行约定•成本估计：确定项目所需要的总成本估计这是对项目的成本目标进行约定项目范围说明书的核心是约定项目目标，在这一阶段以范围目标为主理论上，范围目标的界定需要清晰准确但在现实中，作为项目成果的接受方（或称买方）和成果的实施方（或称卖方）在这一关键问题上的认识是不对等的目标约定得越明确显然对买方越有利，但具体到操作上，却是卖方比买方更具有专业能力对卖方来说，并没有直接的动力去准确约定“买方想要的”。
而相反，卖方倾向于将目标定得模糊，或者接近于对自己有利的方向，未必是“买方想要的”，而更可能是“卖方想卖的”同样这一情况也适用于质量目标的确立上约定交付成果应能达到的指标和要求更需要专业的技术能力，显然，大多数买方不具备这种能力买方能够判断的标准仅仅是“其结果是否符合我的需要”但“这个需要”无法作为约束项目目标的技术指标，所以常常出现由于质量目标含糊而最后产生的项目纠纷有鉴于范围和质量目标的这种情况，极容易导致在项目初期买卖双方对目标理解的不一致和偏差为了弥补这种偏差，增加“验收标准”来作为补充也就是说，双方遵循认可的验收标准来判断其最终成果是否符合最初的目标这一措施可以有效帮助减少这种偏差所带来的负面作用，但制定验收标准同样需要一定的专业技能一般的买方不具备这样的能力显然，卖方没有动力去制定一个约束自己的标准，所以大多数行业其“验收标准”是借助于第三方所制定的行业规范来实施的在项目初期，卖方一直推销自己有的或者能够做到的，且尽力去承诺对买方需求的满足买方知道自己的需求，但不具备对卖方产品判断的专业知识目标理解上的差距在项目一开始就埋下了矛盾的种子二、 规划范围管理规划范围管理是制订项目如何实施范围管理的计划，就是约定项目如何去确定和生成项目的范围，如何去管理项目的范围变化，活动的结果就是“项目范围管理计划”。
大多数情况下，“项目范围管理计划”并不是一个独立的文档，而很可能是“项目管理计划”中的一部分，其内容应该包括：•收集项目干系人的需要和需求的方法和过程•根据需求编制详细的“项目范围说明书”的方法和过程项目范围说明书”被干系人评审和批准的过程•根据“项目范围说明书”去创建工作分解结构的方法和过程对项目范围进行确认和验收的过程•对项目范围变化进行控制的过程显然，“项目范围管理计划”可以简单地看成对其他4个项目范围管理活动的约定，其目的是保证这些活动按照事先约定、统一的方法去实施而同时，这也是去“复制”那些被认可的成功经验三、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。
为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。
从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。
这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级四、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。
问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子。
这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素五、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标项目目标的最初来源—定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：•项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”•完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。
•项目需要多长时间完成？这被称为“时间”•项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”显然，效果因素是重于效率因素的项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好但事实上这些因素往往是负相关的例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。
比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素但是在一些新兴的领域中在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级一般认为，效果因素要比效率因素重要但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级。
这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处六、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动运营活动和项目活动有着很多不一样的特征为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现运营管理则对项目的运作提供服务性支撑对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类。
大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层高层，又被称为决策层其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划中层，又被称为执行层其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题这一层根据企业规模可能存在多个层次在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标这中间可能需要反复地确认才能正确把握第二，对下大多是实施间接管理模式所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。
只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化七、 公司基本情况（一）公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任二）核心人员介绍1、侯xx，中国国籍，1977年出生，本科学历2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事2、曾xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。
2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监3、秦xx，1974年出生，研究生学历2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席4、金xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事5、蔡xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师八、 产业环境分析（一）发展优势产能的机遇郑州市的产业转型升级初见成效，七大主导产业也呈现稳定增长态势。
但是如何化解过剩产能、寻求新的发展动能一直是郑州市產业转型升级的重点任务郑州市以能源和原材料为主题的高耗能行业，如电解铝、水泥、建材、化工等，尽管在全部工业增加值中的比重有所下降，但产能过剩问题依然明显，企业经营效益也不容乐观，已经成为影响产业结构调整和经济平稳运行的潜在隐患根据2017年数据显示，郑州市能耗、原材料类工业产业仅钢材产量降幅较大，为28.6%；水泥、铝材等易燃呈现明显的增长趋势在着重发展高新技术产业、降低能源消耗的新型产业转型升级的关键时期，化解过剩产能尤为重要发展枢纽经济，充分给予了郑州市将过剩产能转化为优势产能进行输出的机会作为枢纽城市，郑州市参与到国家“一带一路”战略发展的浪潮中，“一带一路”沿线国家和地区大多是发展中国家，国内基础建设相对落后，正处于大力发展基础设施建设和承接产业转移的时期，在铁路、公路、港口、电力、通讯等领域有着迫切的建设需求郑州市这些与基础设施建设密切相关的行业，正好能够满足“一带一路”沿线国家加速工业化和现代化进程的需要二）发展现代物流体系的机遇郑州市物流业以公路、铁路、航空等各种立体交通运输方式相互配合，拥有便捷、畅通的交通基础设施网络、物流和信息网络，通过梯度推进战略，形成资金、技术、管理、人才的双向输出输入，辐射周边，继而对内陆城市群交通、物流、信息的一体化起到积极的推动作用。
郑州市重点打造的新郑国际机场全年完成货邮吞吐量50.3万吨，旅客吞吐量2429.9万人次郑欧班列开行501班，进出口货值27.4亿美元通过枢纽经济的倾向性发展，郑州市作为内陆中心城市，其物流竞争力，在城市现在和未来的发展环境中，物流业能够提供比其他类似城市更具有竞争力的资源禀赋优势、物流服务能力、产业创新能力及具有使城市物流业在市场竞争中获得并扩大优势的决定性力量的能力郑州市必定突破内陆中心城市物流业局限，提升科技水平装备下的各类交通工具的急速发展，形成现代化的立体综合的城市交通网络体系，在准确把握枢纽经济带来的机遇的同时，也对郑州市的枢纽经济的发展起着决定性的作用三）发展新兴产业的机遇在经济从高速增长向高质量增长转变的关键时期，国家促进中部崛起、中原城市群建设等战略正在深入实施，郑州航空港经济综合实验区、自贸区、自主创新示范区等众多国家战略平台相继落地和加快推进郑州正处于工业化、城镇化快速发展期，总体呈现出地位提升、优势扩大、稳中有进、蓄势崛起的良好态势郑州市充分利用政策优势，按照高质量发展要求，以供给侧结构性改革为主线，以大数据、智能化为引领，新动能加速成长，新支撑加速形成，新产业加速壮大，为经济整体质量效益的持续提升营造强有力的条件支撑。
优化产业结构，发展高新技术、新能源利用型等新兴产业是郑州市在枢纽经济发展的优势下需要紧紧把握的发展机遇郑州市拥有良好的基础条件，2017年新能源汽车产量远远超过高于自己能级的国家中心城市——武汉在新兴制造业领域，发展势头强劲郑州市依托郑州航空港引智试验区、郑州国家海外高层次人才创新创业基地、国家级河南留学人员创业园等载体，面向国内外引进一批具有国际视野的科技战略人才和拥有国际领先成果的高层次科技领军人才和团队依托“中原百人计划”“中原干人计划”“海外引智计划”等重大人才工程，加大新兴产业重点领域高层次人才的引进和培养力度在郑洛新国家自主创新示范区、河南自贸试验区、郑州航空港经济综合实验区建设人才管理改革试验区，在人才评价、激励、流动和保障等方面开展制度创新四）发展中原城市群的机遇从战略定位来看，长江中游城市群（武汉）、哈长城市群（哈尔滨）、中原城市群（郑州）、关中平原城市群（西安）4大城市群均是“增长极”的战略定位，且其核心城市同属于《十三五现代在综合交通运输体系发展规划》中第二梯队的国际性综合交通枢纽通过对四大城市群的对比分析，截至2017年底，中原城市群生产总值67778.12亿元，在4个同梯队增长极中居于首位。
产业方面，中原城市群和长江中游城市群对制造业的承接容量不断增强，非城市群内城市制造业持续外流人才、信息软件业、房地产业、科研技术产业等均表现出向城市群流入的趋势，群外城市流出趋势明显城市群越是成熟，制造业、耗能产业越容易向周边扩散，非城市群内城市产业结构趋于低端服务业化随着枢纽经济的发展，中原城市群作为蓬勃兴起的增长极，将更能把握住机遇，发展城市群经济，缩小城市内部发展不平衡问题、优化产业结构、提高城镇化水平扩大对外经济合作领域，加快城市群内各个企业“走出去”步伐九、 轨道交通行业发展概况轨道交通是指运营车辆需要在特定轨道上行驶的一类交通工具或运输系统根据服务范围差异，轨道交通一般分成国家铁路系统、城际轨道交通和城市轨道交通三大类从我国铁路和城市轨道交通的发展历程来看，铁路发展早、运营规模大，虽投资规模增长幅度趋于平缓，但投资规模基数大；城市轨道相对起步较晚但随着“中长期铁路网规划”、“交通强国”、“高铁走出去”、“一带一路”及“新基建”、“构建国内国际经济双循环”等国家战略和发展格局的深入，我国轨道交通投资规模也随之快速发展，国内轨道交通行业规模总体保持增长趋势首先，在铁路轨道交通领域，铁路交通具备了运行速度快、运输装载能力强等特点，是国民经济关键基础设施和重要民生工程，是我国综合交通运输体系的骨干和主要交通方式之一。
根据国家铁路局定期发布的年度铁道统计公报，在2015年至2021年期间，全国铁路营业里程由12.1万公里增长至15万公里，增长23.97%；全国铁路客车和货车拥有量分别由6.5万辆和72.3万辆增长至7.8万辆和96.6万辆，增长则分别达到20%和33.61%其次，在城市轨道交通领域，其作为解决城市交通拥堵问题、实现城市空间布局调整及城市均衡发展的重要途径，具备了运量大、效率高、能耗低、集约化、乘坐方便、安全舒适等特点根据运营范围、线路铺设方式的不同，城市轨道交通可分为地铁、轻轨、单轨、市域快速轨道、现代有轨电车、磁悬浮列车、自动导轨等类别根据中国城市轨道交通协会定期发布的城市轨道交通年度统计和分析报告，在2015年至2021年期间，全国城市轨道运营线路总长度由3,618公里增长至9,206.8公里，增长154.47%；全国城轨交通累计配属车辆由3,538列增长至9,658列，增长172.98%十、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。
同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力十一、 项目经济效益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入46200.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0034650.0039270.0046200.002增值税0.001710.401938.451973.562.1销项税0.004504.505105.106006.002.2进项税0.002794.103166.654032.443税金及附加0.00205.25232.61236.833.1城建税0.00119.73135.69138.153.2教育费附加0.0051.3158.1559.213.3地方教育附加0.0034.2138.7739.47（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=1973.56万元。
三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用36902.56万元，其中：可变成本30335.64万元，固定成本6566.92万元达产年项目经营成本35451.84万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0021493.1024358.8428657.462工资及福利费0.001678.181678.181678.183修理费0.00591.07591.07591.074其他费用0.004525.134525.134525.134.1其他制造费用0.00306.39306.39306.394.2其他管理费用0.00406.85406.85406.854.3其他营业费用0.003811.893811.893811.895经营成本0.0028287.4831153.2235451.846折旧费0.00921.99921.99921.997摊销费0.0029.7029.7029.708利息支出0.00499.03499.03499.039总成本费用0.0029738.2032603.9436902.569.1其中：固定成本0.006566.926566.926566.929.2可变成本0.0023171.2826037.0230335.64（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。
根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加236.83万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=9060.61（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=9060.61×25.00%=2265.15（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额9060.61万元，缴纳企业所得税2265.15万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=9060.61-2265.15=6795.46（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0034650.0039270.0046200.002税金及附加0.00205.25232.61236.833总成本费用0.0029738.2032603.9436902.564利润总额0.004706.556433.459060.615应纳所得税额0.004706.556433.459060.616所得税0.001176.641608.362265.157净利润0.003529.914825.096795.468期初未分配利润0.000.003176.927201.819可供分配的利润0.003529.918002.0113997.2710法定盈余公积金0.00352.99800.201399.7311可供分配的利润0.003176.927201.8112597.5412未分配利润0.003176.927201.8112597.5413息税前利润0.006382.228540.8411824.79（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=22.08%。
本期项目投资财务内部收益率22.08%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=5925.72（万元）以上计算结果表明，财务净现值5925.72万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量}，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.87年本期项目全部投资回收期5.87年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0034650.0039270.0046200.001.1营业收入0.000.0034650.0039270.0046200.002现金流出8983.018983.0132213.1531881.8940153.172.1建设投资8983.018983.012.2流动资金0.003720.42496.064464.502.3经营成本0.0028287.4831153.2235451.842.4税金及附加0.00205.25232.61236.833所得税前净现金流量-8983.01-8983.012436.857388.116046.834累计所得税前净现金流量-8983.01-17966.02-15529.17-8141.06-2094.235调整所得税0.001595.562135.212956.206所得税后净现金流量-8983.01-8983.011260.215779.753781.687累计所得税后净现金流量-8983.01-17966.02-16705.81-10926.06-7144.38计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：29.99%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：22.08%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=15%）：13509.46万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=15%）：5925.72万元；5、项目投资回收期（所得税前）：5.20年；6、项目投资回收期（所得税后）：5.87年。
七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润八）利息备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为23.70本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高九）偿债备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为21.06根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额5092.1910184.3810184.3810184.381.2当期还本付息124.76873.31499.03499.03499.031.2.1还本1.2.2付息124.76873.31499.03499.03499.031.3期末借款余额5092.1910184.3810184.3810184.3810184.382利息备付率23.703偿债备付率21.06（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入46200.00万元，综合总成本费用36902.56万元，税金及附加236.83万元，净利润6795.46万元，财务内部收益率22.08%，财务净现值5925.72万元，全部投资回收期5.87年。
本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行的十二、 进度规划方案（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施本期项目计划在获得土地使用权后动工建设为了确保项目按进度计划顺利进行，同时为了节约项目建设时间，根据该项目的建设和运营特点，项目建设单位拟采用以下具体保障措施：1、项目建设单位要合理安排设计、采购和设备安装的时间，在工作上交叉进行，最大限度缩短建设周期将投资密度比较大的部分工程尽量押后施工，诸如其它配套工程等2、将整个项目分期、分段建设，进行项目分解、工期目标分解，按项目的适应性安排施工，各主体工程的施工期叉开实施。
3、在技术交流谈判同时，提前进行设计工作对于制造周期长的设备，提前设计，提前定货融资计划应比资金投入计划超前，时间及资金数量需有余地4、项目建设单位组建一个投资控制小组，负责各期投资目标管理跟踪，各阶段实际投资与计划对比，进行投资计划调整，分析原因采取措施，确保该项目建设目标如期完成。