泓域咨询/大屏彩显烤箱智能控制器项目运营管理分析大屏彩显烤箱智能控制器项目运营管理分析xxx（集团）有限公司目录一、 公司基本情况 3二、 DfX概述 5三、 DfM、DfC和DfE 5四、 新产品的概念、分类与发展方向 8五、 产品开发与服务设计的必要性 12六、 质量管理工具 15七、 质量管理的几种常用方法 19八、 卓越绩效模式及框架 22九、 三大著名质量奖 23十、 6σ质量水平的测算与度量 31十一、 实施6σ管理的DMAIC模式 33十二、 时间—成本优化 44十三、 时间—资源优化 45十四、 项目计划 46十五、 项目控制 49十六、 产业环境分析 51十七、 家用电器行业智能控制器市场需求情况 52十八、 必要性分析 53十九、 项目基本情况 54二十、 进度实施计划 59项目实施进度计划一览表 60二十一、 经济效益分析 61营业收入、税金及附加和增值税估算表 61综合总成本费用估算表 63利润及利润分配表 65项目投资现金流量表 67借款还本付息计划表 69二十二、 投资计划方案 70建设投资估算表 72建设期利息估算表 73流动资金估算表 74总投资及构成一览表 76项目投资计划与资金筹措一览表 77一、 公司基本情况（一）公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。
公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革二）核心人员介绍1、邓xx，中国国籍，1977年出生，本科学历2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事2、潘xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事2019年1月至今任公司独立董事3、汤xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师2002年11月至今任xxx总经理2017年8月至今任公司独立董事4、姜xx，1957年出生，大专学历1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。
2018年3月至今任公司董事5、孙xx，1974年出生，研究生学历2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席二、 DfX概述所谓DfX，就是为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计其中，X可以代表产品生命周期内的某一环节，如制造、测试、使用、维修、回收、报废等，也可以代表决定产品竞争力的某一要素，如质量、成本等最常用的DfX有：可采购性设计、可制造性设计、可测试性设计、可诊断分析性设计、可装配性设计、可拆卸性设计、可服务性设计、为可靠性而设计、面向成本的设计、绿色设计三、 DfM、DfC和DfE下面分别介绍DfM、DfC和DfE三种设计理念1、DfMDfM，即可制造性设计威廉，丘伯利和拉曼，贝克简在《加工与制造工程师手册》一书中对此做了如下解释：“D/M主要研究产品本身的物理设计与制造系统各部分之间的相互关系，并把它用于产品设计，以便将整个制造系统融合在一起进行总体优化DfM可以降低产品的开发周期和成本，使之更顺利地投入生产。
采用可制造性设计，在产品设计阶段就考虑与制造有关的约束，可以指导设计师选择原辅材料和工艺方案，并估计制造周期和制造成本此外，在产品设计阶段进行可制造性分析，可消除产品开发与制造环节之间的“间隙”，对于提高产品的可靠性、稳定性，减少产品开发和制造成本，增强产品在市场上的竞争力具有重要意义2、DfCDfC，即面向成本的设计其出发点是在满足用户需求的前提下，分析和研究产品制造过程及销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个部分的成本组成情况，对原设计方案中造成产品成本过高的项目进行修改，以降低设计与制造成本在DfC中，成本是指全生命周期成本全生命周期成本是指从产品设计到最终回收利用整个生命周期的成本与全生命周期成本相关的因素有：产品材质、重量、尺寸、形状、装配操作数、接触面数、紧固件数、装配路径、检测方法和工具、所用公用工程介质、使用环境、操作方法、可回收利用情况，等等惠普公司对产品设计与成本之间关系的调查表明：产品总成本的60%取决于最初的设计，75%的制造成本取决于设计说明和设计规范从这些数据可以看出DfC在企业产品开发中所起到的重要作用3、DfEDfE，即绿色设计，也称作面向环境的设计或环境友好的设计。
绿色设计就是在设计产品时，在保证产品的性能、质量的前提下，考虑产品在其整个生命周期中对资源和环境的影响，使产品对环境的总体影响减到最低绿色设计体现了循环经济中企业内部小循环的3R原则，即减量化、再利用、再循环所谓减量化，就是通过消耗最少的物料和能源来生产产品；所谓再利用，就是使废旧产品的某些配件或成分能够得到最大限度的利用；所谓再循环，是指把本企业的废弃物资源化1）绿色设计的基本要求1）优良的环境友好性要求产品在生产、使用、废弃、回收、处置的各个环节都对环境无害或危害最小化2）最大限度地减少资源消耗尽量减少材料使用量和种类，产品在其生命周期的各个阶段所消耗的能源最少3）排放最小通过各种技术或方法减少制造、使用过程中废弃物的排放量4）最大化可回收利用在材料的选择、产品结构、零件的可共用性等方面提高产品的回收利用率2）绿色设计的主要内容•绿色设计材料的选择与管理；•产品的可拆卸性与可回收性设计；•绿色产品成本分析；•绿色产品设计数据库与知识库管理3）惠普的绿色设计惠普可称得上DfE的典范，惠普与利益相关者合作，致力于降低产品在设计、制造、配送、使用和回收等整个生命周期内对环境所造成的影响1）设计。
早在1992年，惠普就提出了为环境而设计的概念，即缩小产品尺寸，降低产品在生产和使用过程中的能源消耗，减少原辅材料使用量，开发环保材料并设计更易回收的产品2）制造要求供应商遵守供应商行为准则，简化产品组装3）配送通过设计几何形态规则、体积小、重量轻的产品来增加运输数量，进而减少单位运输成本和二氧化碳的排放量4）使用采用寿命更长的电池并加强电源管理，以降低能源消耗设计多功能产品，以降低能源和材料的使用设计可升级的产品，延长其生命周期，节省开发和运营成本5）回收利用提供回收、捐献、租赁、废旧设备处置/翻新等服务在设计时就考虑拆卸、回收和重复利用的方便性四、 新产品的概念、分类与发展方向1、新产品的概念新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性的产品所谓先进性或独创性，是指由于采用了新技术、新材料产生的先进性，或由原有技术和改进技术综合产生的先进性或独创性2、新产品的分类根据对产品的改进程度，可把新产品分为创新产品、换代新产品、改进新产品三类1）创新产品创新产品，即采用新技术、新发明生产的具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征的新产品成功推出创新产品可以使企业获得先入为主的优势。
例如，美国摩托罗拉公司于1973年推出了第一部，日本东芝公司于1985年推出了第一台笔记本电脑这些革命性的产品深刻地改变了人们的生活和工作方式创新产品可以使企业保持持续的竞争力2）换代新产品换代新产品，即在原来产品的基础上，基本原理不变，部分采用新技术、新结构、新材料、新元件制造，使产品功能、性能或经济指标有显著改进的新产品如从普通电熨斗到自动调温电熨斗，再到无绳人工智能电熨斗；再如从第三代战机到三代半战机，再到第四代、第五代战机3）改进新产品改进新产品，即改进原有产品的性能、功能，提高质量，增加规格型号，改变款式、花色而制造出来的新产品推出改进新产品需要投入的资源少改进新产品是对现有产品的补充和延伸，通过不断地改进和延伸现有产品线，企业可在一定时期内保持市场份额3、发展方向企业在开发新产品时只有朝着正确的方向才能获得成功一般地，企业新产品的发展方向有五个，即高效、多能化，复合化，小型、轻便化，智能、知识化，艺术、品位化1）高效、多能化高效、多能化即在提高产品效率和精度的前提下扩大同一产品的功能和使用范围，如多功能计算器2）复合化复合化即把功能上相互关联的不同单体产品发展为复合产品例如，洗衣机和干燥机的一体化，集打字、计算、储存、印刷为一体的便携式文字处理机，集办公（文字处理、、）、计算、娱乐为一体的多媒体计算机等。
3）小型、轻便化小型、轻便化即改进产品结构，减少产品的零部件，缩小产品的体积，减轻其重量，使之便于操作、携带、运输以及安装产品小型、轻便化可以大量节省资源和能源，降低成本，有利于在低成本条件下扩展产品功能，从而在差别需求中寻找市场机会，打开市场缺口，进而扩大市场份额不少日本企业都采用这种新产品开发策略，取得了极大成功如丰田的节油小型车，东芝、索尼、松下等的数字电视机、数码相机、摄像机，东芝超小型笔记本电脑，等等4）智能、知识化智能、知识化即把一般人需要长期学习才能掌握的知识和技术转化到产品中，使产品“傻瓜化”这可以使许多专业性产品发展成大众产品，从而显著扩大了这些产品的市场，如海尔的人工智能冰箱，一键解决了复杂的冷藏、变温、冷冻设置5）艺术、品位化艺术、品位化即从产品的造型、色彩、质感和包装等方面使产品款式翻新，风格各异，体现独特的艺术品位当今对产品艺术、品位化的研究已经成了产品研究与开发中的重要组成部分不仅汽车、电视、家具这些具有一定观赏功能的产品，就连洗衣机、盥洗用具以至于螺丝刀、扳手这样的难登大雅之堂的纯实用产品也在追求尽善尽美，以在激烈竞争的市场中赢得顾客五、 产品开发与服务设计的必要性1、科技发展和社会需求变化的必然要求随着社会进步，科学技术的长足发展，可支配收入的增加，自由时间的增多，价值观的改变，人们对产品或服务的需求日益呈现出多样化。
追求新颖、时尚已不再是年轻人的专利这对产品开发和服务设计提出了更高的要求2、企业生存和发展的基本要求企业生存和发展的基本要求表现在以下三个方面1）企业竞争地位的维持日趋激烈的市场竞争使得企业无不投入大量资源研究和开发新产品，以维持或提高其市场份额2）营业收入和利润的增加营业收入和利润的增加意味着企业规模和实力不断地扩大和增强，是企业的重要运营目标企业只有不断地推出新产品，才能持续地增加营业收入营业收入的增加并不必然带来利润的增加，因而在新产品的研究和开发过程中应做好评价工作，以便在增加营业收入的同时还能提高利润3）法令法规的约束产品的规格或性能，必须符合安全和环境保护方面的法令法规一方面，产品责任方面的法规和顾客对产品安全意识的提高促使企业越来越多地注重产品生产和使用过程中的安全性另一方面，现有产品可能不是环境友好的，为适应环境保护的要求，就必须对这些产品进行改造或研究开发全新的绿色产品上面的分析是基于制造业的非制造业面临着同样的问题，即需要不断提高服务质量，推出新的服务项目3、产品生命周期规律的必然反映产品像生物体一样，有其存在的生命周期，即从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的“生命”历程，此即产品生命周期。
通常，把产品生命周期分为投入期、成长或利润期、成熟期和衰退期四个时期向前延伸还可考虑孕育期，有时人们还在成熟期与衰退期之间加上饱和期以时期为横坐标，以销售收入或利润为纵坐标，可绘制出产品生命周期曲线在产品的研发期间和产品投入期初期是亏损的，然后利润随着销售收入的增加而增加，接下来利润会下降，直到达到零利润产品生命周期理论告诉我们，任何产品都不可能永远保持旺盛的生命力，而且总的发展趋势是产品生命周期越来越短，产品的更新换代速度越来越快根据这一理论，当产品处于成长期时，着手研制开发新产品；当产品处于成熟期时，积极推出新产品；当产品处于衰退期时，果断地中止产品的生产，代之以新产品产品在生命周期的不同阶段表现出不同的特点运营管理的重点因产品所处阶段的不同而不同1）投入期在投入期，顾客对它了解不够，认为这种产品还不完善，或者认为在投入期后价格会下降，因而对它的需求较低运营管理的重点是做好市场定位，加强广告宣传和产品推介，强调产品的新颖性，同时，还要改进工艺，提高效率，稳定质量，降低成本，促使产品尽快进入成长期2）成长期在成长期，生产和设计的改善使得产品更加可靠，成本有所降低，需求旺盛，生产同类产品的厂家开始增加。
运营管理的重点是针对各个细分市场做好配套服务，在确保质量的前提下提高生产能力，扩大批量为了持续获得竞争优势，当产品处于成长期时，就应当着手研制开发新产品这样做的目的是做到“生产一代、试制一代、研究一代、储备一代”，即所谓“四代同堂”正如人们形象比喻的“嘴里吃着一个，手里拿着一个，眼睛看着一个，心里想着一个”3）成熟期在成熟期，营业收入达到最大，需求增长趋缓，运营管理的重点是最大限度地降低成本，同时，适时推出新产品此时，新旧产品共存，企业应把资源更多地投向新产品4）衰退期在衰退期，需求开始下降，已无订单赢得要素可以培植运营管理的重点是果断地停止这种产品的生产，代之以新产品六、 质量管理工具在实际质量管理中，常用的质量管理工具有七种，即“质量管理七种老工具”，包括核查表、分层法、帕累托图、因果分析图、直方图、散布图和控制图1、核查表核查表是用表格形式来进行数据整理和概要分析的一种方法不合格品分项核查表是一种最常见的核查表，将不合格品按其种类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录，能简便、直观地反映出不合格品的分布情况2、分层法在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，难以得出变化的规律。
分层法就是把性质相同、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析的一种方法依实际情况，可进行以下分层：•对操作人员，可按工人的技术级别、工龄、性别、班次等进行分层；•对使用的设备，可按不同型号、不同工具、不同使用时间等进行分层；•对工作时间，可按不同班次、不同日期等进行分层；•对原材料，可按不同材料规格、不同供料单位等进行分层；•对工艺方法，可按不同工艺、不同加工规程等进行分层；•对工作环境，可按不同工作环境、使用条件等进行分层3、帕累托图任何事物都遵循“少数关键，多数次要”的客观规律这一规律是19世纪意大利经济学家帕累托在进行财富和收益模式研究时发现的他发现20%左右的人口占有了80%左右的社会财富，进而提出了著名的“80/20法则”这一规律在其他领域也有体现例如，20%左右的VIP客户为企业带来了80%左右的利润，20%左右的原因导致了80%左右的质量问题帕累托图就是根据“80/20法则”而设计的4、因果分析图因果分析图也称为鱼刺图或石川图，是日本质量管理学者石川馨于1943年提出的因果分析图以质量特性作为结果，以影响质量的因素作为原因，在它们之间用箭头联系表示因果关系5、直方图（1）分组，计数，绘图。
2）形态分析通过直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态以及工序是否处于受控状态，进一步还可对总体质量情况进行判断对直方图的分析主要侧重于其分布是否对称，数值的变化范围是什么以及有无异常的数值3）对异常分布，在分析原因的基础上给出解决方案6、散布图散布图是描述两个变量之间关联性的图形该散布图表明每小时所出现的差错数和环境湿度之间存在着正的关系，湿度越大则差错数越多；反之亦然相反，负的关系则意味着当一种变量减小时，另一种变量增大；反之亦然两种变量间很少或没有相关性，那么点将完全散布开来湿度和差错间的关联性很强，因为点分布在一条直线附近7、控制图控制图是指利用统计抽样原理，以图形方式分析质量特性值的中心值和离散程度的管理工具控制图可用来检验某一工序，以判断该工序的产品特性值分布是否是随机的控制图还可用来确定质量问题发生的时间以及引起质量差异的原因在下一节，本书将重点介绍控制图的原理及应用除了上面七种常用工具外，流程图和趋势图也是经常采用的质量管理工具在绘制流程图时，首先列出工序中的各个步骤，然后把这些步骤按操作或决策（检查）点进行分类，最后按发生的先后顺序把各步骤用箭头连接起来值得注意的是，不要把流程图画得过于详细，否则它可能使分析人员不知所措，但也不能因此而遗漏工序中的任意一个关键步骤。
失效点的标示是绘制流程图的关键趋势图是用来跟踪一段时间内变量变化的质量管理工具趋势图可用于确认可能发生的趋势或分布此外，日本科学技术联盟的“质量管理研究会”经过多年的研究和实践，于1979年提出了“质量管理七种新工具”，即关联图法、亲和图法、系统图法、过程决策图法、矩阵图法、矩阵数据分析法和箭头图法质量管理七种新工具把统计方法和思考过程结合起来，建立了思考型TQM，这些工具和七种老工具结合起来，互相补充，相辅相成七、 质量管理的几种常用方法1、质量功能展开如前所述，质量功能展开是在产品/服务设计阶段一种非常有效的方法，是一种旨在提高顾客满意度的“顾客驱动”式的质量管理方法这种方法实现了技术和人员的集成，是一种系统的设计与决策方法按照质量功能展开的技术路线，可以识别、获取和度量顾客需求，并将顾客需求转化为与之相对应的产品/服务开发和制造各阶段的工程要求2、顾客满意度测评顾客满意度测评就是对顾客满意度进行测评顾客满意度就是“顾客对其要求已被满足的程度的感受”顾客满意度测评的实施步骤如下：•由组织自行调查或委托咨询、调查机构进行顾客满意度调查，收集顾客满意度的大量信息；•对调查结果进行预处理，分析调查的可信度；•对顾客满意度进行对比分析（与历史数据比，与竞争对手比），找出差距，发现改进的机会；•通过分析确定不能满足顾客要求的关键所在，反馈给有关部门，实施改进；•确认并巩固改进成果，不断提高顾客满意度水平。
根据调查数据对比分析，顾客满意度是顾客满意度测评的重点和难点，可用的定量方法有回归分析技术和结构方程模型利用多元回归分析技术，可以计算出满意度驱动要素对满意度的影响大小即分析满意度驱动要素每提升1分，满意度在现有基础上可以提升多少分当满意度驱动要素不多，而且这些要素之间的关联性不强时，这种方法不失为一种简单有效的方法结构方程模型是一种因果关系模型，通过要素间的因果关系/准因果关系来表达现实生活中的相互关系，是国际上流行的顾客满意度分析评价定量模型目前，占主导地位的美国用户满意指数模型和欧洲用户满意度指数模型都是采用结构方程模型构建关系，通过偏最小二乘法（PLS算法）进行计算分析由于这些指数模型较为复杂，一般借助专业软件进行处理3、QC小组QC小组是由来自不同岗位的员工围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，是组织群众性质量管理活动的一种有效组织形式根据所要解决质量问题涉及的范围可划分为班组QC小组、部门QC小组和大型专题QC小组根据所要解决质量问题的类型可划分为“现场型”“服务型”“攻关型”“管理型”和“创新型”QC小组。
一般QC小组的主要工作步骤或内容有：（1）采用质量管理工具及时发现质量问题或质量改进机会2）采用“头脑风暴法”，并充分听取来自QC小组外部的意见，寻求改进方法3）以表单形式列出可能的问题及相应的解决方案根据拟解决质量问题及相应解决方案的必要性及可行性对其进行排序一定时期内着重解决一个或少数几个问题4）对选定项目进行质量改进的策划、组织、协调和监督5）负责向组织申报质量改进成果4、田口方法田口方法是日本著名质量工程专家田口玄一博士在20世纪60年代提出的一种设计质量工程方法1）田口方法强调质量管理在源头的理念开发设计阶段是保证产品质量的源头，制造和检验阶段是下游若设计质量水平不高，则很难生产制造出高质量的产品2）田口方法是三次设计方法，即系统设计、参数设计、容差设计其中，参数设计是核心田口方法通过分析质量特性与元部件之间的非线性关系（交互作用），找出使稳定性达到最佳水平的组合3）田口方法注重质量与成本的平衡性引入质量损失函数这个工具，使工程技术人员可以从技术和经济两个方面分析产品在设计、制造、使用和报废等过程中的性能与费用，使产品在整个寿命周期内社会总损失最小4）田口方法的正交试验设计技术较为新颖、实用。
使用综合误差因素法、动态特性设计等先进技术，用误差因素模拟各种干扰（噪声），使得试验设计更具有工程特色，大大提高试验效率，增加试验设计的科学性和经济性，并且使产品在制造和使用过程中达到最优八、 卓越绩效模式及框架卓越绩效模式是当今国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法这种系统的绩效管理方法通过领导作用、战略规划、对顾客和市场的关注、测量分析和知识管理、对人力资源的关注、过程管理、经营结果等七个方面的集成来改变组织的形象其中，领导作用、战略规划和对顾客与市场的关注构成了“领导一战略一市场”循环；对人力资源的关注、过程管理和经营结果构成了“资源一过程一业绩”循环两个循环以测量、分析和知识管理为基础和纽带相互促进，最终实现组织整体绩效和竞争力的大幅度提升卓越绩效模式的核心是引导企业满足甚至超越顾客需求，达到顾客满意，实现卓越经营绩效朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化对于任何一个致力于追求卓越的企业，卓越绩效模式提供了评价准则，企业可以采用评价准则所集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩，从而走向卓越因此，卓越绩效模式是手段，提升市场竞争力和卓越绩效是目的。
实现目的的路径是利用卓越绩效评价准则定期对组织进行系统的诊断，识别存在的不足，实施持续改进，取得预期的绩效水平卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是中国企业在竞争日益激烈的环境中不断提高管理水平、实现卓越经营的努力方向九、 三大著名质量奖在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当属日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖，这三大质量奖被称为卓越绩效模式的典型代表和经济奇迹的助推器1、日本戴明奖为了纪念戴明博士对日本人民的友情和对当时正处于幼年期的日本工业的持续发展所做出的重要贡献，1951年，日本国家质量最高奖——戴明奖设立1）戴明奖的种类戴明奖分为以下三类1）戴明奖戴明奖授予在质量管理的研究、统计方法在质量控制中的应用以及TQM推广等方面做出突出贡献的个人2）戴明应用奖戴明应用奖授予在规定年限内通过应用TQM而取得与众不同的改进的组织或部门自1984年开始，其他国家的组织或部门也可以申请戴明应用奖3）戴明控制奖戴明控制奖授予在规定的年限内通过应用TQM中的质量控制和质量管理方法而取得了与众不同的改进效果的组织的某一个部门2）戴明奖的评审标准戴明奖（应用奖）包括10个考察项目。
每个考察项目又进一步细分为数目不等的检查点2、美国鲍德里奇奖1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的美国100—107号公共法案《马尔科姆•鲍德里奇国家质量改进法》依据该法案，设立鲍德里奇奖，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的企业美国国家质量奖以鲍德里奇的名字命名是为了表彰鲍德里奇在促进美国国家质量管理的改进和提高上所做出的突出贡献1）鲍德里奇奖的评审标准鲍德里奇奖从7个方面对组织进行评审，即领导作用，战略规划，对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果这7个方面相互联系形成了一个框架这一框架就是后来被广泛应用的卓越绩效模式框架对上述7个方面，评价的具体内容如下1）领导作用：检查高层管理的各项能力以及组织社会责任的定位及履行措施2）战略规划：检查组织战略的定位以及重大决策的实施3）对顾客和市场的关注：检查组织对顾客需求的定义以及与客户建立关系的方式4）测量、分析和知识管理：检查组织为了对关键的组织流程和组织绩效提供支持而管理、有效利用、分析和改进数据和信息的方式5）对人力资源的关注：检查组织促进其成员充分拓展其潜能并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上的方式。
6）过程管理：检查组织的运营和支持等各个关键流程的设计、管理和改进7）经营结果：检查组织的各关键业务领域的绩效和改进措施，以及客户满意程度、财务和市场表现、人力资源表现、供应商和合作伙伴表现、运营表现、公共和社会责任此外，还检查组织与其竞争对手关系的处理2）鲍德里奇奖的实施鲍德里奇奖的评审和奖励由美国商务部负责，具体管理机构是美国国家标准和技术研究院美国质量协会协助NIST从事对申请者的评审、准备相关文件和具体政策以及各类信息的发布等工作鲍德里奇奖的评奖过程包括自我评审与申请、专家评审、信息反馈、奖励与经验推广四大阶段1）自我评审与申请各类组织可以根据公开发布的标准进行自评完成自评工作后，如果组织希望获得该奖项，可以向NIST提出申请，接受评审委员会的严格审查在提交的申报材料中应着重说明所取得的卓越绩效2）专家评审所提交的申报材料由鲍德里奇奖评审部门的专家进行审查和评定评审分为4个步骤：•第一步由评审部至少5位专家对申报材料进行独立的审查和评定；•第二步对第一步评分高的申请单位进行一致性审查和评定；•第三步对第二步评分高的申请单位进行现场考察；•第四步由仲裁委员会最终评审，推荐获奖者名单。
3）信息反馈在评审结束后，每一个申报单位都会收到评审部门的反馈报告报告由评审部门的美国高级专家签署评定意见反馈报告根据评定准则逐项列出申请者的强项和需要改进的薄弱环节反馈报告是申请单位改进业绩的指南，也是未能获得奖励者继续申请该奖项的一个重要指南4）奖励与经验推广获奖单位可以公开发布获奖信息或通过媒体宣传所获得的奖项获奖者要与其他美国机构分享其取得成功业绩的经验，但不要求分享其专利信息分享经验的主要途径是美国一年一度的追求卓越大会3、欧洲质量管理基金会卓越奖日本戴明奖和美国鲍德里奇奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效使欧洲企业管理者有所感悟他们认为欧洲有必要建立一个能与之相娘美的欧洲质量改进的框架当时任欧盟委员会主席的雅克，戴勒指出：“为了企业的成功，为了企业竞争的成功，我们必须为质量而战1990年，在欧洲质量组织和欧盟委员会的支持下，EFQM开始策划欧洲质量奖1991年10月在法国巴黎召开的EFQM年度论坛上，由欧盟委员会副主席马丁•本格曼正式提出设立欧洲质量奖（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企业，并帮助所有申请者追求卓越1992年，由西班牙国王首次向获奖者颁发了欧洲质量奖。
自此，每年颁发一次欧洲质量奖现更名为欧洲质量管理基金会卓越奖1）欧洲质量管理基金会卓越奖的奖励范围及颁奖类别申请欧洲质量管理基金会卓越奖的组织可以分为4类：大企业、公司运营部门、公共组织和中小型企业前三类申请者要具备以下4个基本条件：•雇员不少于250人；•至少有50%的活动已经在欧洲运营了5年以上；•前3年内申请者没有获得欧洲质量管理基金会卓越奖；•同年同一母公司，其独立运营分部申请者不得超过3家2）欧洲质量管理基金会卓越奖的评审标准欧洲质量管理基金会卓越奖从手段和结果两大方面对组织进行评审欧洲质量管理基金会卓越奖的总分为1000分，手段和结果各占500分1）手段标准欧洲质量管理基金会卓越奖从5个要素来评审组织手段的有效性，即领导作用（100分）、人员（90分）、方针与战略（80分）、资源（90分）、过程（140分）从手段上可以评审组织做了什么•领导作用要素考察领导者如何促成任务和远景目标的实现，如何制定长期成功所需要的战略，并通过适当的行动和行为予以实施；•人员要素考察组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和释放员工的知识和潜能，如何制订活动计划来支持方针与策略和过程的有效运行；•方针与战略要素考察组织如何通过明确的战略，并由相关的方针、计划、目的和过程支持，来实现组织的使命和远景目标；•资源要素考察组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略以及过程的有效运行；•过程要素考察组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略，使顾客和其他受益者满意。
2）结果标准欧洲质量管理基金会卓越奖从4个要素来评审组织结果的有效性，即人员结果（90分）、顾客满意（200分）、社会结果（60分）、经营绩效（150分）从结果上可以评审组织获得了什么•人员结果要素考察就员工而言，组织取得了什么成果；•顾客满意要素考察就顾客而言，组织取得了什么成果；•社会结果要素考察就地区、国家和国际社会而言，组织取得了什么成果；•经营绩效要素考察就企业经营而言，组织取得了什么成果1）欧洲质量管理基金会卓越奖的评审过程1）自我评估并提交申请申请者首先根据评审标准自我评估，然后在每年的2月或3月以申请文件的形式将评估结果提交给欧洲质量管理基金会2）专家评审并选出入围者评审委员会的评审小组对申请者的申请文件进行审查，然后评分选出入围者3）现场考核被选出的入围者将接受现场考核现场考核由以前获奖者的代表和欧盟委员会、欧洲质量管理基金会以及欧洲质量管理组织的代表执行他们将对申请文件的内容和不确切的地方进行现场验证现场考核对申请者而言是学习卓越模式的好机会4）选定欧洲质量管理基金会卓越奖单项奖获得者现场考核结束后，基于评审小组的最终报告，评审委员会选定单项奖获得者获得单项奖意味着组织已经在卓越绩效经营中取得了明显的成绩。
5）产生欧洲质量管理基金会卓越奖获得者欧洲质量管理基金会卓越奖获得者产生于单项奖获得者获奖者都将参加声望很高的欧洲质量论坛，媒体将对此进行广泛深入的报道，在整个欧洲他们都将得到认可，成为其他，组织的典范获奖当年，将举行一系列的会议邀请获奖者与其他组织分享他们达到优秀的历程与经验十、 6σ质量水平的测算与度量由于种种原因，任何流程在实际运行中都会产生偏离目标值或者期望值的情况借用”上面的计算结果，对于标准差为σ的生产过程，如果过程结果的缺陷率减少到3.4ppm，因为这一指标是质量特性值落在[—6σ，+6σ]之外的量值，就认为该生产过程的结果达到了6σ质量水平显而易见，在均值不变的情况下，生产过程的标准差越小，质量水平越高对于给定的规格范围，当生产过程的标准差小到使质量特性值在规格范围之外的量值减少到3.4ppm时，就认为该生产过程的结果达到了6σ质量水平1、单位缺陷数与百万机会缺陷数单位缺陷数是测算6σ的一个重要指标，是指每个检查单位的缺陷数测量DPU的意义在于：不但能够知道有多少缺陷产品，而且能够知道每个缺陷产品上有多少个缺陷项在进行6σ测算时，另一个重要指标是百万机会缺陷数，是指每个百万出错机，会的缺陷数。
引入百万机会缺陷数强调了把质量管理重点放在过程控制上此外，该指标为比较不同业务的质量水平提供了可能，排除了性质、复杂程度等因素对评价带来的影响，因此是对具有不同复杂程度的产出进行公平测评的通用尺度其中，出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终导致客户不满意的最大错误个数对一项业务，确定其出错机会并不是一件容易的事，而这又是6σ测量中的一个重点也许6σ质量项目的内涵正在于此：准确把握每一项关键业务，其本身就是对业务流程的改进有了百万机会缺陷数，就可以对任一业务进行评价当某项业务每百万出错机会中有不多于3.4次缺陷时，可以认为这项业务达到了6σ质量水平而当某一公司所有关键业务都达到了6σ质量水平时，可以认为该公司的总体质量水平达到了6σ虽然直到今天，没有哪一家公司的总体质量水平达到了6σ，但世界级公司正在朝着这一目标前进，致力于达到顾客满意，实现持续改进2、首次产出率与流通产出率首次产出率是指过程输出一次达到顾客要求或规定要求的比率，也就是一次提交合格率流通产出率是指构成过程的每个子过程的FTY的乘积用FTY或RTY度量过程，可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修，以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。
这与通常采用的产出率的度量方法不同在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失，因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而发生的返修费用和生产周期的延误十一、 实施6σ管理的DMAIC模式1、定义阶段定义阶段的主要任务是利用SIPOC图、工艺或业务流程图、过程绩效测评、排列图等质量管理方法确定需要改进的产品和服务及相关的核心流程，识别顾客心声，确定质量控制点及关键质量特性，确定6σ项目实施所需要的资源1）项目选择选择项目时，应以生产过程中的薄弱环节为切入点，这些薄弱环节包括：•经常出现返工、返修，甚至残次品的生产过程或作业流程；•一直存在的影响资源利用效率，从而影响经营业绩的障碍；•对提高顾客满意度至关重要，但与标杆企业相比却存在明显差距的业务找到这些薄弱环节并不是一件容易的事情，只有经过深入细致的调查分析才能确定，为此需要搜集、分析信息这些信息来源于顾客反馈意见（如顾客抱怨、投诉、甚至索赔），市场占有率，竞争对手的策略和行动计划，企业内部的质量分析报告，财务分析报告和企业计划、方针、目标的执行报告等2）项目描述项目被界定后，应以文件化的形式予以表达，使领导层和项目中的所有成员都能了解项目的背景、关键问题、预期的目标、团队成员的职责等。
SIPOC图是描述项目的一个非常有用的工具它以简洁直观的形式描述一个流程的结构和概况SIPOC图说明了信息和物料来自何处，谁是供应商，供应商会向你提供什么，所提供的物料对生产过程和CTQ有什么影响，包括有哪些主要处理过程，过程的结果是什么，谁是这个过程的顾客值得指出的是，供应商可能是外部的供应商，也可能是上一道工序；顾客可能是最终顾客，也可能是下一道工序该图描述了PCBA来料加工的典型过程其中，供应商为主要物料供应商，输入为电子物料，过程为SMT贴片、插件、焊接、装配、测试、包装，输出为PCBA组件，顾客为电子产品制造商绘制完SIPOC图后，还需要进一步绘制工艺流程图（产品）或业务流程图（服务），并确定流程中的控制点3）顾客需求分析6σ是一种以追求顾客满意为驱动的管理方法，顾客决定了组织的生存和发展为达到甚至超过顾客满意，必须识别顾客需求，尤其是关键顾客需求关键顾客需求即顾客心声，是顾客对产品在功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求顾客需求分析就是通过识别VOC，确定产品或服务的技术要求，进而确定关键质量特性的过程这一过程可通过CTQ树的方法来实现4）过程绩效测评通过项目选择、项目描述、顾客需求分析，对所发现的问题就有了一个初步的判定。
为了更准确地描述所存在的问题，需要测评过程绩效虽然RTY测评的是输出的结果，但是，不同于传统产出率，RTY揭示了过程中存在的一切问题DPMO则超出不合格品数的局限，更多地关注有几个出错机会以及每个不合格品有几个缺陷项所以，这两个指标的测评都有助于我们把存在的问题从量化、客观的角度进行定位，使得6σ项目要解决的问题更加明确2、测量阶段就所明确的问题，测量阶段的主要任务是通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入X，并对测量系统的有效性做出评价，根据所获得的数据计算反映现实质量水平的指标该阶段一般要用到的质量管理方法有：测量系列验证、时间序列分析、描述性统计分析、过程能力分析等1）数据收集和整理为正确收集数据，需要对数据收集进行策划，包括数据收集的要求、测量对象、测量指标、测量装置及方法等策划的结果应形成文件，如“数据收集计划”“数据收集表单”，并发放到有关人员，使测量和记录人员有章可循，同时，也有助于保持记录和测量结果的一致性数据收集应遵循数据抽样的原则和方法整理数据的目的是为查找原因提供线索，可采用直方图、排列图、散布图、分层图、趋势图等统计工具分析数据。
2）测量系统验证数据是通过测量得到的测量中涉及测量对象、测量人员、测量器具、测量方法、测量环境这些因素都会对测量结果造成或多或少的影响如果造成的影响比较大，所获得的数据就达不到预期的精度测量系统验证就是用统计学的方法来分析影响数据波动的各个测量因素，以及它们对测量结果的影响，最后给出明确的判定：该测量系统是否达到使用要求总之，测量系统必须具有良好的准确性和精确性准确性是指多次测量结果的平均值与测量对象真值之间的差异性精确性是指多次测量结果的波动大小测量系统的准确性由偏倚、线性和稳定性三个统计指标来表征下面介绍这三个统计指标的具体含义：•偏倚是指多次测量的平均值与被测对象真值之间差异的大小；•线性是指在测量系统量程范围内，偏倚与真值之间是否存性关系；•稳定性是指测量系统的偏倚随时间变动的情况测量系统的精确性由重复性、再现性和分辨力三个统计指标来表征下面介绍这三个指标的具体含义：•重复性是指同一测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量的结果的差异，这一指标反映了量具的固有波动；•再现性是指不同测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量的结果的差异；•分辨力是指测量系统识别并显示被测对象最微小变化的能力。
以上介绍的是连续型数据的测量系统分析对于非连续型数据的测量系统的有效性，般用测量结果的一致性来验证其基本原理类似于对连续型数据测量系统的重复性与再现性的评价3）时间序列分析时间序列分析简单实用，可以帮助发现数据随时间变化的规律时间序列分析所用的工具是时间序列图，又称为趋势图，是将收集到的数据按时间先后顺序在坐标图中直观地展示出来6σ项目团队收集到过程输出Y的数据后，就可以绘制时间序列图为了能够充分展现数据随时间变化的规律，需要尽可能多地收集数据当数据量大时，可借助计算机辅助绘制时间序列图4）描述性统计分析当6σ项目团队收集到过程输出Y的数据后，还需要进一步分析数据分布的集中程度与分散程度以及数据分布的形状描述集中程度的指标有均值、中位数、众数描述分散程度的指标有方差、标准差、极差描述分布形状的指标有偏度、峰度5）过程能力分析6σ项目团队收集到过程输出Y的数据后，应对Y的中心位置与波动情况进行综合分析而过程能力分析是能够把两个方面放在一起进行综合评估的有效工具过程能力分析是确定过程改进的基线和改进目标的重要工具有关过程能力分析的内容在前面的章节已做了详细介绍，这里不再赘述3、分析阶段分析阶段的主要任务是识别影响过程输出Y的输入X，通过数据分析确定影响输出的关键因素，并验证分析结果的正确性。
分析阶段用到的质量管理方法主要有：头脑风暴、因果图、排列图、散布图、多变量图、回归分析、控制图、箱线图、方差分析、假设检验等1）原因分析利用头脑风暴、因果图、控制图等方法或工具，分析确定影响输出Y的关键X，即确定过程的关键影响因素通过绘制流程图，确定每个关键质量特性的可追溯变量X，确定每个变量的能力，对CTQ与X，之间的关系做出描述2）结论验证为确保所找到的关键因素是正确的，还要验证分析结果为此，可用散布图来确认Y与X，之间的相关程度，即通过计算相关系数来确定Y与X，之间的密切程度通过假设检验或方差分析则可以验证所找出的关键因素是否对特性结果有重大影响值得注意的是，分析阶段既是关键阶段，也是困难阶段一方面，要找到造成质量问题的原因；另一方面，还要对所得出结论进行验证为了真正找到哪些造成质量问题的少数的关键原因，就需要大量运用统计学的理论与方法4、改进阶段改进阶段的主要任务是针对分析阶段所确定的关键问题，给出有效的解决方案，并实施解决方案改进阶段是最具创新性的一个阶段改进可以是在原有方案的基础上进行优化，也可以是提出全新的方案正是由于在这一阶段将提出创新性的改进方案，所以，一方面需要验证方案的有效性；另一方面，需要对改进方案的风险做出全面评估。
改进阶段用到的主要质量管理方法有：试验设计、精益管理方法、田口方法、FMEA、响应面分析、流程再造、甘特图等1）改进方案的提出和选择提出若干可行方案，通过实验设计等工具描述CTQ与X，之间的关系，经过对比分析选择那些能够显著提高CTQ水平的方案根据6σ总体目标，确定使CTQ达到最优的X，的水平2）改进方案的评估失效模式与影响分析是用来分析在产品或服务及其实现过程中存在风险的有效方法当进入分析阶段时，6σ项目团队应评估将要实施的改进方案是否解决了原有问题，还要评估在解决原有方案后是否会带来新的问题（风险）FEMA分析的核心是FMEA分析表下面逐项介绍FMEA分析表中的内容1）功能功能是指改进方案要实现的质量目标一个改进方案对应一个FMEA分析表2）潜在失效模式潜在失效模式是指分析对象未达到预期功能所表现出来的失效形式3）潜在失效后果潜在失效后果是指失效后对系统、过程、顾客等所带来的不良影响分析应包括对当前过程、后续过程及整体所造成的不良影响4）严重度（S）严重度是指对失效所造成影响的严重程度，从1到10分为10个等级没有任何后果为1，无警告造成严重后果为10，中间分为8个等级5）失效机理失效机理是指失效模式发生的原因、影响因素。
6）频度（O）频度是指失效原因发生的可能性，从1到10分为10个等级失效不大可能发生为1，失效几乎不可避免为10，中间分为8个等级7）现行控制方法现行控制方法是指当前采取的用以防止或发现失效原因的措施8）不可探测度（D）不可探测度是指用当前方法发现失效原因的可能性，从1到10分为10个等级几乎肯定可以发现失效原因为1，几乎不可能发现失效原因为10，中间分为8个等级9）风险优先级别数(RPN)风险优先级别数是S、0、D三者相乘的结果一般认为，当RPN>100时，需要对改进方案进行重新设计注意，除了关注RPN值外，还会关注S、0、D单项值有时，即使RNP值不是很高，当某一单项值很高时也应重新设计改进方案，当涉及与生命有关的安全事项时尤其如此措施后面的S、O、D值及RPN值是实施预防措施后预计的数值应比实施措施前有所降低当然，也会出现降低某一RPN而导致另一RPN增加的可能性3）改进方案的实施确定好改进方案后，就要采取强制措施推行改进方案为此，需要确定要达到的具体目标、实施的具体内容、行动计划、资源配置、时间要求等可以利用网络图法确定各项作业的先行后续关系、时间进度，并找出关键路径，进而从质量、费用、时间、资源等方面优化6σ项目计划。
5、控制阶段控制阶段的主要任务是确认改进成果，通过有效的措施保持改进成果，并推广应用改进成果控制阶段用到的质量管理方法有：控制图、防错方法、标准操作规程等1）成果证实从统计学角度，对改进前后的质量特性数据的分布进行分析比较，证实改进成果的真实性此外，还要从经济学角度，验证6σ项目投资回报的显著性，在评估报告中说明由于减少缺陷而减少的浪费、质量成本的降低、效率的提高，创造的直接和间接效益为了确保6σ管理的信度和权威，应结合具体情况，建立有关6σ改进项目实施情况的评价与检查制度，以定期评审6σ改进项目的进展情况2）成果巩固对证实的成果，建立保持成果的管理、技术和工程措施，使其文件化、标准化和制度化，并将改进结果应用到类似项目中在整个公司范围内，对改进项目的成果做出表扬，在物质和精神上对6σ项目做出突出贡献的人员予以奖励，以确保成果得到认可显然，当质量水平上升到一个台阶后，正好是下一次质量改进的起点，此时，应及时提出下一阶段的工作重点和方向十二、 时间—成本优化时间—成本优化就是在考虑工期和费用之间关系的前提下，寻求以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法项目成本可分为直接成本和间接成本直接成本是指人工、材料、能源等费用。
间接成本是指管理费用、销售费用等费用一般来说，缩短工期会引起直接费用的增加和间接费用的减少，而延长工期会引起直接费用的减少和间接费用的增加时间—成本优化有手算法或线性规划法等手工算法的基本思路是通过压缩关键活动的活动时间来得到不同方案的总费用、总工期，从中进行比较，选出最优方案其步骤如下1）绘制网络图2）找出关键路线，计算工期3）计算正常时间的成本，即不赶工的情况下，总的直接成本与间接成本之和4）计算网络计划中各项活动的成本斜率（5）选取关键路线上成本斜率最低的活动作为赶工对象进行赶工，在压缩工期时，确保本活动所在路线仍为关键路线6）寻找新的关键路线，并计算赶工后的工期7）计算赶工后的总成本，赶工后的总成本等于直接成本、间接成本与赶工成本之和8）重复以下步骤，计算各种改进方案的成本9）确定总成本最低的工期十三、 时间—资源优化时间—资源优化就是寻求工期与资源的最佳结合资源包括人力、物力以及财力资源是影响项目进度的主要因素在一定条件下，增加投入的资源，可以加快项目进度，缩短工期；减少资源，则会延缓项目进度，拉长工期资源利用得好，分配合理，就能带来好的经济效益下面分两种情况来说明时间—资源的优化。
1）资源一定，寻求工期最短主要途径有：缩短关键路线上活动的活动时间；采取组织措施，关键路线活动交叉作业；利用时差，从非关键活动抽调资源用于关键活动2）在工期一定的条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合制订网络计划时，对资源平衡的要求是：按规定工期和工作量，计算所需资源，做出日程安排；将资源优先分配给关键路线活动，并尽量均衡、连续投入；充分利用时差。