泓域/针织圆形纬编机 公司绩效管理计划针织圆形纬编机 公司绩效管理计划目录一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件 1二、 宽带薪酬的特点和作用 7三、 薪酬结构设计的目标 10四、 薪酬结构设计的原则 12五、 平衡计分卡的特点与功能 14六、 平衡计分卡的实施流程 18七、 标杆管理的实施 21八、 标杆管理的分类 24九、 项目简介 27十、 产业环境分析 30十一、 行业基本风险特征 36十二、 必要性分析 37十三、 法人治理 38十四、 人力资源配置 48劳动定员一览表 49十五、 项目风险分析 50十六、 项目风险对策 53一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件（一）宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体表现为如下三个方面1）宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据如果绩效管理做得不好，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下，员工工资浮动过大，这将会给员工的心理造成较大的不稳定感，从而降低了员工对企业的归属感和认同感同时，如果企业的绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作努力，也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑，这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。
2）宽带薪酬降低了晋升的激励水平在传统薪酬制度中，由于岗位职级较多，员工要晋升一个职级相对比较容易；而在宽带薪酬制度中，员工的晋升机会就会变得很少许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连，晋升也提升了员工的自信心，使员工更乐于为企业效力，这对于新员工来说尤其重要但采用宽带薪酬，就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了，这对那些追求晋升的员工来说，将是一件令他们感到失望的事情3）宽带薪酬并不适用于所有的企业宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观，而要适应变革，而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力，因此，这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合在我国，许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过科学的职位评价在这种情况下，盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。
二）宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的，否则企业推行宽带薪酬制度很难成功美国薪酬学会曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查两次调查结果的对比研究发现，导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有（1）宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度，影响了士气；（2）员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了解；（3）员工对管理层缺乏信任；（4）企业不能完全摆脱原有的结构体系，存在隐性的等级制度；（5）管理层不愿意花时间与员工沟通，听取员工的意见；（6）对薪酬水平缺乏控制；（7）不能为员工提供积极的职业发展计划；（8）缺乏有效的绩效管理体系结合国内外的研究，企业实施宽带薪酬的条件可总结如下：（9）具有明确的战略目标一个企业的战略目标是否明确，是引入宽带薪酬体系的重要前提只有首先清楚企业的战略目标，才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统，然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系10）具有积极参与型的管理风格宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。
如果各部门以自我为中心，没有成熟的管理队伍和积极地参与风格，人力资源部门就很难发挥“顾问”作用，实施宽带薪酬就会遇到阻力，即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用，（11）要以工作表现作为重要的报酬决定因素实施宽带薪酬管理模式的企业，员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能或能力的获得，而不是取决于职位再评估和晋升这就要求企业重视员工的工作表现，能够公平有效地区分员工工作表现的优劣，将员工的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩，避免“大锅饭”的现象发生，充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势12）有良好的沟通机制引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通，让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业中的前途13）有积极的员工发展计划鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一为实现这一目的，企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开发计划这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，从而使员工有针对性地开展培训与开发，以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。
14）人力资源管理部门发挥更多的辅助作用宽带薪酬制度优势的发挥，需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门专业化程度等方面加以全面考虑与配套同时，在新员工的职位定级、薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面，都需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作为此，人力资源部门需要扮演好“顾3501问”的角色，为其他部门提供优质专业的服务，否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势15）建立科学有效的绩效管理系统在宽带薪酬模式下，员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小假若企业绩效管理不合理，员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉，心里会不由自主地产生一种不安全感，极易恶化企业内部的人际关系，影响员工工作积极性和团队合作精神，进而影响员工对企业的认同感和忠诚度因此.构建一套科学有效的绩效管理系统，公正、合理地衡量员工对企业的贡献和价值，是有效实施宽带薪酬的关键点16）建立支持宽带薪酬的企业文化企业文化是企业在长期实践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观，它对企业及其员工的行为具有导向作用宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技能，即使同一职级的员工，其薪酬差距也可以很大。
为让员工正确认识这一差距，就需要从企业文化层面进行引导，并着力培养形成尊重员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围唯有如此，才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施17）良好的成本预算控制宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪酬变动范围，使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决策拥有更大的自由裁量权，这就有可能使得企业人力成本大幅增长同时，由于同一职级包含较多职位，确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查，这无疑也会加大企业的人力成本支出因此，薪酬预算较少、成本难以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重二、 宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用1）支持扁平型组织结构在传统薪酬结构下，一个企业中往往有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。
2）有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高，即使员工的能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现高一级的职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬而在宽带薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围，也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大这样一来，员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力，并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上，如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等，那么，他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬3）有利于职位轮换员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高，让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中，员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。
这样一来，员工就愿意学习新的东西，而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了另外，企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等4）有助于密切配合人力资源市场上的供给变化宽带薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展，以及自身在外部人力资源市场上的价值在宽带薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作5）有利于非人力资源部门的人力资源管理传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械地套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的而在宽带薪酬结构情况下，即使是在同一薪酬宽带中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%，这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想，有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来，转而更多地关注企业更有价值的其他高级管理活动，并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
6）有利于提升企业的整体绩效宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来，更为灵活地对员工进行激励上级对有稳定突出业绩表现的下级员工，可以拥有较大的加薪影响力；而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也不能对其进行加薪激励，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践并不会那么灵活宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上流动等方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量此外，宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能的流动，从而可以增强企业的灵活性和促进创新思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新而言无疑是非常有利的宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较三、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益研究显示，薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。
因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中去他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点在薪酬水平相当的情况下，薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计因此，有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小这也体现了企业是按照一定的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式比如，劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速有效。
5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的积极性、主动性和创造性使员工主动自觉地参加培训和学习，增强其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出四、 薪酬结构设计的原则1、战略导向原则战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制合理的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企业发展战略具有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业发展的战略作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配2、内部一致性原则内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性，也被称为基于岗位价值付薪的原则内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映比如在同一个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。
企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果3、外部竞争性原则外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则虽然企业薪酬结构的设计属于企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能将内部管理与外部管理完全分离开来企业在薪酬结构设计中应该体现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计，必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性，防止关键岗位员工流失33614、经济性原则经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的薪酬总预算从短期看，企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本后，能够支付企业所有员工的薪酬；从长期看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余，只有这样才能支撑企业追加和扩大投资并获得可持续发展5、激励性原则薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务，体现对员工最大限度的激励效果比如企业实行以职位晋升作为激励手段的政策，就要保持薪酬等级之间有足够的差距；而实行以不断提高技能作为激励手段的政策，则要提高技能工资的比例。
另外，薪酬构成既要体现对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比如员工持股、股权激励等总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果五、 平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡1）始终以战略为核心平衡计分卡以组织战略为基础，将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合2）重视协调一致为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡非常重视协调一致协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障因此，必须从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果3）强调有效平衡平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡在这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。
乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息二）平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下几种功能定位1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足当时，人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性由此可见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管理至少有三个方面的突破性贡献：一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描述战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。
协同效应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制可以说，以战略为中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。
六、 平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下：第一步：明确组织的战略重点和战略目标首先要明确组织的使命、价值观和愿景平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提其次要明确战略重点在明确了企业的使命、价值观和愿景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这个桥梁所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连接使命、愿景与实际行动的纽带每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标最后需要明确战略目标战略目标是组织战略构成的基本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价战略目标可以是定性的，也可以是定量的正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基础第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。
组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系，设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基础由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现经营单位的远景和战略，高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位，并根据这种定位来设立各项关键绩效指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标第三步：构建平衡计分卡指标体系组织目标确定以后，接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样，这就需要设定各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心作为一种期望行为的驱动工具，各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向，而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。
要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系，并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效评价指标同时，还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达到平衡，从而能够全面反映和代表组织的战略目标第四步：评价与反馈完成平衡计分卡的指标体系构建之后，经组织批准，各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门（分公司）绩效进行评价了首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、记录以及管理信息系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较，组织、部门及个人一起从四个维度分析、讨论成功（或失职）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素企业组织始终处于变化多端的环境中，因此，每隔一段时间就应向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果，并根据这个结果来调整战略。
采用平衡计分卡框架测量组织绩效，不仅可以得到绩效结果，还可以得到产生这些绩效的原因；可以发现行动或者结果是否与指标相符，是战略有缺陷，还是组织的执行效果达不到要求，从而做出及时的调整，确保把正确的事情做正确，而且做的有效率，进而达到战略目标，实现愿景，完成使命七、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如下步骤进行（1）确定标杆管理的主题标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高2）确定标杆管理的对象和内容标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素3）组成工作小组，确定工作计划组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业人士组成在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。
标杆管理的工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等4）资料收集和调查首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面5）分析比较，找出差距，确定最佳做法在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法6）明确改进方向，制定实施方案在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准7）沟通与完善方案利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。
8）实施与监督将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象9）总结经验在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析10）再标杆针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”八、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。
这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。
由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地制宜业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异由于组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不同。
任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊九、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx，占地面积约60.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积40000.00㎡（折合约60.00亩），预计场区规划总建筑面积82414.10㎡其中：主体工程52425.04㎡，仓储工程18253.76㎡，行政办公及生活服务设施8584.74㎡，公共工程3150.56㎡四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。
十三五”期间，纺织机械行业与我国整体经济一样，由高速增长进入到结构深度调整、更加追求高质量发展的时期我国纺织机械规模以上企业主营业务收入保持在合理运行区间行业的健康发展显著提高了中国纺织机械行业在全球的市场地位和话语权十三五”期间，我国纺织机械对外贸易由“十二五”期间的贸易逆差逐步转为顺差，出口金额稳步提升，2019年以来出口额位列全球第一六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资30187.86万元，其中：建设投资23890.85万元，占项目总投资的79.14%；建设期利息613.25万元，占项目总投资的2.03%；流动资金5683.76万元，占项目总投资的18.83%2、建设投资构成本期项目建设投资23890.85万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用20518.44万元，工程建设其他费用2885.48万元，预备费486.93万元七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入60800.00万元，综合总成本费用49612.93万元，纳税总额5454.30万元，净利润8170.87万元，财务内部收益率20.34%，财务净现值5762.75万元，全部投资回收期6.01年。
2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡40000.00约60.00亩1.1总建筑面积㎡82414.10容积率2.061.2基底面积㎡23200.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩380.732总投资万元30187.862.1建设投资万元23890.852.1.1工程费用万元20518.442.1.2工程建设其他费用万元2885.482.1.3预备费万元486.932.2建设期利息万元613.252.3流动资金万元5683.763资金筹措万元30187.863.1自筹资金万元17672.383.2银行贷款万元12515.484营业收入万元60800.00正常运营年份5总成本费用万元49612.93""6利润总额万元10894.50""7净利润万元8170.87""8所得税万元2723.63""9增值税万元2438.10""10税金及附加万元292.57""11纳税总额万元5454.30""12工业增加值万元18357.37""13盈亏平衡点万元26300.64产值14回收期年6.01含建设期24个月15财务内部收益率20.34%所得税后16财务净现值万元5762.75所得税后十、 产业环境分析纵观国际国内发展形势，“十三五冶时期，各种机遇与挑战相互交织，我省仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。
从国际形势看，和平与发展仍然是时代主题，世界多极化、经济全球化、文化多样化、网络化和信息化持续推进，全球治理体系深刻变革，以我国为代表的发展中国家群体力量继续增强，国际力量对比逐步趋向平衡，有利于我国发展相对稳定的外部环境没有改变全球范围内，新一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起，以信息技术革命为先导，生物技术、新能源和新材料技术、空间利用和海洋开发技术等不断取得重大突破，与经济社会发展深度融合，对生产生活方式带来前所未有的深刻影响世界经济环境依然复杂，产业结构和经贸规则深刻调整，经济竞争日趋激烈，各种风险隐患增加，我省发展面临发达国家“再工业化冶、调整贸易规则和发展中国家与地区利用低成本优势承接产业转移、加速工业化的“双向挤压冶国际秩序之争更趋激烈，“跨太平洋伙伴关系协议冶(TPP)、“跨大西洋贸易与投资伙伴关系协定冶(TTIP)等新的投资贸易规则制订处在激烈的利益折冲之中，周边地缘政治关系更加复杂我们面临的国际发展环境和地缘政治态势正在发生深刻变化，外部环境不稳定不确定因素增多从国内形势看，国内经济步入以速度变化、结构优化、动力转换为特征的新常态，经济增长速度从高速增长转向中高速增长，经济发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济结构从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举的深度调整，经济发展动力从传统增长点转向新的增长点。
总体看，我国物质基础雄厚、人力资本丰富、市场空间广阔、发展潜力巨大，经济发展长期向好的基本面没有变，经济结构调整优化的前进态势没有变，经济发展向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化趋势更加明显，新的经济增长动力正在加快形成并不断蓄积力量，发展前景十分广阔从省内情况看，经过“十二五冶时期的发展，我省综合实力和核心竞争力明显提升十三五冶时期，我省经济社会发展面临新常态下的深度调整和转型攻坚一方面，面临难得的历史机遇；另一方面，与发达国家和地区仍有较大差距，自身发展还面临不少突出问题和挑战发展的机遇主要有：———全面深化改革将释放新的发展活力广东作为深化改革开放先行地，承担了广东自贸试验区、全面创新改革试验、深化行政审批制度改革先行先试、珠江三角洲地区金融改革创新综合试验区以及深圳国家综合配套改革试验区等一系列改革重任随着新一轮改革的深入推进，我省要素市场、国有资本、社会管理、公共服务等重要领域和关键环节改革将不断深化，市场化国际化法治化营商环境将更加成熟，发展动力和活力将更加充足———新一轮科技创新催生新的发展动力当前，以信息技术为代表的新技术与产业发展深度融合，“互联网+冶深刻影响经济形态变革，将催生出全新的生产方式和商业模式。
这一轮科技革命和产业变革与我省加快转型升级的历史性交汇，有利于我省实现经济发展动力转换———新供给新需求孕育新的发展潜力随着国家供给侧和需求侧两端宏观调控政策的深入实施，以传统消费提质升级、新兴消费蓬勃兴起为主要内容的新消费将引领催生出新的消费业态、消费热点和消费方式，为相关领域带来新投资新供给；以制度创新、技术创新、产品创新为主要内容的新供给将进一步提高供给体系质量和效率，满足并创造新的需求新需求与新供给的良性互动、协同共进，有利于我省构建消费升级、有效投资、创新驱动、经济转型有机结合的发展路径，加快促进产业结构迈向中高端———区域融合与开放合作新格局拓展新的发展空间按照国家部署，我省将抓住“一带一路冶战略机遇，努力构建全方位对外开放新格局，发展更高层次的开放型经济，进一步巩固对外开放优势，与沿线国家和地区的合作将进一步增强；我省大力推进泛珠三角区域合作和粤港澳合作，与周边地区的经贸往来日益密切；全面实施珠三角优化发展战略和粤东西北振兴发展战略，省内区域融合的软硬件条件持续提升，区域发展新格局、新增长极正在逐步形成，我省经济发展空间将得到进一步拓展面临的问题和挑战主要有：———经济社会发展不平衡不协调矛盾依然突出。
城乡区域发展不协调问题尚未得到根本缓解，2015年地区发展差异系数仍高达0.660，社会发展滞后于经济发展，居民收入差距依然较大，基本公共服务均等化水平有待进一步提高，社会结构比较复杂，社会转型时期不稳定因素增多，安全生产、食品药品安全、社会治安等领域问题仍较突出，亟需充分发力补齐率先全面建成小康社会的短板———社会主义市场经济体制仍不够完善改革进入攻坚期和深水区，制约经济社会发展的深层次体制性障碍依然较多，基本经济制度、现代市场体系有待进一步完善，与国际通行规则衔接不够，收入分配秩序仍需进一步规范，政府职能转变仍未完全到位，公共资源配置机制还不健全，亟需攻坚克难推动全面深化改革取得决定性进展———对外开放合作格局仍不够开阔我省对外开放长期积累的一些结构性矛盾尚未得到妥善解决，外贸出口直接面向海外市场的渠道不宽，外资来源结构有待优化，企业海外经营管理能力、风险应对能力不强，难以适应国际竞争的需要，对外交流合作的质量水平有待提高，亟需加快构建全球视野全方位开放发展新格局———经济发展方式仍比较粗放经济结构调整仍在爬坡越坎，相当部分的制造业和服务业还处于产业链低端环节，缺乏核心技术和自主品牌，全省拥有自主核心技术的制造业企业不足10%，面对发达国家和发展中国家产业发展的“双向挤压冶，亟需加快推动从要素驱动向创新驱动的根本转变，以创新驱动促进产业转型升级。
———资源环境约束依然趋紧能源资源节约集约利用程度不高，与国际先进水平相比仍有较大差距长期积累的生态环境问题正在集中显现，2015年仍有8郾9%的省控江河断面水质劣于吁类，未来生态环境保护治理和节能减排的压力将不断加大，亟需加快形成绿色低碳循环发展的生产生活方式综合研判，“十三五冶时期我省仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，但内涵发生了深刻变化，正在由原来加快发展速度的机遇转变为加快转变经济发展方式的机遇，由原来规模快速扩张的机遇转变为提高发展质量和效益的机遇增强忧患意识，强化责任担当，推动经济发展新常态下的深度调整与转型攻坚，实现经济社会持续健康发展，是摆在全省面前长期而艰巨的使命任务作为改革开放先行省，我们必须按照“三个定位、两个率先冶目标要求，准确把握战略机遇期内涵的深刻变化，深刻认识、主动适应、率先引领经济发展新常态，保持战略定力，增强发展自信，坚持稳中求进、稳中提质，用发展的办法解决前进中的问题，推动经济增长保持中高速，产业结构迈向中高端，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式，为我国经济增长和结构调整提供支撑，走出一条质量更高、效益更好、结构更优、核心竞争力更强的发展新路，努力率先全面建成小康社会，进而迈上率先基本实现社会主义现代化的新征程，在创新和发展中继续走在全国前列。
展望更长远的未来，第二个“一百年冶开启一个新的时代，给予我们新的憧憬、新的希望我们将以创新驱动实现更高水平的发展，以依法治省营造更加公平的社会环境，以民生为本共创和谐共享的幸福生活，以生态建设形成秀丽南粤家园，我们将迎来一个更加灿烂美好的明天十一、 行业基本风险特征1、宏观经济政策周期性风险当宏观经济处于收缩和扩张周期，纺织机械随着纺织业的收缩和扩张而变化当宏观经济政策宽松时，下游纺织品需求旺盛，纺织产业投资增加，带动纺机行业的发展技术发展程度和下游纺织品需求结构等因素对纺织机械行业也有较大的影响，新兴纺织品的流行、技术的更新换代也会引起相关纺织机械的需求上升由于影响纺织机械行业的因素较多，纺织机械行业的周期性日益减弱2、季节性风险纺织机械主要用于服装、家纺以及工业用纺织品的生产加工，随着季节的变换，纺织机械个别品种的产销情况会略有变化就针织圆纬机而言，其主要用于针织服装面料的生产，不同季节不同针织面料需求量的差异会引起不同型号圆纬机需求量的变化下游纺织企业需求变化，会导致圆纬机制造行业的季节性波动但随着人民生活水平不断提高，服装面料的日益多样化，以及产业用、装饰用和家用纺织品需求的增长，纺织行业淡季和旺季的区别已经呈减弱趋势。
3、技术风险近年来，中国国内纺织机械制造企业在自动化研究和实际应用上取得了较大的突破和提升，同时，不断发展的纺织产业也急需先进的纺机产品，促进了国内纺织机械研发和制造自主研制、自主生产的中国纺机正成为国内纺织制造业的主流但在一定程度上，国内纺机尚不能替代进口，在引进国外先进设备时，企业可能面临着较大的技术转化风险此外，由于相关技术人员短缺，引进技术的落地以及售后维护问题也日益凸显，纺机企业间对技术人才的争夺必将日趋激烈，行业内存在着技术人员流失风险十二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。
十三、 法人治理（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利2、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。
他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼3、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼4、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告6、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责2、董事会由9名董事组成（其中独立董事3人），设董事长1人3、董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；（7）决定公司内部管理机构的设置；（8）聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项。