薪酬体系 [薪酬]经过岗位测评建立公平的薪酬体系 岗位评价和薪酬福利设计 经过岗位测评建立公平的薪酬体系 行业类型民营化纤企业 问题类型岗位评价和薪酬福利设计 企业背景和问题分析 在完成了组织机构设计、工作分析等模块后，开始了对企业各个岗位进 行岗位测评，以作为下一步薪酬和绩效体系的依据和基础 岗位测评是企业薪酬体系设计的主要依据，岗位测评的成功是否直接关 系到企业薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到我们是否能够最大程度地 提升职员的主动性和薪酬满意度，提升工作效率，从而提升企业的竞争力 所以要保障薪酬的公平性，首先要保障岗位测评的公平和公正 锦兴企业是一家发展快速的民营化纤企业，自98年创办以来，和我国很多民营企业一样，企业的规模产值每十二个月全部以相当惊人的速度在发展，至今已经有职员2021多人，年产值也达成了20亿人民币，并形成了以涤纶化纤为主，包含进出口贸易、化工油剂、房地产等相关产业的集团化企业，企业在规模不停发展的同时，在“以人为本”理念的指导下，逐步完善对企业的人力资源管理，同时引进管理顾问企业，开始构建人力资源体系，在完成了组织机构设计、工作分析等模块后，开始了对企业各个岗位进行岗位测评，以作为下一步薪酬和绩效体系的依据和基础。
伴随企业人力资源项目标逐步推进，在企业确定完组织结构和各岗位工作职责后，企业于4月份开始了企业各岗位的岗位测评工作，成立了岗位测评小组对企业全部的147个标杆岗位进行了岗位测评，并顺利地完成岗位测评提供了相关的岗位评价依据，一定程度确保了薪酬公平性，为企业下一步的薪酬设计奠定了一个良好的基础为了更加好地实施岗位测评和薪酬制度，得到企业职员的认同和支持，就企业怎样经过岗位评价建立公平的薪酬制度进行具体介绍 怎样让职员认同薪酬的公平性，从而产生对组织的满意感和信任度，是人力资源管理面临的挑战岗位评价是建立薪酬公平的主要手段加强对岗位评价的过程控制，能够充足发挥岗位评价的作用，引导职员建立薪酬的公平性认知 选择合适的岗位评价方法是实现薪酬公平的关键岗位评定技术自产生以来，已衍生出很多方法，归纳起来关键可分为四大类：排序法、分类法、评分制和要素比较法不一样的方法可应用于不一样类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不一样中小企业因为规模小，岗位数量少，管理者和职员和职员相互之间对工作性质较为了解，不一样岗位之间的价值对比问题轻易处理，采取简单的排序法，依据管理者的经验判定往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。
大中型企业内通常存在着几十个甚至上百个工作性质不一样、工作要求不一样、工作责任不一样的岗位，所以要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，通常需要选择评分制或要素比较法这两种方法比较复杂，企业通常需要借助外部教授才能完成 依据企业的规模和岗位人员情况，在顾问企业的指导下，企业采取的是综合多种方法优点的“点因法”，针对企业现在的实际情况，依据工作性质工作环境的不一样，企业将岗位测评分为两个部分，分别是管理岗位测评和操作岗位测评，而管理岗位的测评引入了22个岗位原因进行评定，如风险控制原因、知识技能原因等；而操作岗位测评时则引入了14个岗位原因的评定，如劳动强度、技术技能等相关的原因，由此使得企业的各个岗位处于同一标准进行测评和打分，确保了未来薪酬设定的合理性和科学性 此方法依据决定各个岗位的多种原因和各个原因所占的权重大小来评定岗位，含有准确、灵活、公平的特点，从而有效地确保了岗位测评及下一步薪酬设计的公平性 另外，我们成立了统计小组，对所测出来的多种数据立即录入，并设定公式，采取去掉3个最高分和3个最低分的方法，这么不但能够确保数据正确，信息充足，有利于实现岗位评价指标的科学性、合理性，避免各部门打分人员可能产生的偏见影响。
这么的程序规范有利于各部门参加薪酬决议，表示意见，避免偏见，表现程序公平不但关注了岗位评价的技术性要求，提升了岗位评价的有效性，并引导企业职员建立公平性认知从而得到职员的普遍认同，真正起到薪酬激励的效果 处理方案 岗位评定的过程控制需要在步骤的每一个阶段确立控制点，依据不一样需要综合应用当代管理手段对岗位评定进行分析、诊疗和纠偏 岗位评定的整个步骤归纳起来包含以下四个关键阶段： 第一阶段：确定评定计划 “预则立，不预则废”，如同全部的管理活动一样，制订评定计划是确保岗位评定活动有效进行的先决条件，是预先控制的关键方法在此阶段的控制关键是明确建立公平性认知的目标和路径，确定所需的资源供给，确保评定的有效进行在制订计划阶段控制的关键点通常包含选择评定会议主持者和测评岗位对象的选择 正确选择评定会议主持者和评定对象对于确保岗位评定的程序性规范十分主要主持者负担着控制评定会议、处理评定数据、撰写评定汇报的责任，所以企业在选择评定主持者时要求必需含有足够的经验评定会议主持者的作用是确保会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公平公正地评定，但不应影响委员会组员对岗位评定所作的决定。
所以，企业的评定会议的主持人请顾问企业的咨询师主持进行，她含有多年的教导经验，对岗位测评的各个关键点全部相当熟悉，而作为没有和详细岗位发生利益关系的第三方更能确保岗位测评的公平性 岗位测评的对象能够是全部岗位，也能够是含有代表性的经典岗位依据企业的实际情况，总共有200多个岗位，将部分岗位职责工作条件等全部相对类似的合并，选择出部分含有代表性的经典岗位进行岗位测评作为标杆岗位，但合并的岗位还是相对较少，合并后的岗位数量占原来总数的三分之一到二分之一之间，最终对企业的147个岗位进行了测评 第二阶段：成立岗位评定委员会，即岗位测评小组组员的选择 成立评定委员会的目标，就是经过集体决议的相 互制衡，以程序性公平满足组织中各群体的需要 落实薪酬设计的公正标准评定委员的组成须遵照 多角度标准，组员最好是来自有代表性的不一样部 门尽管在评定活动中涵盖全部领域不可能也不现 实，但应尽可能包含多数经典岗位的相关领域人 员其次，评定委员应该在一定程度上熟悉被评定 岗位的情况另外，评定委员的选择还需考虑相关 部门组员对她的认可程度，含有一定群众基础、具 有责任心、能够保持公正客观的判定，和高中以上的教育程度对于评定委员来说，也是较为主要的条件。
依靠评定委员会进行岗位评定，能够大大提升职员和管理层对方案的接收程度，因为委员们是各领域员 工的代表，作为非教授对评定过程参加和了解，有利于降低岗位评定的信息不对称，增强来自于集体判定和“自己人操作”的心理优势，这对于岗位评定方案的解释有很大影响 综合以上的各个要素，并考虑到企业的实际情况，企业管理测评小组的组成由每个部门派2人——经理和一位车间主任，企业总共14个部门，另加2名副总经理，总共组成了30人的管理岗位的测评小组进行测评而在做操作岗位测评时，因为考虑到车间现场生产实际情况的了解程度，成立的操作岗位测评小组的组员则关键是生产系统的人员，由7个相关部门每个部门派3人，另加生产部派1人，共组成了22人的操作岗位测评小组，而且在测评打分之前还组织了小组组员对企业的各个岗位进行了现场的观察，加强对企业各个岗位工作情况的认知，也确保了岗位测评的公正性和客观性 评定前进行相关培训：有效的评定必需确保每个组员熟悉和了解岗位评定的目标，现行体系和岗位评定的过程，和她们所负的责任为了此次评定的有效进行，评定主持人对企业的相关评定人员进行培训，包含试打分的时间总共培训了两天，并进行了手把手指导，从而使评定顺利有效地进行。
第三阶段：岗位测评会议的召开，即评定的进行 评定会议的准备工作有效的评定对评定会议前的准备要求十分严格首先，借用投影仪和笔记本电脑，将各岗位在组织结构图中的位置和职务说明书投影出来，并由会议主持人宣读一遍其次，评定会议选在企业二楼培训室，并让全部参加评定的人员将关机或是调到震动状态，尽可能确保会议不受干扰 评定会议遵照的标准评定会议必需严格遵照以下标准：A.客观性标准即要求全部评定人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的标准进行评定B.统计性标准全部评定必需采取书面形式进行，原始资料由人力资源部进行妥善保留C.数字化标准在评定会议中评定结果必需一律转化为数字，方便信息处理和对比D.统计标准会议主持人在评定结果的数字化基础上，利用统计方法进行归纳整理，得出最终止果E.可靠性标准评定会议必需确保评定数据的真实、正确、可靠 第四阶段：方案汇报的出台 两批次52位测评人员和测评主持人经过对147个标杆岗位，22个测评原因的打分，共得到69212个数据，经过统计小组6名组员对69212个数据进行录入、汇总等一系列的工作，最终得出了147个标杆岗位的有效分值由此得出企业各个岗位的排序及等级分布情况。
然后由顾问企业出台了岗位测评分析汇报，作为下一步设计薪酬制度和岗位定等定级的主要依据 在市场经济时代，人力资源市场需要的是“英雄不问出处”的选人用人策略，岗位管理替代了之前的身份管理，以人才的能力能否适应岗位的要求，来择优选拔人才，做到人尽其才，才为企用 企业应建立一套以岗位管理为关键，适合企业特点的人力资源管理 体系企业在人力资源管理中首先要树立“以人为本”的管理理念，在 此基础上建立当代人力资源管理模式要重视企业的岗位管理，进行科 学的岗位分析和岗位设计，明确个人职责，组织等级层次和分工明确在绩效管理中 将个体绩效和部门绩效、部分绩效和企业绩效、短期绩效和长久战略有机的结合起来 在薪酬管理方面，要建立既重视物质，又关注精神的全方面薪酬，并在福利、绩效薪酬 等方面形成优势吸引人才、激励职员使职员岗位管理、薪酬分配管理、绩效考评管 理相互衔接，提升人力资源管理水平，为企业经营发展提供支撑和确保。