竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1 识别竞争者识别竞争者2 分析竞争者和确定竞争对象分析竞争者和确定竞争对象 3 不同类型竞争者的竞争战略不同类型竞争者的竞争战略 总结案例总结案例 竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1 1 识别竞争者识别竞争者 1.1 1.1 行业竞争观念行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品因此，如果一种产品的价格升高会引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代品如果IBM电脑价格上升会引起联想电脑需求增加，二者互为替代品竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 经济学家认为，行业动态首先决定于需求与供应的基本状况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业的行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效，如行业的效率、成长和就业影响行业需求的主要因素有：销售商的数量及产品差异化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构；纵向一体化；全球经营竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1 1销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度这两个特点产生了五种行业结构类型，见表81。
表表81 行业结构的五种类型行业结构的五种类型 类 别 一个销售商 少数销售商 许多销售商 无差别产品 完全寡头垄断 完全竞争 有差别产品 完全垄断 不完全寡头垄断 垄断竞争 竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1)完全垄断完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务完全垄断可能由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其他因素造成在西方国家，完全垄断可分为“政府垄断”和“私人垄断”两种在私人垄断条件下，追求最大利润的垄断者会抬高商品价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务如果该行业内出现了替代品或紧急竞争危机，垄断者会改善产品和服务作为阻止新竞争者进入的障碍竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2)完全寡头垄断完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争，分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好西方国家的钢铁、铝、轮胎、石油等行业多为完全寡头垄断寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。
竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3)不完全寡头垄断不完全寡头垄断，也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代西方国家的汽车、飞机、电脑等行业多为差别寡头垄断顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加盈利竞争的焦点不是价格，而是产品特色竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 4)垄断竞争垄断竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色应当注意，产品的差异性有些是客观上存在的，易于用客观手段检测或直观感觉证实；有些则是购买者主观心理上存在的，不易用客观或主观方法加以检测竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 5)完全竞争完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。
企业竞争战略的焦点是降低成本、增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2 2进入与流动障碍进入与流动障碍一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企业会设法进入但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益即使企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍各个行业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易，进入飞机制造业则极其困难某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3 3退出与收缩障碍退出与收缩障碍如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业但是退出一个行业也会遇到退出障碍，主要有：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。
即使不完全退出该行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍由于存在退出与收缩障碍，许多企业在已经无利可图的时候，只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，就会在一个行业内维持经营它们的存在降低了行业的平均利润率，打算在该行业内继续经营的企业出于自身的利益考虑应设法减少它们的退出障碍，如买下退出者的资产、帮助承担顾客义务等竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 4 4成本结构成本结构在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同比如，轧钢业所需成本大而化妆品业所需成本小，轧钢业所需的原材料成本大而化妆品业所需分销和促销成本大公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本轧钢厂将主要成本用于建立最现代化的工厂比用于广告宣传更有力，化妆品制造商将主要成本用于建立广泛分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有力竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 5 5纵向一体化纵向一体化在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务，可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 6 6全球经营全球经营有些行业局限于地方经营，如理发、浴室、影院、歌舞厅等；有些行业则适宜发展全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称为全球性行业。
在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1.2 1.2 市场竞争观念市场竞争观念以上我们从行业的角度考察了企业的竞争，下面我们从市场的观念出发，即从满足目标市场消费者需求的角度来考察企业及其竞争营销学认为，消费者购买产品的根本目的并不在于产品本身，而是在于产品所能为消费者提供的效用或利益例如，一家铅笔制造企业向消费者提供的并不是铅笔本身，而是一种书写能力，从这个意义上看，该铅笔制造企业的竞争者并不仅局限于其他铅笔生产企业，还应该包括钢笔、圆珠笔等生产企业，因为它们的产品同样可以满足消费者对书写能力的需求一般来说，从市场需求的角度看待和分析竞争，可以使企业实际地考虑其潜在竞争者的存在，并以此制定符合实际的市场竞争策略竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 企业竞争者的分析涉及到市场细分、市场预测以及市场定位等多方面的内容可以通过“产品市场分析表”来辨别企业的竞争者即通过产品属性或价位等细分因素与市场细分等因素来考察消费者尚未满足的需求以及市场竞争的空白点，企业则可以根据自身的目标和实力进入相应的细分市场或竞争领域。
表82就是根据产品及消费者年龄来考察牙膏市场的“产品市场分析表”竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 表表82 牙膏产品牙膏产品-市场分析表市场分析表 孩童/青少年 1935 岁 36 岁以上 A 公司 A 公司 A 公司 纯牙膏 B 公司 B 公司 B 公司 A 公司 A 公司 A 公司 含氟牙膏 B 公司 B 公司 B 公司 A 公司 A 公司 A 公司 B 公司 B 公司 B 公司 乳胶牙膏 C 公司 C 公司 C 公司 条状牙膏 D 公司 D 公司 吸烟者牙膏 E 公司 E 公司 E 公司 竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1.3 迈克尔迈克尔波特五种竞争力模型波特五种竞争力模型 1 1潜在的进入者潜在的进入者每个行业随时可能有新的进入者参与竞争它们会给整个行业的发展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之间更激烈的竞争新进入者给本行业带来的威胁称为进入威胁进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的进入者难以进入该行业，进入者的威胁就小决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1)规模经济这是指生产的单位成本随生产规模的增加而降低。
规模经济的作用迫使行业新进入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势这两种情况都会使进入者望而却步例如，钢铁行业中存在规模经济，大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件规模经济形成的进入障碍表现为以下几方面：(1)表现为企业的某项职能或某几项职能上如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的障碍竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(2)表现为某种或某几种经营业务和活动上如在电视机制造业中，彩色显像管生产规模的经济性具有决定意义3)表现为多种经营如生产小型电机的企业，同时将小型电机用于它所生产的电扇、吹风机和制冷设备的电器系统等，这就会使新进入者也不得不从事多种经营，否则就会成本过高4)表现为联合成本如有的企业在生产主导产品的同时能生产出副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新进入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位5)表现为纵向联合经营如从矿山开采到烧结直至轧制各种钢材的纵向一体化钢铁生产这就迫使加入者必须联合进入(这有时是难以做到的)，否则势必在价格上难以承受。
竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2)产品差异优势这是指原有企业具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等它是通过以往的广告、用户服务、产品差异及行业历史悠久等形成的差异优势它所形成的进入障碍，迫使新进入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚这种投资具有特殊的风险，不但难以成功，而且如果失败了，要丢失全部投资在保健品和化妆品行业，产品差异优势是最重要的进入障碍竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3)资金需求资金需求所形成的进入障碍，是指在这种行业经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷等也会扩大资金的需求量竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 4)转换成本这是指购买者变换供应者所支付的一次性成本它包括重新训练业务人员、增加新设备以及调整检测工具等引起的一次性成本，甚至还包括中断原供应关系的心理成本等如果这些转换成本高，那么新进入者必须为购买者在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 5)销售渠道一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新进入者要进入该行业，必须通过让价、增加宣传费用等办法，来使原销售渠道接受自己的产品，这就形成了进入障碍。
产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新进入者要进入该行业就越困难6)其他因素决定进入障碍的因素除了上述5个方面外，还包括专利权、独占资源、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经验(曲线)以及政府的某些限制政策等竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2 2现有竞争者现有竞争者(1)有众多的或势均力敌的竞争者当一个行业的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争行为，这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争即使在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业间竞争激烈化竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(2)行业增长缓慢在行业快速增长时，由于各企业可以在与行业保持一致的情况下，充分发挥各自拥有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和当行业处于缓慢增长时，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化3)行业具有非常高的固定成本或库存成本当一个行业固定成本较高时企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。
企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(4)行业的产品没有差别或没有行业转换成本一个行业的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和反之，产品没有差别，购买者所选择的是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的竞争激化同样，转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也会产生相同的作用5)行业中的总体生产规模和能力大幅度提高在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的竞争竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 (6)竞争者在目标、战略以及组织形式等方面千差万别任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段也不同企业如果把市场当作解决生产能力过剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法；如果仅仅把市场销售作为经营的主要职能，它就会以各种方式发展、巩固这种职能。
多种经营的企业，若把延伸进某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业稳定；如果视为正在成长的产品，它就会以整个公司作为后盾采取扩大市场的措施多种经营的企业，由于实力雄厚，为了本企业的整体发展，有可能采取牺牲盈利的措施，把竞争重点放在某一特定行业上；小型企业为了保持自主经营，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路，所有这些都会引起竞争的激化竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 (7)退出行业的障碍很高当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有竞争者间的竞争激化退出障碍的主要来源有：具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费、安置费和设备备件费；战略关系密切，如退出某一行业就会使其他业务领域的产品形象、市场营销能力和分享设备能力受到很大影响；感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3代用品的威胁代用品的威胁代用品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。
代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使本行业产品价格的上限只能处于较低水平，这就限制了本行业的收益代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的威胁也就越大正因为如此，本行业与生产代用品的其他行业对抗，常常需要本行业所有企业采取共同措施，集体行动在进行这种竞争中应注意下述情况：当出现的代用品是一种顺应潮流的产品并且具有强大成本优势时，或者代用品是那些实力雄厚、获利水平高的行业生产的，在这种情况下，完全采取排斥的竞争战略不如采取引进代用品的战略更为有利竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 4购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润率下降在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力1)购买商们相对集中并且大量购买如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买商们的重要地位如果销售者行业急需补充生产能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(2)购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的很大比重。
这时，购买商愿意花费必要的精力购买，如广觅销售者并为谋求最佳的价格而“压榨”销售者，购买商讨价还价的能力也就越大；反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价3)从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(4)购买商的行业转换成本低高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上；相反，如果转换成本低，购买商讨价还价的能力就强5)购买商的利润很低这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益6)购买商有采取后向一体化对销售者构成威胁的倾向购买商宁可自己生产而不去外购，从而使销售者处于不利地位竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(7)销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大，购买商一般在价格上不太敏感8)购买商掌握供应商的充分信息这样，购买商便会在交易中占主动地位竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 5供应者讨价还价的能力供应者讨价还价的能力同购买者行为一样，任何行业的供应者都会在各种交易条件(价格、质量和服务等)上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力供应商行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响供应商无需与替代产品进行竞争如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 对供应商来说，所供应的行业无关紧要当供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比重时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力；反之，如果某行业是供应商的重要顾客，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和进行研究与开发、疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本，这样，购买者便不会设想“打供应商的牌”供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难例如发动机公司在自身制造发动机的基础上从事轿车生产，则对轿车生产行业或厂家就构成很大的威胁。
竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2 分析竞争者和确定竞争对象分析竞争者和确定竞争对象 2.1 判别竞争者的战略判别竞争者的战略企业间采取的战略越相似，它们之间的竞争越激烈在大多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体一个战略群体即在某一目标市场上采取同一战略的一组企业因此，企业必须首先按照行业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略群体，分析行业内各个战略群体之间的关系，然后确认自身所处的战略群体，与自己处于同一战略群体的企业才是最近的竞争者竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 企业要想进入某一战略群体，必须注意以下两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体较易打入，而实力雄厚的大企业则可考虑进入竞争性强的群体；二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略亦即当某企业要进入某一战略群体时，必须有战略的优势，否则很难吸引相同的目标顾客竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 虽然在同一战略群体内部的竞争非常激烈，不同的战略群体通常也成为竞争对手。
这是由于如下原因：第一，某些战略群体都想争夺同一顾客群第二，顾客可能不能认识到不同战略群体之间的差异，如分不清高档货与低档货的区别第三，每一战略群体都要扩张其市场份额，特别是企业间在规模和力量上相当平均且战略群体之间的移动障碍较低时，如提供中档货的企业可能转产高档货竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2.2 判别竞争者的目标判别竞争者的目标 竞争者的最终目标当然是追求利润，但是每个企业对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法也不同有的企业追求利润“最大化”目标，不达最大，决不罢休；有的企业追求利润“满足”目标，达到预期水平就不会再付出更多努力具体的战略目标有多种多样，如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先及服务领先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此，这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件的反应例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资收益率的公司对经济衰退或另一公司市场占有率提高的反应可能不同对竞争对手目标的了解也有助于判断它对不同竞争行为的反应。
比如，一个以成本领先为目标的企业对竞争对手在制造过程中的技术突破会做出强烈反应，而对竞争企业增加广告投入则不太在意美国企业多数按照最大限度扩大短期利润的经营模式，因为当前经营绩效决定着股东满意度和股票价值日本公司则主要按照最大限度扩大市场占有率的模式经营，由于贷款利率低，资金成本低，所以对利润的要求也较低，在市场渗透力方面显示出更大的耐心竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2.3 评估竞争者的能力评估竞争者的能力1收集信息收集信息收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备利用能力等其中，“心理份额”指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例情感份额”指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例收集信息的方法是查找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2分析评价分析评价根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势，如表83所示表表83 竞争者优势与劣势分析竞争者优势与劣势分析 顾客对竞争者的评价 品 牌 顾客知晓度 产品质量 情感份额 技术服务 企业形象 A 5 5 4 2 3 B 4 4 5 5 5 C 2 3 2 1 2 竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3优胜基准优胜基准优胜基准是指找出竞争者在管理和营销方面的最好作法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。
福特汽车公司总裁曾指示属下的设计师根据顾客认为最重要的400个特征组合新汽车，模仿和改进竞争者的最佳特征，如座位、外形、发动机、操作系统等等，制造出了当时最先进的、最受顾客欢迎的新汽车竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 优胜基准的步骤为：(1)确定优胜基准项目；(2)确定衡量关键绩效的变量；(3)确定最佳级别的竞争者；(4)衡量最佳级别竞争者的绩效竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2.4 估计竞争者的反应模式估计竞争者的反应模式1冷漠型竞争者冷漠型竞争者竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应例如，当米勒公司(Miller)公司在20世纪70年代后期引入淡啤酒时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒，但为时已晚对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持等竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2选择型竞争者选择型竞争者竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。
比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销了解竞争者会在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3强硬型竞争者强硬型竞争者竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场4随机型竞争者随机型竞争者竞争者并不是展示出可预见的响应模式这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争如果竞争过于昂贵，他们就会放弃竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2.5 确定竞争对象确定竞争对象1.顾客价值分析顾客价值分析顾客价值分析的目的，就是测定顾客在目标细分市场中所要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物的相对价值的认知顾客价值分析的主要步骤如下：(1)识别顾客价值的主要属性询问顾客本人在选择产品和售货人时希望得到何种功能和何种经营水平。
顾客提出希望得到的特色、利益将会因人而异竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(2)评价不同属性重要性的额定值询问顾客，由他们对各种不同属性按其重要性的大小进行评定和排列顺序如果顾客在他们的评价中分歧甚大，就应该把他们分成不同的顾客细分市场3)对公司和竞争者提供的产品和服务在不同属性上的性能进行重要程度评估这里针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效，询问顾客对各竞争者在各个属性方面的性能有何看法理想的情况是，本公司应该在顾客评价最高的属性方面最好，而在顾客评价最差的属性方面性能最低竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(4)与特定的主要竞争对手比较获得竞争优势的关键是赢得各个细分市场的顾客，并对公司所提供的货物与主要竞争者所提供的货物进行对比如果公司所提供的货物在所有重要的属性方面都超过了竞争者，公司便可索取较高的价格(以获得更大的利润)，也可与竞争者定价相同而获得较高的市场份额5)监测不断变化中的顾客特性尽管顾客的评价在短期内是比较稳定的，但当技术和特性发生变化以及顾客面对不同的经济气候时，他们也有可能起变化该公司如果想在战略上成功，它必须对顾客价值和竞争者地位作出重新研究。
竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2确定攻击对象和回避对象确定攻击对象和回避对象1)强竞争者与弱竞争者大多数公司喜欢把目标瞄准软弱的竞争者这样取得市场份额的每个百分点所需的资金和时间较少，但在这个过程中，公司也许在提高能力方面毫无进展公司还应与强有力的竞争者竞争，因为通过与他们竞争，公司不得不努力赶超目前的工艺水平再者，即使强有力的竞争者也有某些劣势，而这家公司也可证明自己与竞争者实力相当竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2)近竞争者与远竞争者大多数公司会与那些与其极度类似的竞争者竞争因此，雪佛莱汽车要与福特汽车而不是与美洲豹汽车竞争同时，公司应避免企图“摧毁”邻近的竞争者波特举了两个毫无成果的“胜利”的例子：鲍希和隆巴公司在20世纪70年代后期积极向其他软性隐形眼镜生产商进攻并且取得了很大的成功然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出卖给露华浓、强生和谢林-普洛夫等较大的公司，结果使它面对更大的竞争者竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3)“良性”与“恶性”竞争者波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者一个公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。
良性竞争者有一些特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限另一方面，恶性的竞争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继续投资总的来说，它们打破了行业的平衡竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 例如，国际商用机器公司认为克雷研究公司就是一个良性竞争者，因为该公司遵守规则，将其经营范围严格限制在自己的细分市场内，而不去侵犯国际商用机器公司的核心市场但国际商用机器公司则认为富士通公司是个恶性竞争者，因为该公司对价格实行补贴，不注意实现产品差别化，以此来侵犯国际商用机器公司的核心市场这就意味着在一个行业中“好的”公司应尽力使之周围形成只有由良性的竞争者所组成的氛围它们通过谨慎的许可证贸易、有选择的报复行动和联合，能塑造一个行业因此，该行业中竞争者并不谋求互相倾轧，也不胡作非为，它们遵守规则，各自有些差别，它们中的每个公司力求挣得而不是购得市场份额。
竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3 不同类型竞争者的竞争战略不同类型竞争者的竞争战略 3.1 市场领先者战略市场领先者战略市场领先者是指在行业中占绝对优势，一般占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销策略等方面对本行业其他企业起着领导作用的企业它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、软饮料市场的可口可乐公司和剃须刀行业的吉列公司等我国一些著名的市场领先者企业则有：彩电市场的长虹集团、电冰箱市场的海尔集团、电脑市场的联想集团、洗衣机市场的小天鹅集团、微波炉市场的格兰仕集团和饲料市场的希望集团等竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1扩大市场需求总量扩大市场需求总量市场领先者占有的市场份额最大，因而当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业扩大市场需求总量的途径是开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加顾客使用量1)开发新用户 每种产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力，因为有些消费者可能对某种产品不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。
一个制造商可以从三个方面找到新的用户：转变未使用者、进入新的细分市场和进行地理扩展竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(1)转变未使用者即说服那些未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客比如，有人担心电淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它装有多重安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转变为现实购买者竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(2)进入新的细分市场新的细分市场”指该细分市场的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产品和品牌例如，服装市场可以根据性别不同分为男性和女性两个细分市场；根据年龄不同分为老年、中年、青少年和儿童等不同细分市场一般而言，女性不会购买男性服装，男性也不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青少年也不会购买老年人服装企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品这样，青年时装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心理上的年轻又如美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销是开发市场的一个成功范例当美国人口出生率开始下降时，该公司制作了一部电视广告片，向成年人推销婴儿洗发香波，取得了良好效果，使该品牌生产成为市场领先者。
竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略(3)进行地理扩展是指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在城市已经少有购买者，长虹几年前就抓住农村电网改造的时机，着重开发农村市场竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2)寻找新用途寻找新用途指设法找出产品的新用法和新用途以扩大需求量，并使产品经久不衰例如，碳酸氢钠(小苏打)的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但需求量都不大后来，一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增类似的例子还有我国海尔公司开发出专门洗山芋的洗衣机而受到农民的广泛欢迎因此，许多事例表明，产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业应及时了解和推广这些发现竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3)增加使用量促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段通常有三种办法：一是增加每次使用量例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳有的调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就明显增加二是提高使用频率如时装制造商每年都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化越快，购买新装的频率也就越高。
三是增加使用场所电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处，如观看方便、避免家庭成员选择频道的冲突等，宣传这是美好生活的需要，是生活水平提高的表现而不是奢侈或浪费，打破原先只买一台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2保护现有市场份额保护现有市场份额在市场领先企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场份额，是领先企业守住阵地的有效竞争策略例如，可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要提防富士公司，吉列公司要警惕毕克公司，丰田公司要小心日产公司等竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1)阵地防御阵地防御就是在现有阵地周围建立防线这是一种静态的防御，是防御的基本形式，在许多情况下是有效的、必要的，但不能作为唯一的形式，如果单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”例如，当年亨利福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利几亿美元的福特公司险些破产海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事于多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉和干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著名品牌。
竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2)侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地20世纪70年代美国各大汽车公司的主要产品是豪华型轿车，未注意小型省油车这一侧翼产品，受到日本和欧洲汽车制造商生产的小型省油车的攻击而失去大片市场大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇开设新店、销售更多的进口商品等战略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3)以攻为守这是一种“先发制人”式的防御，指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍具体做法是：在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时发动进攻；或在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动之前抢先发动进攻可以展开全面进攻，使人人自危，也可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架如日本精工集团把它的2000多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁；长虹电视机曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境。
竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 4)反攻防御 反攻防御指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施，要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，先弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗可实行正面反击，侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路当市场领导者在他的本土遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土富士与柯达公司就是这样的例子当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 5)运动防御运动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的市场阵地，以作为将来防御和进攻的中心市场扩展可通过两种方式实现：一是市场扩大化，指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发该项需要的科学技术如把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源石油，而是要覆盖整个能源市场；二是市场多元化，即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。
如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增加，纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 6)收缩防御收缩防御指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于较强的领域企业在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，竞争力反而增强了松下公司在1988年将其产品大类由5000个削减到1200个；而五十铃公司则放弃了轿车市场，转而集中生产占优势地位的卡车竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3扩大市场份额扩大市场份额市场领先者设法扩大市场份额，提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高咖啡市场份额的每个百分点价值为4800万美元，软饮料为12 000万美元因此，许多企业都致力于扩大市场份额，以取得第一或第二位的支配地位，否则便撤出该市场但是，切不可认为市场份额的提高就会自动增加利润，这还要取决于为扩大市场份额所采取的市场营销策略是什么为扩大市场份额所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。
因此，企业扩大市场份额时应考虑以下三个因素：竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 1)反垄断法许多国家有反垄断法，当企业的市场份额超过一定限度时，就要强行地分解为若干个相互竞争的小公司西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条法律而被分解，美国的微软公司就曾遭起诉竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2)经营成本许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超出某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加美国的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是50%因此有时为了保持市场领导地位，甚至要在较疲软的市场上主动放弃一些份额竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3)营销组合有些市场营销组合对扩大市场份额很有效，却不一定会增加收益只有在以下两种情况下市场份额同收益率成正比：一是单位成本随市场份额的提高而下降，如20世纪20年代初福特公司T型车；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3.2 市场挑战者战略市场挑战者战略1确定战略目标和挑战对象确定战略目标和挑战对象1)攻击市场领先者这种进攻风险很大，然而吸引力也很大。
当市场领先者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著因此，挑战者需仔细调查研究并找到领先企业的弱点和失误，方可作为自己进攻的目标例如，施乐公司开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，于是从3M公司中夺走了复印机市场后来佳能公司也如法炮制，通过开发台式复印机，又从施乐那里夺去了一大块市场竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2)攻击与自己实力相当者挑战者对那些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善发生亏损者，或资金不足者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地3)攻击地方性小企业一些地方性企业由于规模较小，又遇上经营不善、资金缺乏的话，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身这种情况在我国也比较普遍，许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资企业一进入市场，就击败当地资金不足、管理混乱的弱小企业海尔也是通过兼并，并用其海尔文化激活大量被其称为“休克鱼”的企业，使自己很快发展成为中国家电行业的龙头竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2选择挑战战略选择挑战战略1)正面进攻正面进攻就是向对手的强项而不是弱项发起进攻。
比如，以更好的产品、更低的价格及更大规模的广告攻击对手的拳头产品正面进攻的胜负取决于双方力量的对比，降低价格则是一种有效的正面进攻战略，如果让顾客相信进攻者的产品同竞争对手的质量相同而价格更低，这种进攻就会取得成功因此，一方面，企业可投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的基础之一；另一方面，企业通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2)侧翼进攻侧翼进攻就是寻找和攻击对手的弱点有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实则攻击侧面或背面寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口这又可分为两种情况：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻比如，一些大公司易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的子市场，在这些小市场上迅速填补空缺侧翼进攻使各公司的业务更加完整地覆盖了各细分市场，因而符合现代市场营销观念-发现需要并设法满足它。
侧翼进攻也是一种最有效和最经济的战略形式，比正面进攻有更多的成功机会，它避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3)包围进攻包围进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场挑战者拥有优于对手的资源，因而可以向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，配合大规模商业促销活动其适用条件是：(1)通过市场细分未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空挡不存在，无法采用侧翼进攻2)与对手相比拥有绝对的资源优势，制定了周密可行的作战方案，相信包围进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 4)迂回进攻这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻实现这种战略主要有三种方法：(1)多元化地经营与竞争对手现有业务无关联的产品2)用现有产品进入新的地区市场3)用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迂回进攻战略，可以避免单纯地模仿竞争者的产品和正面进攻造成的重大损失竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 5)游击进攻这是主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。
游击进攻的目的在于向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销及向对方采取相应的法律行动等游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气，打乱对手的战略部署而己方不冒太大的风险适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方应该注意的是，不能认为游击战一定适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需发动更强大的攻势竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 上述市场挑战者的进攻战略是多样的一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成功通常是设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位例如，美国百事可乐对可口可乐来说是一个举世瞩目的典型挑战者，它在19501960年之间，发动了多种的巨大攻势，取得很大成功，销售量增长了4倍但是，并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分把握，不应贸然进攻领先者，最好是跟随而不是挑战竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3.3 市场追随者战略市场追随者战略 1紧密跟随紧密跟随紧密跟随指企业在各个细分市场和产品、价格及广告等市场营销组合方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新。
由于是利用市场领先者的投资和营销组合策略去开拓市场，自己跟在后面分一杯羹，故被看作依赖市场领先者而生存的寄生者，但只要它不从根本上侵犯领先者的地位，就不会发生直接冲突可有些紧密跟随者却成为名牌货的伪造者或仿制者，这些“跟随者”在国际市场上十分猖獗，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁对此，应寻找行之有效的打击办法竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2距离跟随距离跟随距离跟随指在基本方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异如果这类跟随者不对领先者发起挑战，领先者不会介意在钢铁、肥料和化工等同质产品行业，不同企业的产品相同，服务相近，不易实行差异化战略，价格几乎是吸引购买的唯一手段，价格敏感性高，随时可能爆发价格大战正因如此，各企业常常模仿市场领导者，采取较为一致的产品、价格、服务和促销战略，市场份额保持着高度的稳定性竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3选择跟随选择跟随选择跟随指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的企业他们会有选择地改进领先者的产品、服务和营销战略，避免与领先者正面交锋，选择其他市场销售产品。
这种追随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成长为挑战者虽然追随战略不冒风险，但是也存在明显缺陷研究表明，市场份额处于第二、第三和以后位次的企业与第一位的企业在投资报酬率方面有较大的差距竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 3.4 市场补缺者战略市场补缺者战略1市场补缺者的含义市场补缺者的含义市场补缺者是指一些虽然竞争实力不强，但并不跟随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场作为自己的目标市场的企业其作用是拾遗补缺、见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他企业更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长竞争者分析与竞争竞争者分析与竞争者战略者战略 2市场补缺者竞争战略选择市场补缺者竞争战略选择市场补缺者。