实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占 总分的比例或权重该怎么来定?定多少较合适？等等,在制订 考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核 结果在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决 定那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的?结合企 业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一:考核指标提取出来后，如何确定它们的权重的?在两节的分享中，指标设置中提到考核性指标和管理性指标，在特别的职位或岗位中可能还 会有否决性指标本次的设置指标权重主要是针对考核性指标和否决性指标一、 本人觉得权重设置以几下几点要注意：1、 权重一般在5-30%之间，避免出现高权重使考核风险过于集中，低权重使对其他影响工 作质量的指标不关注■2、 设置权重一般取5的倍数，便于计算；3、 对公司战略重要性强、综合性强的指标（利润指标、成本指标）指标权重高，对责任人 影响直接且显著的指标权重高；二、 实际操作：1、上节中提到的部门指标库表，部门的KPI权重比较好确定，权重高一般都是部门的主要职能，体现其主要贡献价值.F 指标名称 } :…一:P—H二说算公式钗重评估周期「指标藪据责 任职rJ如:在我们公司，销售部门的业绩成果就是销售额跟回款，公司认为销售额跟回款同样重要，因 此各设置为30%；2、 员工绩效指标权重要结合部门绩效指标与其岗位职责说明书中，遵循"二八“原则。
员工 考核得分=》（各项指标得分*相应的权重）3、 这里提下否决性指标，否认性指标类似是“一票否认制”公司是制造生产型企业，我们 规定在考核期内,若发生重大安全事故，无论其他各项指标完成得有多高，全工厂绩效考核成绩 为零，绩效奖金为零如果是人为因素导致，责任人会予以降级、经济处罚等当然，针对否决性指标，不能参与绩效奖金的分配，但是考虑其对整个企业而言的重要性, 我们设置了额外奖励，一年内企业实现全年安全生产，在年终时，总部给予一定的奖金奖励.权重设定是设置KPI指标构建一个很重要环节，权重设置不合理，有可能会导致员工分不清 主次，权重设置过高，又会导致员工“捡大的丢小的”，会忽略了一些与工作密切相关的指标使用什么5/10法，什么20/80原则啊，什么层次原则啊,什么ABCD啊，排序法，德尔菲法，专家法，定性分析，定量分析，甚至SMART都 出来，干脆也把SWOT也搬出来了我也手痒了呵呵.在这，这些方法我都不用还原大家一个最本质的“企业战 略”是我来定个重要次要的话我会按如下设计：（我的设计原则是：绩效是为了把公司管理和发展，不断得到改进发展进程路 上更加好，不是为了绩效而绩效，可别群殴我哈）1、 以销售为重的岗位我一定会把销售总额和利润放在第一重要的。
说不定又有卡卡们问我为什么呢？第一，一个公司没有销售，销售提不上去，你还有资金运作和快速发展吗？第二，一个公司的销售提上去了，可成本过高，利润下降，有意义吗？次要的就是市场占有率、客户满意度、回款、人才培养梯度等等，根据公司的薄弱在哪里， 就把它提高层次了当然，该抓什么,权重如何分配，还是得经过高层领导和公司的发展需要 来设定•因为只有得到不断的提高和改进，那么公司才得以良好的循环发展2、 以生产为重的岗位我一定会把生产产量、成本控管、质量标等为第一重要的次要的是生产安全责任事故、人 员管理、材料采购、生产效率、新工艺研究开发等等这一系列跟生产相关的指标并不是说 次要的并不重要为什么会如此设计，我相信卡卡们都很清楚，以生产为主的，肯定是有产量了，产量了跟上 销售，才有资金轮转，才能做更多的事情产量跟上去了，还不行，还一定要质量达标质 量达标了，对占据市场有很大的帮助为什么又把成本控管列为重要的呢,重要的原因就在于， 把生产产量、质量都达标了，只有成本控管好，才有更多的利润3、 以职能服务型岗位我一定会会把人员梯度培训、服务满意度、费用控管、报告分析、团队管理等等为重要指标， 其他的什么员工满意度，技能等级，资源利用，学习能力等等，无不是提升部门的工作罢了. 要站在整个公司的战略导向，成长思维导向去制定.除了以上的之外，还要很多很多岗位，在这我也只是大的范围上举个例子让大家有个“企 业战略”观念去做绩效，绩效是为了提升企业的管理和企业的发展，不是为了 考核而绩效•如果只是为了绩效而绩效，那么绩效或做得很压抑•因此，在企业的 不同发展阶段，所定的指标轻重是不一样的，权重也是不一样的，需要改善哪些，或者说重 抓哪些，就是绩效该做的工作。
考核指标有了，但哪个重要，哪个次要,它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法 统计考核结果在这方面，不同的企业有不同的做法有的是HR设定，报公司高层领导审定； 有的是各部门设定报HR备案；有的是由上级凭经验拍脑袋决定现根据我们公司的情况，结合 工作实际跟大家作个分享一、 权重从重的几个原则1•公司战略目标的项目从重•在正常的考核设置情况下，涉及推行公司战略目标的项目可以作些 倾斜,适当加重权重比如公司在重利润考核的同时，今年公司想把销量做大点，有利于收购中 小企业那么，今年的销量的权重就可以适当加重一点 部门职责的主要体现项目从重比如，人力资源部，现在人员流动较大，要保证人员的充足， 满足公司经营需要招聘是今年的当务之急，是我们职责的主要体现那么招聘的权重就可适当 加重如果明年的人员稳定,素质技能的提高是主要问题，那么培训的权重就可适当加重 工作结果的指标从重在一个岗位中，体现结果的指标是核心的指标，直接关系到岗位工作者 工作行为、工作流程的有效性所以，这一指标的权重应该加重比如，销售的利润、配送的准 确及时，发货的数量和准确性等等。
二、 尊重公司的惯例除了一些重要的核心指标必须遵守上述三条原则外，一些基本指标的权重 要注意考虑公司的习惯，不能偏离太远•因为有些指标约定俗成了，给那个权重，大家都认可了, 突然作大的改动，大家会不认可，容易引发一些矛盾和不满三、 发现问题及时修正•智者千虑，必有一失再说权重的设定也没有绝对的标准，实际上是公司 和员工的一个博弈过程,公司追求公司利益的最大化，员工追求员工利益的最大化，只有双方都 有利，都认可，考核推行才有效，才有激励作用，否则就是负效应，取不到绩效考核的作用。