面向订单生产MTO（Make To Order）,即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock , 面向库存生产）,ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生 产的制造策略笔者根据在面向订单生产企业的多年工作经验和信息化经验，总 结了这类企业业务管理和信息化的主要难点及信息化的解决方案，供读者参考面向订单生产-生产模式特点MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock， 面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式MTO的生产模式 具备以下的主要特点：1、 产品种类比较多由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相 同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多2、 需求波动比较大这种波动包括需求时间上和数量上的波动。
有的产品， 客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期 远远大于设计的生命周期另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定， 波动很大3、 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”不会像 MTS产品那样，一生产都是成千上万的4、 需求变更频繁MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长因 此正所谓的“夜长梦多”在这个期间内客户变更需求的机会就比较大 这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减 少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品 等5、 紧急订单(Rush order)多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户 的期望客户通过各种方式(如联系公司高层)提升订单的优先级，以 获得期望交期6、 MT0产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物 料和复杂的生产工艺面向订单生产-业务管理的难点正是由于MT0生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中 会有许多的管理难点以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成 本部门的管理难点一、 销售管理◊客户订单确认在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。
它直接影 响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩在目前产品品 质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期， 价格和客户个性需求的满足而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又 能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户 的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点◊销售订单变更MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大 经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西 不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求 要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另 外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点变更的信息，如订单的增加、 减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调 一致往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料导致的 结果是客户要的货没有，不要的货库存很多管理人员在追查责任的时候， 往往找不到究竟谁该为这个状况负责；部门之间相互推诿责任◊销售订单全程追踪在面向订单生产的企业，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下 达订单能够按时交付。
客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注, 经常询问销售人员实际进度这就要求生产企业的销售人员要对订单执行的 全过程非常了解现实业务中，往往是客户一个过来，销售人员就要忙 活半天：和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等很多企业为此 专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付 这往往需要投入很大的人力和精力去做◊销售订单数量控制面向订单生产企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制：不允许 多交货或少交货由于存在生产的损耗，或客户临时的订单变更等因素，可 能会不得已采取一张订单多次交付的方式这样就要求销售人员对订单的执 行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货◊销售订单单价/金额控制许多面向订单生产的企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最 低限价控制同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订 单由不同级别的人审批◊客户信用额度管理面向订单生产的企业既有现款销售的，也有赊销的赊销的客户要进行信 用额度的管理以降低企业的运行风险信用额度可以设置为每个产品的数 量也可以设置为金额二、生产及计划管理◊物料/能力计划面向订单生产的计划是非常重要的。
计划做得好，既可以提升客户的满意 度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平计划做得不 好则会造成库存很高，但生产线还是断线，客户交货达不成由于MT0企业 的产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度 会非常大特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往 往是计划人员最头痛的事情另外，由于计划不完备导致的频繁的缺料断线， 大大吞噬了企业的生产效能和利润还有就是各加工部门步调不一，使得最 后的装配部门经常是“前松后紧”前半周或前半月没有活干，后半周或后半 月加班加点还是干不完◊任务单变更/改制由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理, 影响生产的正常进行经常见到的情况是：仓库的料已经发到产线了，需求取消了；或者是A已经加工到半成品了，客户又不要A而要B了等等另外 这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度◊车间管理MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度也较大在 进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否 合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等同时，要做大量的手工 的工序汇报，甚至要计算工人的计时计件工资。
◊物料替代在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存 有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的对于隶属于 单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否 可以应用于其他的订单既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客 户订单的专用物料不会被混用◊外协管理很多MTO企业都需要进行外协管理外协的方式有：委外加工，工序委外， 和外协采购等例如一些企业提供给外协供应商毛坯，由外协厂商完成工件 的加工；也有的企业把烤漆，电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂 来加工；还有的企业只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单委外 订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工件数量的匹 配管理等都是委外加工管理中的重点和难点而针对每张客户订单的专用外 协物料的管理也是委外加工管理的难点三、采购管理◊采购订单管理在采购管理中，采购订单的管理是个核心它包括采购订单生成（绝大多 数源于业务部门的采购申请），缮制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进 度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款 等如何在合适的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。
在实际 业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产线停线情况也非常常见另外， 采购还要注意不同的订单对物料的不同要求比较常见的例子就是产品上打 印的客户的Logo，和外包装箱打印的唛头等采购订单对客户每个订单要求 的每个细节都应该关注并满足◊采购价格控制MT0模式下，由于对应订单的专用物料都是采用“Lot for lot （批对批）” 的采购策略，因此采购的批次会比较多而随着供应市场的变化，同一产品 的价格会比较波动在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制 有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商 对每个物料的价格进行稽核，以降低企业的采购成本◊供应商管理采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理包括从最初的供应商开发, 供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价很多企业针对每一 款物料会建立AVL （Approved Vendor List，合格供应商清单），只有稽核后 满足要求的供应商，才能够成为AVL供应商AVL供应商才有提供物料或服务 的资格同一款物料一般不是只有一个AVL供应商，因此采购在下采购订单 时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。
每个季度 甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商 的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高如何客观公正的评价供应商 并通过评价使得以后的采购更加轻松，是供应商管理的难点四、 工程管理◊工程资料完善性工程资料包括物料编码，工程图纸，BOM （Bill of Material，物料清单） 和工艺路线等；完善性既包括完整性也包括正确性许多企业的基础管理比 较薄弱，问题的处理和反馈的流程也不完善，经常发现工程部的物料图纸， BOM和生产线的产品构成不一致生产线发现工程资料错误时，不会要求工程 人员修改资料，而是根据经验直接在生产中使用自己认为合理的物料或加工 工艺造成工程资料的不完善◊工程变更管理在MT0企业，特别是OEM和0DM企业，工程变更是非常频繁的工程变更 的方式有：自然切换，立即切换，配套切换，和根据关键件切换等工程变 更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有 被良好执行等笔者曾经遇到过这种情况：工程部已经变更两个版本了，生 产部依旧在生产旧版本的产品工程变更的管理是MT0企业，特别是一些配 套企业的管理难点五、 成本管理◊成本预测对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。
企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的 模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价客户订单的模拟报价和成本预 测是销售人员或成本会计工作的一个难点◊成本控制、核算和分析在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控 制，确保订单的合理利润实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐 等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销 售订单的成本控制和利润分析在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产 产生影响的如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关 键点，并制定对应的策略例如笔者曾遇到一家企业反映销售额没有提升的 情况下，库存水平一直居高不下，甚至有逐步上升的趋势企业管理者一直 不能找到问题的根本原因后来，笔者帮助企业从几个方面来分析，发现问 题的原因是多方面的：1、 应对客户需求变动的流程不完善 销售人员在客户增加订单的时 候，会与计划人员或采购人员确认交期是否可以达成；但当客户取 消订单的时候，没有调查因为订单取消可能带来的物料呆滞（主要 是一些专用物料）并汇报给客户共同解决2、 生产过程和工艺不合理而导致的产品质量不稳定 基于此设置的 废品率和安全库存过高，导致原材料的采购数量和自制件的生产数 量增大，进而导致库存升高。
3、 工程变更管理流程不完善 在设置工程变更的生效日期时，没有 考虑现有的和在途的被切换物料的库存变更后全部使用新物料， 被切换物料就全部变成了呆滞物料4、 库存数据不准确，过账不及时 仓库的账物不符账上没有，实物却一大堆；导致生产部门重复生产，采购部门重复下单5、 采购订单审核问题 有的采购人员不是根据采购申请来确定采购订单的数量，而是随意修改订单数量认为造成原材料库存偏高其他的还有如生产现场管理混乱，产线上囤积大量半成品和原材料等原因 因此面向订单生产企业的业务管理难度是很大的，如何才能提升管理水平， 增强生产的协调性和柔性,提高生产的效率呢？ MTO企业的信息化怎样为企业 带来创造利润呢？这需要通过信息化和业务管理提升两个方面来实现面向订单生产-信息化的价值通过信息化，能够帮助面向订单生产企业解决目前业务管理的难点问题， 提升企业的运行效率，降低成本，提高利润具体说来，信息化可以带来的 价值主要有以下几个方面：一、提升订单按时交付率和客户满意度在面向订单生产企业，订单的按时交付率一直是影响客户满意度的关键指 标没有信息技术的帮助，企业管理人员很难从各种各样的问题中找出原因 并加以解决。
总是在最后无法交货的时候才知道出现了异常，每天都是疲于“救火”因而就不能够聚焦于生产过程的控制和持续改善，无法使得企业 沿着良性的轨道发展通过信息化系统，管理人员可以预见到问题，或问题 出现的第一时间就发现问题从而使得问题可以得到及时解决，把对交货的 影响降到最低统计数据表明，很多面向订单生产企业在没有进行信息化之前，按时交货率仅为60%~70%,而成功实施了支持面向订单生产的ERP系统后,客户订单的按时交付率提升到90%以上另外，按时交付率和客户满意度的提升直接带来了订单数量的增加，企业 市场竞争力的增强二、 提升生产的协调性和生产效率企业实施了信息化系统后，业务操作人员的效率和工作准确性也得到了大 大的提升生产信息及时，库存数量准确等为生产计划正确制定打下了基础 这无疑大大提升了生产计划的可执行性各业务部门步调一致，生产的协调 性和生产效率就得到了很大的提升由于各业务部门不协调导致的缺料断线 的情况基本可以完全解决三、 降低库存水平信息化可以从多个方面使库存降低：库存数量在系统中是准确和及时的， 这样就避免了因为库存不准确而导致的过量生产和采购；计划的可执行性增 强，所需要的安全库存数量就降低了;通过系统中的工程变更管理和替代物料 等功能，消除由于物料变更导致的呆滞库存;通过系统控制采购订单的来源和 审批权限，减少人为录入订单数量导致的多余库存;另外还可以通过系统，控 制仓库收料数量不能大于采购订单的数量等。
调查报告表明，企业成功进行 信息化可以降低30%左右的库存四、 提升企业管理人员和操作人员的业务水平企业上信息化，不是买一套ERP软件就完了而要在ERP系统提供商的帮 助下，在实施的过程中投入很多的人力和精力去分析业务，理解ERP系统中 核心的管理思想，寻找出适合自己企业发展需要的解决方案，并通过实施这 个方案为企业创造价值在这个过程中，企业管理人员和所有项目参与人员 都会受到系统的培训，加深对ERP系统精髓的认识;树立起全局的观念，提升 分析问题和解决问题的能力并且，通过分析和处理系统提供的及时信息， 使得企业的管理水平和运营水平提高到新的高度五、提升企业的生存能力目前，企业管理的信息化已经不再是一个竞争优势，而是企业生存和发展 的基础没有信息化的支持，企业就无法面对复杂多变的市场环境，无法满 足日益挑剔的客户需求，无法在市场竞争中生存和发展面向订单生产的企 业通过选用具有满足MTO模式需求的ERP系统，可以快速应对复杂多变的市 场环境，快速满足客户需求，大大提升生产的效率，降低浪费和无效作业， 增加利润，提升企业的竞争力，获得更大的发展空间面向订单生产-业务管理提升面向订单生产的企业需要借助信息化帮助企业管理者洞悉企业的业务，及 时发现问题并解决。
企业的业务管理也要借鉴先进管理方法和工具，提升管 理水平针对目前国内面向订单生产企业的现状，结合国内外的先进管理思 想，建议企业从如下几个方面出发，从另外的角度重新审视并持续改善自身 的业务系统，提升业务管理水平，增强竞争力一、优化制造策略，提升快速响应客户需求的能力不同制造策略的对比关系企业常用的制造策略有：MTS（Make To Stock，面向库存生产）、ATO （Assembly To Order，面向订单装配）、MTO （Make To Order，面向订单生 产）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）采用不同的制造策略， 对客户订单的交付提前期是不同的采用MTS和ATO的制造策略会比MTO的交付提前期短从快速满足客户需 求的角度出发，是否可以考虑将MTO的制造策略改变为MTS或ATO呢？但鉴 于MTO企业产品种类的多样性，MTS的制造策略显然不适合实际业务但将 MTO的制造策略转变为ATO的制造策略确是完全可行的戴尔电脑的生产方式 就是将传统的电脑生产MTO的制造策略改为ATO的制造策略的成功案例这 是一个经过验证的方法，值得MT0企业的管理人员借鉴。
那么怎样进行制造策略的改变呢？这种转变不是领导者的一句话就可以 实现的它需要首先从产品设计开始，最大程度地对产品进行标准化、模块 化的改进；然后在生产计划的时候采用所谓的“双层计划”的方式生产部 门先基于市场预测生产标准化模块，然后根据客户的实际订单进行装配由 于预测的是标准化的、通用的模块，而不是客户真正需求的最终产品，因此 预测的准确性会大大提高（预测产品类的准确性要比预测单个产品的准确性 高）这样既降低了交付提前期、提升了客户满意度，又最大程度降低了需求 变动对生产的影响二、改善生产布局，改进作业制造企业的生产布局有三种：基于产品的布局，基于加工方法的布局和项目式布局项目布局主要用于大型项目，如：建筑，飞机和轮船的制造等，本文不做阐述主要探讨基于产品的布局和基于加工方法的布局两种方式在中国，很多MT O企业采用的是基于加工方法的布局，即传统的车间布局 把具有相同或相似加工功能的设备集中安装在一起，统一管理，统一排产 设备主要是通用设备工人技能的要求比较专一：车工只开车床，铳工只操 作铳床等这种布局采用的生产方式就是离散式生产这种生产方式的优点 是将相同的需求合并生产，不需要反复换模，从而降低换模时间；另外通过 对机台的统一排产，提高设备利用率。
然而这种生产方式存在很多的缺陷： 生产批量大，生产周期长；半成品库存非常高；产出不均衡，对后工序的生 产冲击比较大（要么不送料，一送就是一大批），从而造成最终装配工序经常 “前松后紧”（前半月/周没活干，后半月/周的活干不完）客户订单可能因 此延误，甚至丢失客户另外一种布局方式是基于产品的布局，比较典型的如U型线布局采用这 种方式首先要根据加工工艺把产品分类；然后根据加工的顺序排把一个个小 的专用设备排列安装组成生产线或生产单元每条生产线或每个加工单元加 工特定某些种类的产品这种方式要把工人都培养成为多面手，会操作不同 设备在实现了自动化以后，一个工人就可以同时管理几台不同的设备同 时一个生产单元内的工人之间可以互相协助，提升整体效率如果生产出现 不良品，可以很快反馈并处理这种布局采用的生产方式是连续生产或重复 生产石油，化工和医药等就是采用基于产品的布局连续生产的典型行业 而许多机械制造、汽车及配件等行业，包括一些采用面向订单生产的企业， 也成功应用了这种基于产品的布局方式，进行重复生产相对于车间布局， 这种生产布局的优点是：大大提高了生产的连续性；生产批量小（甚至可以 实现单件流）；生产周期短；大幅度降低了半成品的库存；整个工厂的生产变 得稳定。
最重要的是，它可以很好的适应客户“少量多样”的需求，因而即 使在低速增长的市场环境下，也会有非常强大的生命力实现基于产品的布 局方式要注意整个产线产能的均衡；要根据均衡的产能来确定产线中每种设 备的数量MTO企业通过将车间布局变为基于产品的U型线的布局方式，生产的柔性 增大，能够快速增大或减小产能；因而可以更好的满足客户需求；同时生产 更加连续和均衡，生产效率大幅度提升；半成品库存大大降低三、“一个基本思想，两个支柱”日本Toyota的大野耐一在他的《Toyota Production System丰田生产方 式)》一书中指出，“我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍 这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点‘彻底杜绝浪费'是丰田生产 方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：①准时化；②自动化”无 疑，正是这样的信念，支持大野耐一致力于改革丰田旧的生产体系，并领着 丰田沿着精益生产的道路走向成功而这种信念对同样是MT0生产方式的企 业是非常具有指导意义的下面简要介绍一下彻底杜绝浪费，准时化和自动 化的内容彻底杜绝浪费大野耐一提出一个非常重要的公式来说明什么是浪费：作业二劳动+无效劳动(浪费)认为只有使无效劳动成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效 率。
并指出了常见的七大浪费现象：(1) 过量生产的浪费(2) 方法不当导致的浪费(3) 搬运(4) 加工过程中的无效劳动(5) 库存（6） 等待（7） 品质不良准时化（Just In Time）准时化的定义是：“在需要的时间，将需要的零部件，按需要的数量供给 每一道工序”在传统的生产管理模式下，即把生产计划下达到每一道工序，前一道工序 完成后把零部件送到后一道工序的做法，是无法实现准时化的要实现准时 化生产，必须进行观念的革新，采用类似在超市中，顾客需要时到货架上取 货的做法；把生产的驱动方式变为，当后一道工序需要零部件的时候就去前 一道工序取变“推式”生产为“拉式”生产采用看板管理的方法看板 管理的6个基本原则是：（1） 后工序根据移动看板到前工序取货（2） 前工序根据生产看板进行生产（3） 没有看板不运送，不生产（4） 看板一定挂在作业的相关实物上（5） 必须生产百分之百的合格品（6） 逐步减少看板的数量自动化丰田生产方式的自动化，不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素 的“自动化”通过安装“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保 险装置”等将机器赋予人的智慧当发生异常状况的时候，机器会自动停机。
工人才需要去检查原因并处理这样就使得一个工人可以同时管理好几台不同机器自动化的作用是杜绝生产现场过量制造的无效劳动，防止生产不良品通 过自动化就能够彻底实行“目视化管理”使得生产管理人员可以及时发现 并解决问题通过彻底杜绝浪费，实行生产的准时化和自动化，可以大大降低MT0企业 的生产成本；提升生产效率；增加企业的利润大批量生产引起的恶性循环四、降低生产批量，随需应变传统的大批量生产会使得生产陷入右图所示的恶性循环之中：这个循环是：采用大批量生产V生产订单在每个加工中心的排队时间增 长-> 生产提前期增长-> 客户订单无法按时交付-> 设置更长的标准制造 提前期V客户更早下单V订单的数量更大V生产批量更大这是一个 恶性的循环解决的方法是降低生产批量生产批量降低了，企业才可以做到随需应变，才能够满足客户“多品种， 少批量”的需求同时，生产批量降低了，订单等待加工的时间就变小了， 生产的提前期就减少了，就可以获得更多的客户订单另外，只有降低了生 产的批量，生产才可以真正的均衡化，生产成本才会最低降低生产批量要通过改变生产布局，改进作业和采用快速换模技术来实现 很多MTO企业认为，快速换模应该通过购买高性能大型设备来实现的。
实际 上，这种理解是错误的在丰田生产方式的理念中，这种做法反而是一种浪 费对提升系统的效率和柔性是无益的丰田更倾向于通过运用管理人员和 操作工人的智慧来逐步改善换模的方法，实现快速换模还有一些企业认为 自己的企业无法做到快速换模（特别是一些使用笨重模具的工厂，如冲压厂 等）而丰田冲压机换模的的历程也许会对这样的企业有所帮助：田汽车工业公司内部的冲压机换模时间，在1950年换一次需要二、三个 小时到了 1960年，随着公司内部实行“均衡化”，时间便大幅度缩短到1 个小时以内，也有大到15分钟的1975年以后，甚至进一步缩短到仅仅需要 3分钟 大野耐一《Toyota Production System 丰 田生产方式》当客户的订单数量不是很多的时候，许多MTO企业都是在生产库存，以利 用产能而丰田的做法则不然丰田在利用这种时间，让操作人员通过不断 变化生产的产品，进行换模练习这样当客户订单量很大，且需求是“少量 多样”时，频繁的换模几乎不会对生产产生任何影响五、持续改善，迈向精益生产世界经济包括中国经济的发展有一定的周期性有的时候经济增长较快； 有的时候经济增长会比较慢经济增长快的时候，许多MT0企业都在疲于应 付似乎一直做不完的客户订单，根本不会意识到改善生产布局，制造策略， 和进行精益生产的重要性。
而如今面临原材料涨价，劳动力成本增加，客户 需求变得苛刻的市场环境时，或当经济进入低速增长阶段时，这些企业就会 很快失去竞争力，被市场淘汰因此，提升业务管理的水平是MT0企业迫在 眉睫的事情然而，“罗马不是一日建成的”MTO企业在提升业务管理，迈向精益生 产的路上应该注意坚持持续改善的理念许多企业在最初学习JIT的管理方 式时，认为其核心是“要货的时候有货，不要货的时候零库存”因而很快 将企业的所有安全库存都取消掉，当然很快就发现结果是生产线频频断线， 客户订单的大量延误这实际是对JIT的一知半解导致的，也是急于求成的 结果现在业界公认的JIT的核心是“消除浪费，持续改善”强调通过持 续的改善，消除无效作业（浪费），达到降低库存的目的，达到连续生产、提 升生产效率的目的因此，企业在追求实现精益生产的过程中，既要明确需要达到的目标，更 要注重达到目标的过程通过采用协同开发，全面品质管理，和考虑人的因 素的自动化等精益生产的方法，持续改善，逐步实现目标六、战略合作，提升供应链竞争力随着国际竞争的加剧，越来越多的企业认识到，目前的竞争已不再是企业 和企业间的竞争；而是企业所处供应链之间的竞争。
MT0企业除了要做好内部 的管理，也要认真考虑如何把自己的客户和供应商统一起来，提升整个供应 链的竞争能力这个问题首先，MTO企业要和客户及供应商建立战略合作关系只有供应链上的各个企业解除对立关系，建立战略合作的关系，才会共同 致力于提升整个供应链的竞争能力和获利能力；才能在市场竞争中立足整 个供应链的利润会合理分配到供应链上的各个企业，使得每个企业都可以长 久地发展当年丰田处于危难困境的时候，正是战略供应商的帮助使丰田得 以度过难关，走向辉煌供应链各环节应信息共享并加强沟通和合作，消除浪费，使供应链效率最大化供应链的供需环节间的沟通和信息共享是非常重要的有效充分的沟通是 降低整个供应链成本，消除浪费的必需条件例如，供应链中的客商之间可 以通过EDI （Electronic Data Interchange，电子数据交换）方式由系统自 动进行信息传输和转换，从而大大降低双方的沟通成本和避免信息错误；还 有的MT0企业采用下达“一揽子订单加交货计划”给供应商作为生产、交货 和结算的依据的方式来降低订单的处理成本；也有一些企业通过帮助供应商 提升管理水平，降低生产成本，使得整个供应链的成本得以下降。
其它的还 有协同开发，共同合作降低运输成本、配送成本等方法通过提升整个供应链的竞争力，企业的竞争力才会得以增强这也是近几 年供应链管理越来越受到企业重视的原因以上是对国内面向订单生产企业如何提升业务管理水平的几个方向性的 建议其目的是帮助企业管理人员树立革新的观念，从全新的角度来审视企 业的生产业务管理；寻找更好的途径来平衡客户需求的满足，生产效率的提 升和库存水平的降低这三者之间的关系。