泓域咨询/东宁市关于成立制造业技能培训公司分析报告东宁市关于成立制造业技能培训公司分析报告xx有限责任公司报告说明大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，引导制造业广大职工和技能劳动者勤学苦练、深入钻研，勇于创新、敢为人先，不断提高技术技能水平，为推动高质量发展、实施制造强国战略、全面建设社会主义现代化国家贡献智慧和力量根据谨慎财务估算，项目总投资2386.93万元，其中：建设投资1468.73万元，占项目总投资的61.53%；建设期利息14.51万元，占项目总投资的0.61%；流动资金903.69万元，占项目总投资的37.86%项目正常运营每年营业收入9500.00万元，综合总成本费用7495.65万元，净利润1469.16万元，财务内部收益率47.46%，财务净现值4620.27万元，全部投资回收期4.08年本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理该项目符合国家有关政策，建设有着较好的社会效益，建设单位为此做了大量工作，建议各有关部门给予大力支持，使其早日建成发挥效益本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本情况。
本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途目录第一章 总论 7一、 项目名称及投资人 7二、 项目背景 7三、 结论分析 7主要经济指标一览表 9第二章 行业分析和市场营销 11一、 全面推进制造业工学一体化技能人才培养模式 11二、 加强制造业高技能领军人才选拔评聘 11三、 体验营销的主要原则 12四、 遴选建设国家技能根基工程培训基地 13五、 整合营销和整合营销传播 13六、 大力开展制造业品牌职业技能竞赛 15七、 4C观念与4R理论 15八、 制定制造业政府补贴职业技能培训目录 18九、 在制造业企业全面推行中国特色企业新型学徒制 18十、 顾客忠诚 19十一、 市场定位的步骤 19十二、 关系营销的流程系统 21第三章 人力资源管理 24一、 人力资源配置的基本原理 24二、 企业人员招募的方式 28三、 培训效果评估的实施 34四、 员工职业生涯规划的准备工作 40五、 绩效考评主体的特点 45六、 企业人力资源规划的分类 46第四章 运营管理模式 48一、 公司经营宗旨 48二、 公司的目标、主要职责 48三、 各部门职责及权限 49四、 财务会计制度 52第五章 SWOT分析说明 56一、 优势分析（S） 56二、 劣势分析（W） 58三、 机会分析（O） 58四、 威胁分析（T） 60第六章 企业文化管理 65一、 培养现代企业价值观 65二、 企业文化管理与制度管理的关系 69三、 塑造鲜亮的企业形象 73四、 企业文化投入与产出的特点 78五、 建设新型的企业伦理道德 80第七章 经济效益及财务分析 84一、 经济评价财务测算 84营业收入、税金及附加和增值税估算表 84综合总成本费用估算表 85固定资产折旧费估算表 86无形资产和其他资产摊销估算表 87利润及利润分配表 88二、 项目盈利能力分析 89项目投资现金流量表 91三、 偿债能力分析 92借款还本付息计划表 93第八章 财务管理方案 95一、 资本结构 95二、 企业资本金制度 101三、 存货成本 107四、 应收款项的管理政策 109五、 对外投资的影响因素研究 113六、 财务可行性评价指标的类型 116七、 对外投资的目的与意义 118第九章 投资计划方案 119一、 建设投资估算 119建设投资估算表 120二、 建设期利息 120建设期利息估算表 121三、 流动资金 122流动资金估算表 122四、 项目总投资 123总投资及构成一览表 123五、 资金筹措与投资计划 124项目投资计划与资金筹措一览表 124第十章 项目总结分析 126第一章 总论一、 项目名称及投资人（一）项目名称东宁市关于成立制造业技能培训公司（二）项目投资人xx有限责任公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx。
二、 项目背景当前，我国进入新发展阶段，新一轮科技革命和产业变革深入发展，制造业高质量发展急需一大批爱岗敬业、掌握精湛技能的高素质技能人才、能工巧匠、大国工匠但技能人才培养培训、评价激励制度和发展使用环境有待优化，技能就业、技能成才对劳动者特别是青年吸引力不强，迫切需要把制造业技能人才培养放在更加突出的位置，健全多层次培养体系，加大制造业技能人才培养工作力度三、 结论分析（一）项目实施进度项目建设期限规划12个月二）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资2386.93万元，其中：建设投资1468.73万元，占项目总投资的61.53%；建设期利息14.51万元，占项目总投资的0.61%；流动资金903.69万元，占项目总投资的37.86%三）资金筹措项目总投资2386.93万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）1794.57万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额592.36万元四）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：9500.00万元2、年综合总成本费用（TC）：7495.65万元3、项目达产年净利润（NP）：1469.16万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：47.46%5、全部投资回收期（Pt）：4.08年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：3230.53万元（产值）五）社会效益综上所述，该项目属于国家鼓励支持的项目，项目的经济和社会效益客观，项目的投产将改善优化当地产业结构，实现高质量发展的目标六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元2386.931.1建设投资万元1468.731.1.1工程费用万元968.401.1.2其他费用万元471.731.1.3预备费万元28.601.2建设期利息万元14.511.3流动资金万元903.692资金筹措万元2386.932.1自筹资金万元1794.572.2银行贷款万元592.363营业收入万元9500.00正常运营年份4总成本费用万元7495.65""5利润总额万元1958.88""6净利润万元1469.16""7所得税万元489.72""8增值税万元378.86""9税金及附加万元45.47""10纳税总额万元914.05""11盈亏平衡点万元3230.53产值12回收期年4.0813内部收益率47.46%所得税后14财务净现值万元4620.27所得税后第二章 行业分析和市场营销一、 全面推进制造业工学一体化技能人才培养模式对接制造业产业链、创新链发展，大力建设先进制造业等产业需要的新兴专业和优质专业，开发优质教学资源包，推进工学一体化制造业技能人才培养模式。
依托技工教育和职业培训教学指导委员会建立国家基本职业培训包专家委员会，加强一体化教材和培训资源建设鼓励各地结合制造业企业岗位需求开发培训计划，探索建立全国制造业职业技能培训资源、职业资格证书、职业技能等级证书和专项职业能力证书信息共享机制二、 加强制造业高技能领军人才选拔评聘支持制造业企业全面推行职业技能等级制度，推动符合条件的规模以上制造业企业全部备案纳入培训评价机构目录，健全八级技能岗位等级设置，自主开展职业技能等级认定以工业“六基”、“卡脖子”关键核心技术等领域为重点，选拔一批技能高超、业绩突出的高技能领军人才聘任首席技师、特级技师等高级技术职务（岗位）符合条件的，优先推荐入选制造业人才支持计划、享受政府特殊津贴，优先参评中华技能大奖、全国技术能手等评选表彰项目三、 体验营销的主要原则1、适用适度体验式营销要求产品和服务具备一定的体验特性，顾客为获得购买和消费过程中的“体验感觉”，往往不惜花费较多的代价应该看到，中国经济和消费水平与西方发达国家尚有一定差距，大多数消费者虽然逐步从温饱需要向感性需求发展，但还没到可以为一个愉悦的体验而付出太多金钱的程度在中国操作体验营销要把实质的利益充分考虑进去，让消费者进行愉悦体验的同时获得实质的利益，营销活动才更容易获得成功。
星巴克在中国难以大面积推广，仅在上海等经济发达城市获得成功就可以证明这点2、合理合法体验式营销能否被消费者接受，与地域差异关系密切各个国家和地区由于风俗习惯和文化的不同，价值观念和价值评判标准也不同，评价的结果存在差异因此，体验营销活动的安排，必然适应当地市场的风土人情，既富有新意，又合乎常理同样的道理，各个国家和地区的法律体系，如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、商标法、劳动法、公司法、合同法等，既存在差别，又极其复杂，体验营销实施过程中，具体的操作环节和内容，都应该在国家政策和法律法规允许的范围之内四、 遴选建设国家技能根基工程培训基地重点依托国家制造业高质量发展试验区、国家先进制造业集群等遴选制造业龙头企业、单项冠军企业、专精特新“小巨人”企业和优质技工院校，建设国家技能根基工程培训基地，重点开展高技能人才特别是技师、高级技师、特级技师、首席技师培训研修，形成规模化培训示范效应支持其面向产业链上下游中小微企业职工提供培训服务，促进制造业技术迭代和质量升级推动技工院校与先进制造业企业合作共建，推行工学一体化技能人才培养模式，探索组建一批聚焦制造、突出创新、效益显著的技工教育联盟（集团），提高制造业技能人才培养针对性和有效性。
五、 整合营销和整合营销传播（一）整合营销的内涵整合营销强调以满足消费者需求为中心，以整合企业内外部所有资源为手段，把一切企业活动进行一元化整合重组，使企业在各个环节上达到高度协调一致，从而实现企业目标的一体化营销整合既包括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合，也包括对企业内外的商流、物流及信息流的整合菲利普，科特勒认为：“当公司所有的部门都能为顾客利益服务时，其结果是整合营销整合营销包含两方面的含义：首先，各种营销职能（推销人员、广告、产品管理、营销调研等）必须彼此协调……其次，营销必须使公司其他部门接受‘思考顾客’的观念他又说：“整合营销一般包括两大主题，分别是：①许多不同的营销活动都能够传播和交付价值；②在有效协调的情况下，实现各项营销活动的综合效果的最大化营销组合概念强调将市场营销中各种要素组合起来的重要性，营销整合则与之一脉相承，但更为强调各种要素之间的关联性，要求它们成为统一的有机体在此基础上，整合营销以企业由内向外的战略为基础，以整合企业各种资源为手段，以消费者为重心，要求各种营销要素的作用力统一方向，形成合力，共同为企业的营销目标服务二）整合营销传播的含义整合营销传播(IMC)，也称整合营销沟通。
美国市场营销协会将整合营销传播定义为，“是一种用来确保产品、服务、组织的顾客或潜在顾客所接收的所有品牌接触都与此人相关，并且随着时间的推移保持一致的计划过程”被誉为“整合营销传播之父”的唐•E.舒尔茨教授认为，IMC不是以一种表情、一种声音，而是更多的要素构成的概念性IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象，开发并实行说服性传播的多种形态的过程整合营销传播是在一体化营销的基础上导入了传播概念，但IMC对营销影响很大，人们不得不认真考虑怎样才能使企业与利益关系者间的有效沟通成为可能六、 大力开展制造业品牌职业技能竞赛以全国技能大赛为引领，以行业职业技能竞赛为重点，聚焦人工智能、工业机器人、机械制造、新能源汽车等重点领域职业工种，打造一批制造业职业技能竞赛品牌支持各地积极开展制造业职业技能竞赛，有条件的地方可探索开展制造业领域职业技能竞赛月活动，促进更多优秀高技能人才脱颖而出七、 4C观念与4R理论20世纪90年代以来，人们从传统家庭价值观的压力下解放出来，有更多的生活形态可以选择一方面，是产品的同质化日益增强，另一方面是消费者的个性化、多样化日益发展1990年，罗伯特˙劳特朋在《广告年代》上发表《4P退休，4C登场》一文，提出了4C理论，认为营销需持有的理念应是“请注意消费者”而不是传统的“消费者请注意”。
随后，唐˙E.舒尔茨在《整合营销传播》一书的开始便提出“4P（产品、价格、通路、促销）已成明日黄花，新的行销世界已经转向4C了”于是日渐兴起的4C观念，要求“暂时忘掉”传统的4P理论，更新和强化以消费者需求为中心的营销组合1)消费者：指消费者的需要和欲望企业要把重视顾客放在第一位，强调创造顾客比开发产品更重要，满足消费者的需要和欲望比产品功能更重要，力求提供顾客确实想购买的产品2)成本：指消费者获得满足的成本，或是消费者满足自己的需要和欲望所愿付出的成本价格全部成本包括：企业生产适合消费者需要的产品成本；消费者购物成本，不仅指购物的货币支出，还有时间耗费、体力和精力耗费以及风险承担新的定价模式是：消费者支持的价格—适当的利润=成本上限企业要想在消费者支持的价格限度内增加利润，就必须努力降低成本3）便利：指购买的方便性在销售过程中，强调为顾客提供便利，让顾客既购买到商品，也购买到便利在各种邮购、订购、代购代送等方式出现后，消费者能在家里就能买到自己所需的物品企业要深入了解不同的消费者有哪些不同的购买方式和偏好，把便利原则贯穿于营销活动的全过程在售前及时向消费者提供充分的关于产品性能、质量、价格、使用方法和效果的准确信息；售货地点，要提供自由挑选、方便停车、免费送货、咨询导购等服务；售后应重视信息反馈和追踪调查，并及时处理和答复顾客意见，对有问题的商品主动退换，对使用故障积极提供维修方便，大件商品甚至终身保修。
为方便顾客，很多企业已开设热线服务4）沟通：指与用户沟通企业可以尝试多种营销策划与营销组合，如果未能收到理想的效果，说明企业与产品尚未完全被消费者接受这时，不能依靠加强单向劝导顾客，要着眼于加强双向沟通，增进相互的理解，实现真正的适销对路，培养忠诚的顾客4C一开始就是以挑战者的角色出现的，矛头直指4P，意图创立新的营销理论框架唐，E.舒尔茨后来又进一步提出了4R理论，并以此作为IMC的基础4R较4C更突出顾客的核心地位，强调营销的核心从交易走向关系4R是：Relevance（关联），与顾客建立紧密的关联，形成互助、互求、互需的关系，减少顾客的流失；Reaction（反应），提高企业对市场的反应速度，倾听顾客的反馈并及时做出反应；Relationship（关系），建立和顾客的互动关系；Reward（回报），一切营销活动必须以为顾客和公司创造价值为目的营销理论界不少人认为：4P、4C、4R三者不是取代关系而是完善、发展的关系由于企业层次不同，情况千差万别，市场、企业营销还处于发展之中，所以在一定时期内，4P还是营销的一个基础框架，4C也是很有创新精神的思路，4R是在4P、4C基础上的发展在了解新世纪市场营销理论的新发展的同时，根据企业的实际，把三者结合起来指导营销实践，可能会取得更好的效果。
有位营销学者这样说：“用4C来思考，用4P来行动，用4R来发展八、 制定制造业政府补贴职业技能培训目录完善制造业职业分类，动态发布新技术应用和自主技术创新应用产生的新职业，加快制定国家职业技能标准坚持市场引导和政府补贴职业技能培训共同推进，各地要制定公布制造业政府补贴职业技能培训目录，并动态征集和调整优质培训项目，加大对制造业技能人才培养的支持力度各地可突出“高精尖缺”导向，结合新一代信息技术和自主信息技术产业、高端工业母机和机器人、航空航天装备、船舶与海洋工程装备、关键软件、数字技能等领域以及工业和信息化职业技能提升培训指导目录，优先将其中适合当地制造业技能人才培养需要的相关职业工种纳入政府补贴职业技能培训目录，并适当提高补贴标准鼓励实施“揭榜挂帅”机制开展项目制培训九、 在制造业企业全面推行中国特色企业新型学徒制引导制造业企业按照岗位总量的一定比例设立学徒岗位，通过企校双师带徒、工学结合模式对新招用职工、在岗职工和转岗职工进行学徒培训聚焦企业生产重点领域、关键环节，通过名师带高徒、师徒结对子、建立技能大师工作室等形式，培养高质量企业新型学徒，不断提升学徒关键核心工艺水平和技术创新能力。
支持企业建立学徒奖学金、师带徒津贴等，激发师徒积极性和主动性十、 顾客忠诚高度满意是达到顾客忠诚的重要条件不过，在不同行业和不同的竞争环境下，顾客满意和顾客忠诚之间的关系会有差异所有市场的共同点是，随着满意度的提高，忠诚度也在提高但是，在高度竞争市场（如汽车和个人电脑市场），满意的顾客和完全满意的顾客之间的忠诚度有巨大差异；而在非竞争市场（如管制下的垄断市场——本地市场），无论顾客满意与否都保持高度忠诚尽管在某些场合，顾客不满意并不妨碍顾客忠诚，但企业最终仍会为顾客的不满付出高昂代价企业如果没有赢得高水平的顾客满意度，是难以留住顾客和得到顾客忠诚的除了简单地吸引和保留住顾客，许多公司还希望不断提高其顾客占有率他们的目标不再是赢得大量顾客的部分业务，而是争取现有顾客的全部业务例如，通过成为顾客购买产品的独家供应商，或说服顾客购买更多的本公司产品，或向现有产品和服务的顾客交叉销售别的产品和服务，以获得所属产品类别中更大的顾客购买量十一、 市场定位的步骤市场定位通过识别潜在竞争优势、企业核心竞争优势定位和制定发挥核心竞争优势的战略三个步骤实现一）识别潜在竞争优势识别潜在竞争优势是市场定位的基础。
通常企业的竞争优势表现在两方面：成本优势和产品差别化优势成本优势是企业能够以比竞争者低廉的价格销售相同质量的产品，或以相同的价格水平销售更高一级质量水平的产品产品差别化优势是指产品独具特色的功能和利益与顾客需求相适应的优势，即企业能向市场提供在质量、功能、品种、规格、外观等方面比竞争者更好的产品为实现此目标，首先必须进行规范的市场研究，切实了解，目标市场需求特点以及这些需求被满足的程度，这是能否取得竞争优势、实现产品差别化的关键其次要研究主要竞争者的优势和劣势可从三个方面评估竞争者：一是竞争者的业务经营情况，如近三年的销售额、利润率、市场份额、投资收益率等；二是竞争者核心营销能力，主要包括产品质量和服务质量的水平等；三是竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力、偿还债务能力等二）企业核心竞争优势定位核心竞争优势是与主要竞争对手相比，企业在产品开发、服务质量、销售渠道、品牌知名度等方面所具有的可获取明显差别利益的优势应把企业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势三）制定发挥核心竞争优势的战略企业在市场营销方面的核心能力与竞争优势，不会自动地在市场上得到充分的表现，必须制定明确的市场战略来加以体现。
比如通过广告传导核心优势战略定位，逐渐形成—种鲜明的市场概念，这种市场概念能否成功，取决于它是否与顾客的需求和追求的利益相吻合十二、 关系营销的流程系统关系营销把一切内部和外部利益相关者都纳入研究范围，并用系统的方法考察企业所有活动及其相互关系，表现积极的一方被称为市场营销者，表现不积极的一方被称作目标公众企业与利益相关者结成休戚与共的关系，企业的发展要借助利益相关者的力量，而后者也要通过企业来谋求自身的利益1）企业内部关系内部营销起源于把员工当作企业的市场智慧的企业高层领导，心中装有“两个上帝”，一个“上帝”是顾客，另一个“上帝”是员工企业要进行有效的营销，首先要有具备营销观念的员工，能够正确理解和实施企业的战略目标和营销组合策略，并能自觉地以顾客导向的方式进行工作同时企业要尽力满足员工的合理要求，提高员工的满意度和忠诚度，为关系营销奠定良好基础2）企业与竞争者的关系企业所拥有的资源条件不尽相同，往往是各有所长、各有所短为有效地通过资源共享实现发展目标，企业要善于与竞争对手和睦共处，并和有实力、有良好营销经验的竞争者进行联合3）企业与顾客的关系顾客是“上帝”，是“财神”，企业要实现盈利目标，必须依赖顾客。
企业需要通过搜集和积累大量市场信息，预测目标市场购买潜力，采取适当方式与消费者沟通，变潜在顾客为现实顾客同时，要致力于建立数据库或其他方式，密切与消费者的关系对老顾客，要更多地提供产品信息，定期举行联谊活动，加深情感信任，争取将其转化为长期顾客，举办这些活动花费的成本，肯定比寻求新顾客更为经济4）企业与供销商的关系因分工而产生的渠道成员之间的关系，是由协作而形成的共同利益关系合作伙伴虽也存在矛盾，但相互依赖性更为明显企业必须广泛建立与供应商、经销商之间的密切合作的伙伴关系，以便获得来自供销两个方面的有力支持5）企业与影响者的关系各种金融机构、新闻媒体、公共事业团体以及政府机构等，对企业营销活动都会产生重要的影响，企业必须以公共关系为主要手段争取它们的理解与支持例如，社区是以地缘为纽带而连接和聚集的若干社会群体或组织之间的关系，构成了企业关系营销中不可忽视的一环企业需要社区提供完善的基础设施和有效率的工作场所，社区也希望企业为社区建设提供人、财、物的支持第三章 人力资源管理一、 人力资源配置的基本原理（一）要素有用原理人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为企业发现人才、识别人才、任用人才、用其所长增加了许多困难因此，正确识别员工是合理配置人员的前提这一原理还说明，对于那些没有用好之人，其问题之二是没有为员工发展创造有利条件只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机以前的企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用但现在的企业更强调创造良好的政策环境，建立动态赛马的用人机制，让更多员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责二）能位对应原理能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源，提高人力资源投入产出比率要合理配置人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细了解人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异就个体能力来说，这种差异包括两方面的内容：一是能力性质、特点的差异，即个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么；二是能力水平的差异，不同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在两个能力水平完全相等的人承认人与人之间能力水平上的差异，目的是在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用、小才小用，各尽所能、人尽其才一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成败，因此，决策层的能级最高管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级执行层工作是将管理层拟订的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法，以及实施各种督促、检查手段的过程，执行层的能级比管理层低。
操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查，它是一个单位或组织中能级最低的层次一个单位或组织的工作包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担只有这样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务三）互补增值原理互补增值原理强调人各有所长也各有所短，要以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化当个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”四）动态适应原理动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求企业及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位.位得其人五）弹性冗余原理弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既带给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康它要求既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳现象发生因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者体质的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，又不能太低总之根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同二、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求一）内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。
1、内部招募的优势1）准确性高从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率2）适应较快从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作3）激励性强从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气同时，也有利于在组织内部树立榜样通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围4）费用较低内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。
许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者2、内部招募的不足尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力2）容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关幸运的是，美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。
3）有可能出现“裙带关系”的不良现象裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济因为一次活动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的、更细致的工作二）外部招募的特点1、外部招募的优势外部招募相对于内部招募而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势1）带来新思想和新方法从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。
通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化例如，惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官（CEO）以重塑惠普公司的文化2）有利于招聘一流人才外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才这样可以节省内部培训费用3）树立形象的作用外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象2、外部招募的不足1）甄选难度大、时间长组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷这就使录用决策耗费的时间较长2）进入角色慢从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。
3）招募成本大外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大4）决策风险大外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险5）影响内部员工的积极性如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生因此，外部招募一定要慎重三、 培训效果评估的实施（一）培训效果综合评估要求通过一个有效的测评，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求判断受训者知识、技术、能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以找出培训的不足，归纳总结出教训，以便改进今后的培训通过评估往往能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。
评估往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性评估可以较客观地评价培训者的工作，培训效果反映了培训者的水平和对待培训的态度正确地对培训者进行绩效评估，会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进其对培训积极投入通过对培训效果的综合评估，可以给出整个培训工作开展的尺度其恰当与否，对某一培训活动的成败乃至整个培训工作都有极大的影响由于测评目的和测评时间不同，测评的标准和办法也会有相应的变化，但必须以培训目标为基础，与培训计划相匹配，可操作性强，并在一定时期内保持稳定培训效果综合评估的要求至少应包括以下几个方面1、明确评估目的评估是为了检验培训方案的有效性，一般需要测评三个问题1）培训目标定得合理吗：（2）培训是否达到了预期目标？（3）哪些目标没有达到？需要采取什么样的补救措施？2、确定评估项目及评估内容对培训效果的评估可以概括为四个方面1）受训者对培训计划的满意度例如，受训者是否喜欢这次培训，他们是否认为培训师很出色，是否认为这次培训对自己很有帮助，认为这次培训有哪些地方需要改进等2）受训者的知识收获判断他们与未受训者相比，受训后是否掌握了较多的知识，学到了预期应学到的知识、技能。
3）受训者个人工作绩效的改善可以通过上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估测定，主要测定受训者在受训后工作行为是否有改善，是否运用了培训中学到的知识、技能，是否在交往中态度更加友善等例如，商店某些部门的员工对待投诉顾客的态度是否比过去有所转变等4）受训者对组织绩效的贡献可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件等，确定培训结果是否已经对组织绩效产生了有利的影响3、培训评估方式的设计最好的设计一般有三种方式1）前测试表明受训者的知识、技能或绩效的培训前水平2）后测试表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平3）控制群体控制群体中除了人员没有经过该培训外，构成上与经过培训的群体是完全相同的在设计培训工作和考虑评估细节时注意以下两点：一是把尽可能多的评估放到培训过程中去进行，这样可适当降低事后评估重要性（对回到岗位后的学员进行跟踪调查除外）在培训过程中进行几次业绩测评常能取得满意的结果，这比培训结束后对学员进行考试要省时省力二是在决定实施培训时就确定评估方法，这样在培训结束后就能较快地完成评估工作二）培训效果的评估工具1、问卷评估法一份优秀的问卷通常具备以下特点：以工作目标为基础；与培训目标紧密相连；与受训者的培训内容有关；关注培训中的主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等；评价结果容易数量化；能鼓励受训者真实反映结果。
评价问卷没有统一的格式，题目也不固定评估人员可根据评估目的、评估要求和评估重点自行设计2、360度评估360度评估的核心特征包括：一是全方位、多角度，评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成；二是可动态检查发展效果；三是重视信息反馈和双向交流；四是减少误差，实事求是360度评估的理论基础是真分数理论，目的就是追求“真分”，追求最小的误差，追求实事求是在培训前使用360度评估，可以评估工作者的行为胜任素质，确定行为素质上需要弥补和提升的方面，诊断发展需要，作出正确的培训选员决策，有效降低培训风险；在培训后使用360度评估可以动态检查受训者培训成果的转化与应用状况，以便后续及时调整发展目标及规划，提升培训管理工作的质量3、访谈法访谈法是指采取访谈方式或者集体讨论方式通过面对面交流分享，互相启发，往往能收到出乎意料的效果可以询问的问题有“本次培训有什么收获”“培训过程中有什么困难”“现在工作有什么障碍”对今后可能的培训有什么需求”等，应以明确、细致的问题为主，这样会使员工感到无所适从具体包括以下程序1）明确需要采集的信息进行访谈前要有明确的目的，通过确定最高目标，然后将其层层分解，利用思维导图或其他方式确定要采集的信息，一定是关键且具有影响力的。
其他的相关信息，或许与目标有一定程度的联系，只要不是重要的信息，可以不进行采集2）设计访谈方案明确需要采集的信息之后，就可以根据这些信息的种类选择适当的访谈方案对于基本信息，可以采取问卷调查方式；对于开放式的问题，则最好进行面对面交流，这样获得的信息更准确、更有价值面对面交流时，也要考虑被访谈者的反应情况，确定哪些问题可以当众询问、哪些应该私下进行这时应该尽量扩展沟通的渠道，增强访谈方案的可选择性3）测试访谈方案确定访谈方案后，要尽可能地找出时间，先在小范围内对访谈方案进行测试，对测试效果进行评估如果基本符合事先预想的访谈效果，就可以在适当改进之后推广而行；如果效果与预期差距较大，就需要大篇幅地改动，必要时甚至要重新设计访谈方案，避免真正的访谈无果而终4）全面实施实施阶段是整个访谈过程中至关重要的一环，如果出现差错就可能将之前精心准备的访谈毁于一旦在实施过程中要注意两点：一是时刻按照计划，全面地展开访谈，不能脱离计划夸夸其谈，不要啰嗦二是随时注意被访谈者的反馈信息，善于引导，调动其积极性，掌握访谈的主导地位5）进行资料分析至此，访谈工作进入最后一个环节资料分析需要注意的是，对于每个接受访谈的人都应该给予最大的尊重，最基本的尊重就是保密，尤其是一些个人敏感信息，不仅要做到不对外泄密，在内部也要对无关的人进行保密。
一旦这些信息不慎泄露，不论是否造成恶劣影响对于被访谈者的积极性都会造成打击4、测验法培训过程中，让受训员工在参加培训前后各进行一次测验根据测评的结果进行对比分析信度高的测试是指受训者对测试题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变它可以使受训者相信，相对于培训前，培训后测试分数上的提高是由于在培训项目中进行了学习，而不是因为测试特点（如第二遍看题时更易理解）或测试环境（如受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好，是由于教室更舒适、更安静）等其他因素由于受训者培训前后的行为和态度的变化，不仅取决于培训过程和本身，还取决于组织环境的变化、培训期间个体的成熟程度、受训者对培训的认知等多种因素的复合作用因此，必须设法从诸多变量中区分出培训本身的影响主要方法有以下两种1）前测与后测提高培训信度的一个方法是首先建立培训成果的基准线或进行培训前测量，培训后在相同的环境下进行有关成果的另外一次测量，这样能够说明受训者由于参加培训而改变的程度如果后测的环境显然优于前测的环境，则测试结果的信度必然会低2）利用对照组，避免霍桑效应霍桑效应是指在评估中，员工仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象对照组是指不参加培训项目的一组员工，但是他们会受到相同的对待，前测与后测使用的仪器相同，经历时间相同，而且他们具有与受训者相似的条件，如性别、年龄、受教育程度、在职年限、技能水平等，因此，他们在企业受到的关注度差别不大。
在培训评估中，运用对照组有助于排除培训之外的因素对成果衡量尺度的影响运用对照组，能够确认观察到的员工的成效是由培训引起的，而不是因为受到了关注如果被测试者的前后测试环境不同，就有可能出现霍桑效应测评时，对受训组和对照组在培训前后分别进行安全行为测量，并且给予对照组和受训组同样的领导关注度，如果受训者的安全行为水平较培训前有所提高，而对照组在培训前后没有什么变化，或者变化程度明显弱于受训组，那么合理的结论就是：培训导致员工的行为发生了好的变化，而不是受训组因为受到领导的关注而导致这一变化附加一个对照组，会给培训增加成本，而且还需要考虑将哪些员工归入受训组和对照组一种方法是在明确受训者之后，对他们的特点进行描述确保对照组中的成员有相同类型的特征；另一种方法是采用随机抽样法，由于一般不太容易衡量所有能够影响培训成果尺度的个性特征，只能通过随机抽样，确保这些特征均匀分布在受训组和对照组四、 员工职业生涯规划的准备工作（一）分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。
具体应从以下几个方面进行分析1、个人方面1）心理特质每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等2）生理特点包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等3）学历经历包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等4）家庭背景包括父母的职业、社会地位、家人的期望等2、组织方面1）组织特色包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等2）人力评估包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等3）工作分析包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等4）人力资源管理包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等5）人际关系包括与主管、同事或部属之间的关系等3、环境方面1）社会环境包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等2）政治环境包括政治的变动、国际政治风云的变化等3）经济环境包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等4）科技发展包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等二）明确员工职业生涯发展的方向员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择1、专业技术型发展。
沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师2、企业管理型发展一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导3、专业技术与管理型发展先从事基层技术设计或施工工作，然后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管技术工作的副总经理，乃至公司高层领导4、技能操作型发展一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技工和高级技工，再发展到技师和高级技师三）员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功也就无从谈起在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点2、自我评估自我评估的目的是认识自己、了解自己只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择自我评估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对自己职业生涯发展的影响在制定个入职业生涯规划时，要分析客观环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己的影响等。
4、职业选择员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此，职业的选择直接关系到一个人的事业成败个人在选择职业时，应至少考虑几点：①性格与职业的匹配度；②兴趣与职业的匹配度；③特长与职业的匹配度；④个人所处环境与职业的匹配度5、发展路线选择职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展？我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展？6、设定职业目标职业目标的设定是职业生涯规划的核心职业目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有效性和事业成败的重要标准7、制订行动计划与措施确定了职业生涯目标，如何行动便成了关键的环节这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施8、评估与回馈影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可以预测，而有的变化因素难以预测要使职业生涯规划行之有效，就必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动计划和措施等。
五、 绩效考评主体的特点绩效考评主体一般具备六个方面的特点1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说，选择任何一种考评主体都会有利有弊企业应从实际出发，基于绩效考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟度等各种条件，选择更为适合的考评主体不同考评主体的选择，将会对考评结果有一定的影响目前，企业应用最多的是将直接上级主管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时，也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，不但有利于组织绩效的改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改善更为有利六、 企业人力资源规划的分类（一。