京东的成本控制2010-07-26从自身的纵向对比来看,京东商城去年60亿元的销售额相当于前6年所有销售额的总和在过去三年中,京东商城一直保持着300%的增速,2009年增幅略低,但也达到了270%京东商城董事局主席兼CEO刘强东因此总是会被问到同一个问题:“你们到底为什么增长这么快?”这个问题,包含的心态不仅仅是赞美、羡慕和好奇,还有质疑和嘲讽原因在于,到今天为止,京东已经实现了1.8亿美元的融资,但尚无一分钱的盈利,不少竞争对手或者行业专家都断言,京东早晚会迎来“资金链断裂”的那一天与当当、卓越十年来仍在艰苦维持相比,京东的高速发展确实引人注意这种高速增长还能维持多久?这种依靠低价换规模的B2C模式,除了提价之外,是否有其他的途径?如果只有提价才能盈利,那么势必丧失成功的根本,B2C网站是否永远走不出这个怪圈?切掉没有肥肉的部分京东的成功是可复制的吗?当记者向刘强东抛出这个问题时,他几乎不假思索地回答,“完全可以复制,所有B2C网站的商业模式都是一样的刘强东的身份,加上这样的答案,实在有点让人沮丧自从2007年,第一笔风险投资进入京东商城之后,刘强东就开始了自己的转型,从一名经营者开始转变为一名管理者,脱离了一线的琐碎工作,他开始有更多的时间进行思考,比如从网上看用户的留言,以及继续钻研他个人非常感兴趣的管理财务。
在他看来,京东的做法很简单,那就是把没有肥肉的部分切掉,并且在细节上严格执行到位,经营没有秘密,“京东现在的做法只能算刚及格,只是竞争对手还不及格”比如,由于没有门店成本,京东的总成本只是国美、苏宁等传统卖场的一半;再比如,京东的库存周期为12~15天,国美、苏宁是45~55天,而当当、卓越是60天刘强东很早之前就把京东的整个流程分为36个大的节点,早在2007年的时候,他认为自己只能控制其中的70%~80%,而现在能掌控100%,不过在大节点之外,还有无数的小节点,要把这些小节点全都做好,才是最难的他思考的问题,包括怎么打包才能更节省纸张和胶带?配送站究竟建在小区还是写字楼才能产生更大的效益?仓库应该怎么建才能使存放的东西更多,货物流转得更快?一个案例是,京东竟用了一年半的时间来研究如何用气泡塑料袋取代泡沫作为包装箱的填充物刚开始的时候,成本非但不降反而上升了,京东几乎放弃了努力幸运的是,最终他们还是找到了解决之道每个包裹的成本能降低2毛钱,按照一天发送50万个包裹计算,一个月就能节省300多万元由于仓储物流一直是电子商务企业的第一大成本,远高于排名第二的人力资源成本,京东在过去几年已经建立了自己的配送队伍,目前70%以上的商品由自己完成配送。
经过多年的积累,京东庞大的数据库已经可以测算出每种商品每个月将销售多少甚至在哪个城市哪个区域卖出,这对京东高效的库存管理大有裨益,去年这个系统的数据库已经达到85%,目前甚至到了92%再比如,大部分客户都选择货到付款的模式,目前京东80%的回款都是由配送人员的手持POS机完成,根据规划,这个比例还将进一步提升到90%看似各种付款方式区别不大,但刘强东给记者算了一笔账,用POS机回款, 3秒钱就能到账,而京东一天的现金流至少就有3000多万元,在今年6月,日销售额已经超过了1亿元,未来还将达到几亿,“这些钱即使放银行也能有5%的利息,用其他付款方式至少有一天的延迟,虽然这只是1毛钱、5分钱的小账,但汇总以来仍然是非常可观的所有降低成本的努力,都是各司其职的员工年复一年、日复一日研究的结果与其他IT企业相比,京东的管理层在过去5年中,只走了一两个高管,“长年累月都做的是自己的那一亩三分地,还有什么做不好的呢?”刘强东说盈利空间有多大?做好了成本控制之后,盈利看起来似乎并不困难传统卖场卖一台笔记本要至少多卖80元才能赚钱,我只要多卖5元钱就已经可以赚钱了刘强东说目前,京东商城已经跟几乎所有的3C品牌建立了合作关系,以京东目前最大的一个类别——笔记本为例,京东上有30%的笔记本都是品牌方为京东专门定制的,随着规模的扩大,京东已经开始显现像国美、苏宁一样掌控产业链的潜力。
而这种掌控很容易像国美、苏宁一样,将自己的发展建立在挤压供应商的基础之上京东也曾有过为了吸引用户或者拿下市场,而将某些产品“赔本甩卖”的经历,可是这种低价究竟能持续多久?低价与盈利之间的矛盾如何解决?刘强东表示,京东商城目前的毛利中有46%都是来自厂家的返点,由于京东的销售规模巨大,返点成为京东的重要利润来源,未来这种模式还将继续下去,按他的想法,未来这个比重将达到65%~70%实际上,京东的盈利问题并不是外界想象的那么严峻刘强东回忆,在开始做电子商务的2004~2007年,京东就已经开始呈现快速增长的态势,销售额分别从1000万元增长到3000万元,增长到8000万元,再增长到2007年的3.6亿元,关键是在这几年中京东一直是盈利的从2007年开始,随着风险投资的进入,京东开始了大规模对外投资的阶段,包括巨资兴建仓储、物流、配送队伍以及呼叫中心等,而在刘强东“管理财务”的角度来看,由于投资而造成的亏损不能完全叫做亏损而且从2007年开始,京东商城的对外投资能占到销售额的10%,不过随着销售规模的扩大,这个比例将缩小为不到1%,对整体盈利的影响也将越来越小更让刘强东感到不担心的是,从去年下半年开始,京东商城已经开始实现EBITDA(息税折旧摊销前利润)为正,虽然真正的财务盈利据他估计要到2012年、2013年左右,但并不像外界想的那么困难。
看现在就是看未来外界屡次传出京东即将上市的传言,不过刘强东表示,直到6月的一天,他才第一次开了一回与上市有关的管理层会议,由大家投票决定是否有上市的必要我们相信我们未来都会是有钱人,但我们并不追求上市之前有投资进来,投资人给出的估值已经跟上市差不多了刘强东说,与华为类似的是,京东一直都是全员持股,工作一年以上的员工都有机会获得股票,与华为不同的是,这些股票全都免费赠送,相当于刘强东从自己的持股中拿出30%左右分给了员工,每当有投资人进来,员工手中的股票都可以随时变现,这增强了京东商城员工队伍的稳定性刘强东估计,5年之后,由于规模增大,京东的增速可能只能保持100%,但他预计京东在后年(2012年)就能超过沃尔玛中国的收入,2012年就能超过国美、苏宁做出这样的判断,刘强东的依据是,目前中国有几千万个电子商务用户,而京东的注册用户只有800多万,相当于京东只抓住了其中的10%,到2014年,中国将有3亿电子商务用户,如果京东能抓住其中的20%,支撑至少600亿~800亿元的销售规模其实并不困难刘强东并不愿意外人把京东商城仅仅理解为一家垂直类的B2C企业,他更接受的说法是综合类电子商务企业,只是目前在3C市场优势比较明显,据了解,除了从去年开始上马的百货商品之外,今后还计划推出食品、饮料等更丰富的百货。
当然风险也随之而至,与3C商品兼容并包、全部上柜的策略不同,百货商品与3C有着不同的规律,不管是一台电脑还是一把梳子,至少配送成本是相同的,利润水平就会有明显差异,如果不能对百货商品进行准确筛选,在一定时期内总也卖不出去是非常可能的不过刘强东对此并不担心,京东现有的整个流程、庞大的数据和信息系统以及对他自己应变能力的自信都让他信心满满地去接受这场挑战,就像他自己说的,他并不怎么在乎别人的说法案例二:家电业差异化战略分析[5] 一、差异化战略是家电业的必然选择 有差异才有市场,才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地任何想要长期生存下去的竞争性企业,都必须通过差异化竞争战略而形成压倒所有其他竞争对手的独特优势,维持这种差异化正是企业长期战略的精髓所在顾客市场的需求是千差万别的,个性化时代要求供给的差异化,已成为企业形成独特竞争力所永久追求的目标 1、价格战已使家电业不堪重负 近年来,家用电器通过比拼价格来吸引消费者的方法已经使不少厂家入不敷出、负债累累单一从成本领先中挖掘比较优势,在价格竞争上做文章已经使家电业陷入了同质化的恶性价格竞争和薄利的状态,成本领先战略正经受着严峻的考验。
长期的低层次价格竞争和无序的过度膨胀使中国家电企业过早地尝到了供大于求的痛苦,尤其以“价格战”见长的国内空调企业,在压缩机价格暴涨的压力下,低成本策略正经受着严峻的考验越来越多的企业认识到单靠价格竞争不能建立核心竞争力,不是长远发展的方向,从而努力探索新的发展道路数字化、变频技术、模糊”等新概念迅速应用到了家电产品当中电冰箱从单门到多门,从双门到大冷冻、多温层无氟、保鲜阶段;电视机也正经历从模糊电视到数码电视,再到全数字电视这样的技术进步过程许多家电企业加大了技术投入,积极开发具有高科技含量的产品,将产品的差异化作为企业发展的长久之计,寻求新的市场需求,以实现企业的可持续发展 2、顾客的异质性客观上要求家电业实施差异化战略 顾客的异质性是差异化的基础对企业来说,唯一的竞争手段就是尽可能以较低的价格向顾客提供产品但实际上,顾客并非同质,顾客本身在许多方面存在着差异性,如城乡的差异、文化水平的高低、经济收入的多少、不同的心理因素、价值观念、消费观念、购买行为的异质性等等,正是由于这些差异性的存在,导致了顾客在需求上的差异性就拿电视机来说,也许有些顾客喜欢操作简单、价格便宜的电视机,而另一些顾客却喜欢操作复杂、价格贵、画质清晰的电视机。
当顾客在喜好上存在差异时,企业就应针对不同顾客群体的消费需求,生产出具有不同功能的产品,从而赢得市场 二、家电业差异化战略的实施 1、差异化战略的含义 差异化竞争战略,是指企业凭借自身的技术优势和管理优势,开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品,并使创新产品与消费者的不同需求相吻合此外,差异化竞争概念的延伸还应包括产品包装差异化、营销手段差异化、广告方式差异化和售后服务差异化等外围工作的支撑,形成一套完整的差异化竞争体系,在提高企业市场信誉和良好形象的基础上,使企业方方面面的工作围绕差异化竞争形成相辅相成的良性循环系统 2、寻求差异化 差异化战略追求的最高目标是“鹤立鸡群”,即本企业为顾客所提供的产品在功能、质量、服务、营销等方面具有“不完全替代性”现代营销理论的产品整体概念说明,顾客对产品或服务价值的定位有三个层次:一是核心价值,它主要由产品的基本功能构成,也就是产品之所以存在的基本理由,如是用于通讯的,汉堡包是用来充饥的;二是有形价值,包括与产品的质量和性能以及与服务有关的品牌、包装、外观样式等,这些也是实际产品的重要组成部分;三是附加价值,其中包括与产品间接相关的超值服务—超出顾客期望值的服务,如产品终生保修、免费送货、分期付款、安装调试等售后服务。
这“三层次”或称“三合一”的产品整体概念的提出为我们奠定了差异化竞争战略的理论基础以此为基础,我们可以从产品、市场和形象三大方面寻求差异化 第一,产品差异化在同行业中,产品的核心价值基本相同,所不同的主要是有形价值和附加价值 在满足顾客基本需要的情况下,谁的产品更具实用性特色谁就更能够脱颖而出赢得顾客如果产品本身在质量、性能和功能等方面明显优化于其竞争对手的同类产品,就可以在市场上独占鳌头不同的产品差异化战略使不同企业特色鲜明,各自又获得了不同的顾客群 第二,形象差异化企业通过强化品牌意识、成功实施CI战略,在消费者心目中形成关于企业的独特形象,并对其产品产生偏好而乐意购买例如,到青岛的人都会看到机场沿路上空悬挂着成千上万带有海尔品牌标识的气球,海尔集团以高品质的产品加上“真诚到永远”的承诺,塑造出一种真诚可信的形象如果说,产品差异化是以内在品质服务于顾客的话,那么形象差异化就是以诚信和别具一格的外在形象来占据消费者心目中最好的位置 第三,市场差异化市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异在销售价格方面,在同类产品中,价格有高中低之分,企业可以根据产品的市场定位、自身实力以及产品生命周期等因素,或者选择高级礼品包装形式以高价出售,给消费者以物有所值的感觉;或者选择简易包装以低价出售,让消费者感到经济实惠。
在分销渠道方面,根据经营层次或环节不同,有长渠道与短渠道之分,宽渠道与窄渠道之别 渠道的选择受产品特点、市场因素、企业自身因素和国家政策法令因素的影响,因此,在同类产品中,企业可以根据有关影响因素并结合自己的特点和优势采用合适的销售渠道 三、家电业实施差异化战略应该注意的问题 1、针对顾客需求和竞争对手实施差异化战略 差异化战略实施的目的是要在某一领域建立起与众不同的优势,但它并非无中生有,它建立在科学的市场细分基础上,而市场细分又是立足于顾客需求的差异上所以,差异化战略并不是单纯的标新立异,其落脚点是顾客的需求其与众不同之处应该是顾客所关注的,必须能为顾客创造价值的差异,才是值得的因此,这就要求企业能够洞察竞争对手的产品的情况,找到竞争对手所忽视的而又为消费者所重视的方面实施差异化战略 2、实施差异化战略应考虑成本效益原则 差异化有可能带来成本的上涨,但差异化也可以带来溢价收益,当溢价收益大于成本上升幅度时,企业效益就会增加;差异化也可以使相对成本更低所以,差异化并不意味成本的过高当然,如果因为差异化而导致成本超出了消费者的承受能力,则没有任何价值 3、差异化战略的内容应不具有模仿性 如果差异化战略成效显著,必然会引起竞争对手的仿效。
即使竞争者可以进行仿效,作为差异化战略的有效实施者,也可以获得以下优势:首先,差异化战略实施者可以在竞争者没有仿效前获得高于社会平均水平的收益率一般来说,竞争者需要一段长短不等的时间去研究是否需要进行仿效,以及组织资源进行仿效在这段时间里,差异化战略实施者可以从容获得较高的收益率其次,差异化战略实施者有机会获得顾客的忠诚度,从而为后来的仿效者制造了感情方面的障碍差异化战略实施者所获优势的大小实际上取决于差别化战略的内容被竞争对手模仿的难度最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大的或代价高昂的方式从海尔差异化战略的实施经验来看,每一项内容都是当时竞争对手很难模仿的,尤其是当前海尔能以最快的速度满足消费者的个性化需求这一点,对于其他竞争对手来说更难仿效因为它要求以业务流程再造为基础,而业务流程再造即使在欧美发达国家,其成功率也只有20% 4、差异化战略需要不断创新 差异化策略是根据对手甚至市场的变化而在不断变化着的任何差异都不是一成不变的,昨天的差异化会变成今天的一般化海尔先后在质量、服务、个性化与速度等方面不断变换内容的与众不同就是一个动态的差异化过程因此,差异化战略的出路只有不断创新,用创新去适应不断变化的顾客需求,去战胜变化着的竞争对手 案例三:海尔差异化战略的实施 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业,在全行业范围内树立起别具一格的经营特色,从而在竞争中获取有利地位。
差异化战略的运用取决于各种因素一般来讲,当出现下述几种情况时,这一战略是大致可行的第一,在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法,同时顾客又认为这些差异具有价值第二,顾客对产品的需求与使用经常出现变化第三,只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动此外,当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时,差异化战略将会获取更好的效果 成功运用差异化战略,离不开核心能力基础,海尔的差异化战略就建立在此基础上从海尔成长历程看,其差异化战略的实施,主要经历了以下3个阶段 1.品牌战略阶段 在1984年到 1991年实施品牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出这在当时家电产 品尚需凭票购买的卖方市场时代,无疑是一个极具超前意识的经营理念 此后的六七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出星级服务的概念,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象另一方面,海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业,在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。
海尔在实践中,形成一套以人本主义为核心的企业文 化当然,这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的,市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分在此基础上,海尔在上世纪90年代初提出了 OEC工作法,即全方位全过程的控制和清理;它由三个体系构成:目标体系(首先确立目标)、 日清体系(日清是完成目标的基础工作)、 激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效), 它的中文表述则为‘旧事日毕,日清日高” 至此,海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发,三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系以这样一个运营系统为基础,并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传,品牌的创立和提升是水到渠成的事更重要的是,此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台,并在国内企业中处于领先位置依托这样一个平台,海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的第二阶段成长 2.多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂,标志着大规模多元化进程的开始,并持续到 1998年。
90年代初,海尔集团年利润不过3000多万元因此其发展必须采取低成本扩张的方式海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业,并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台,故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业,同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业,同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业,海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司 在此期间,海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准海尔冰箱早在1991年即率先通过了ISO9001认证,其后又通过了ISO14001环保认证,其它 产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范,然后拿回来采用,其执着几乎达到了狂热的程度。
先进标准的采用,使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度 海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式,并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件在此期间,海尔为适应其多产品的产业格局,在组织结构上完成了事业部体制的改造,形成了成本中心、利润中』动和资源调度中心的三级架构 1984年,海尔只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类13000多个规格品种的产品群在中国的大中城市里,许 多家庭都是海尔产品的用户 3.国际化战略阶段 90年代后期,海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程到2000年,海尔的出口额达2.8亿美元,不但在中国家电业独占鳌头,而且领先第二名近1倍海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出,在海外建立制造和销售基地目前,海尔在国外已设立10余家工厂;为绕过贸易壁垒,其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置海尔的海外经营单位均实行本地化管理,以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟与此同时,海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心,并通过与多加跨国公司的联合研发,开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战顾客的需求更加多样化,也更为挑剔;全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求在这种形势下,以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用为此,海尔开展了其能力平台的再次升级,即以流程再造为手段,以ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础,建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统,以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力,把整个运营的主要注意力集中于市场层面,而非企业内部由于此种系统是由客户订单驱动的,可大量节约营运资金的占用,提高整个系统现金流的产出,从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段在制造过程中,海尔引进了柔性制造系统,将其几十大类产品分解为数万个模块;同时在销售上引进B—B—C的方式,实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造至此,一种以大 规模定制为特征的生产方式呼之欲出 2002年1月 8日,在海尔国际化发展历程中,是一个载人史册的日子—一海尔与日本三洋公司的合作,使世界为之一振竞合是21世纪企业国际化战略的趋势,因而, 海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。
如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”,内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系,而变成市场的关系每个人都对着市场,每个人只对他的市场目标负责,每个人的收入只和业绩挂钩,也就是彻底的绩效主义海尔集团有3万多人,过去集团只有一张财务报表,一张资产负债表,一张损益表,一张现金流量表现在变成3万多张,每个人1张,这意味着每个人必须把自己变成一个主体,你对 着的不是你的上级、不是你的同事,而是对着市场 海尔‘市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践人 虽然两者都以企业流程再造为实现形式,但两者又有本质的每一个人都能成为自主创新的主体美国沃顿商学院一位教授对此的评价是:如果海尔真正做到这一点,在世界上也将是独一无二的,而且无往而不胜 随着国际贸易的扩大和发展,标准化已经成为国际市场竞争的重要工具,依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向要应对新变化,突破非关税贸易壁垒,首先要在标准化上与国际接轨2002年 3月13日,海尔集团与德国莱茵公司 美国保险商实验室公司(U L)和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司 (ITS)成立了国内首家国际认证合作室。
这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”,通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最 前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中,从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒,使产品设计能够满足出口国家的要求,在竞争中把握先机 综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段,可以发现一种重要的匹配关系,即企业战略与能力之间的配合按照 20世纪 90年代以来的企业管理观,结构的重要性已有所降低,核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明:一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求,而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑,并为下一阶段的战略推进创造了部分条件由此反复进行,构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系 但是,能力平台的整体提升不是渐进式的,而是一种间断型的跃迁,其周期大约是“每隔七八年来一次”在此期间,海尔将面临业内其他企业的强烈追赶一总之,海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小,其间的差距也许只有一步之遥在这种形势下,海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。