氯化聚氯乙烯公司质量管理评估xxx有限责任公司目录一、 产业环境分析 4二、 行业壁垒 6三、 必要性分析 8四、 公司基本情况 8五、 项目基本情况 10六、 质量管理体系的评价和改进 13七、 质量管理体系策划内容 14八、 ISO9004：2009主要内容 17九、 管理体系成熟度等级 23十、 ISO9000族标准的发展 27十一、 ISO9000族标准的作用 28十二、 六西格玛管理的策划 30十三、 六西格玛管理的实施 35十四、 质量改进的内涵 39十五、 质量改进工作的管理 49十六、 质量改进的PDCA循环法 52十七、 质量改进的一般步骤 58十八、 控制图的观察与分析 61十九、 控制图的基本原理 62二十、 质量数据与分布规律 66二十一、 过程质量控制的特点 69二十二、 过程能力 75二十三、 过程能力的计算和评价 76二十四、 SWOT分析 78二十五、 法人治理 89发展规划 103（一）公司发展规划 1031、发展计划 103（1）发展战略 103作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进公司顺应产业的发展趋势，以“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。
103一、 产业环境分析突出科技创新核心地位，引领带动产业创新、企业创新、市场创新、产品创新、业态创新、管理创新，推动形成以创新为主要引领和支撑的经济体系1、完善科技创新体系围绕优化创新生态系统，营造创新良好环境，深化科技体制改革组建以企业为主导的产业技术创新战略联盟，实施重大关键共性技术协同攻关，力争在重点领域取得突破完善创新要素供给，建立从实验研究、中试到生产的全过程科技创新融资模式，促进科技成果资本化、产业化，加强知识产权保护，改进新技术、新商业模式准入管理，提升知识、技术和管理的效益2、建设科技创新平台着眼巩固现有基础、提升支撑能力，打造一批高端创新研发平台依托高校、科研院所和企业，积极参与国家大科学工程建设构建重大科技基础设施和种质、遗传资源库，推动科研基础设施和大型科研仪器向社会开放争取建设一批国家协同创新中心、国家重点实验室，优化工程实验室、企业技术中心等创新平台布局，完善研究、开发、试验条件，鼓励开展技术交流与合作建立技术交易市场等创新服务平台，推动创新成果与企业有效对接注重引进和联合开发，推动建设大学科技园和科技企业孵化器、孵化基地积极利用域外创新资源，支持骨干企业在发达地区设立研发机构。
3、提升科技创新能力进一步落实高校和科研院所自主权，发挥创新基础作用，强化企业的创新主体作用，带动区域创新能力提升瞄准有重大应用前景领域，积极参与国际大科学计划和国家重大科技项目，力争在基础研究环节取得重大进展聚焦国家战略导向和重点产业发展，引导和鼓励企业加大研发投入，加强共性技术、核心技术攻关，力争在新能源汽车、生物医药、生物制造、卫星数据应用、高端装备制造、无人机等领域实现重大技术突破4、实施“互联网+”行动计划发展分享经济，加快互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，促进技术进步、效率提升和组织变革围绕先进制造、现代农业、金融服务、信息惠民、高效物流、社会治理等领域，推进实施“互联网+”重大工程，加快发展基于互联网的医疗、健康、养老、教育、社会保障、能源、环保等新兴服务，推动移动互联网、物联网、云计算、大数据、空间地理信息集成等新一代信息技术的创新应用，推进产业组织模式和商业模式创新，促进新业态、新经济高效有序发展5、营造大众创业、万众创新局面进一步放开市场、规范市场、营造市场，打造支持民营经济发展的良好营商环境，壮大一批主业突出、核心竞争力强的民营企业集团和龙头企业，努力降低中小微企业成本，推动民营经济大发展快发展。
实施“互联网+”创新创业，积极培育创客空间等新型孵化器，打造一批众创、众包、众扶、众筹创新创业平台推进新兴产业“双创”三年行动计划，建立一批新兴产业“双创”示范基地二、 行业壁垒1、规模效应壁垒氯化聚乙烯行业下游客户比较分散，单一客户的订货量往往不大，因而生产企业需要依靠比较庞大的客户资源维持销量但由于下游客户所属行业跨度较大，因此客户往往对原材料的成分、规格、性能、包装等提出个性化的要求，国外用户在这方面的需求更为明显这就需要氯化聚乙烯生产企业尽可能开发多型号的产品线以满足客户的多方面需求对于刚进入本行业的企业而言，基本没有能力实现这种产品差异化，因而也就很难拓展客户资源和扩大经营2、技术壁垒国内的氯化聚乙烯生产技术门槛相对偏低，因此企业的产品与技术优势也不明显，市场竞争比较激烈，企业难以获得竞争优势高质量氯化聚乙烯产品，氯原子在乙烯碳链上的分布要求更加均匀，[CH2-CH2]n链段更少，HDPE残留结晶完全被破坏，从而使得它具有较低的塑化温度，塑化后制得的生胶具有较高的柔软性、耐屈挠性、高填充性等特点表现在材料性能上，就是有较高伸长率，较低邵氏硬度和拉伸强度，使之可以利用橡胶工业适用的工艺和设备加工成型，制品具有橡胶的显著特征，从而有更高的技术难度。
因此对氯化聚乙烯生产企业来说，都是先从一般氯化聚乙烯产品着手，经过长期的技术积累才研究开发出高质量氯化聚乙烯产品3、安全、环保壁垒随着全社会对安全生产及环境保护的日益重视，国家也相应出台一系列安全、环保政策用以规范化工企业的生产国家对化工企业专门制定了“退城进园”政策，要求所有化工企业必须达到相应的安全生产和环保要求，在符合相关规定的化工规划园区内进行生产对于氯化聚乙烯生产企业来说，安全、环保合规方面面临着严格的审批程序对于计划进入本行业的企业而言，较大的安全和环保投入以及严格的审批程序形成较大的行业壁垒4、人才壁垒随着国内氯化聚乙烯行业的产业集中度的提高，处于行业前列的企业规模不断扩大，技术水平不断提升，核心竞争力迅速提高，这就对氯化聚乙烯行业生产企业的技术和服务能力要求越来越高，对高级专业技术人才的需求量也越来越大，因此能否吸引行业内国内外知名的专家和科研人员加入，并培养一大批复合型的专业技术人才，建立起一个适合行业特点的技术开发和服务体系，将是今后能否进入本行业及行业内企业能否发展壮大的重要影响因素5、管理壁垒随着客户要求的提高，以及国家质量监督力度不断加大，下游行业对氯化聚乙烯的要求日益提高。
为保证氯化聚乙烯质量的稳定，要求企业具备完善的质量管理体系一般较大型的PVC塑料制品厂商都要求其改性剂供应商在管理方面符合其特定的要求，如建立SPC/SQC管理系统等因此，管理水平已成为进入氯化聚乙烯行业的一大壁垒三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 公司基本情况（一）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献 （二）核心人员介绍1、许xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。
2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理2018年3月起至今任公司董事长、总经理2、熊xx，中国国籍，1977年出生，本科学历2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事3、邓xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事2019年1月至今任公司独立董事4、莫xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监5、金xx，1974年出生，研究生学历2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。
五、 项目基本情况（一）项目投资人xxx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx三）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约51.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资21327.66万元，其中：建设投资17383.95万元，占项目总投资的81.51%；建设期利息202.46万元，占项目总投资的0.95%；流动资金3741.25万元，占项目总投资的17.54%六）资金筹措项目总投资21327.66万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）13063.79万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8263.87万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：40800.00万元2、年综合总成本费用（TC）：33511.01万元3、项目达产年净利润（NP）：5318.99万元4、财务内部收益率（FIRR）：18.11%5、全部投资回收期（Pt）：5.91年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：17338.73万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡34000.00约51.00亩1.1总建筑面积㎡62981.71容积率1.851.2基底面积㎡20060.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩315.042总投资万元21327.662.1建设投资万元17383.952.1.1工程费用万元14485.832.1.2工程建设其他费用万元2463.552.1.3预备费万元434.572.2建设期利息万元202.462.3流动资金万元3741.253资金筹措万元21327.663.1自筹资金万元13063.793.2银行贷款万元8263.874营业收入万元40800.00正常运营年份5总成本费用万元33511.01""6利润总额万元7091.99""7净利润万元5318.99""8所得税万元1773.00""9增值税万元1641.70""10税金及附加万元197.00""11纳税总额万元3611.70""12工业增加值万元12519.98""13盈亏平衡点万元17338.73产值14回收期年5.91含建设期12个月15财务内部收益率18.11%所得税后16财务净现值万元5749.02所得税后六、 质量管理体系的评价和改进正确评价质量管理体系，是完善、改进质量管理体系的重要环节。
这对质量体系建立的初级阶段尤为重要1）质量管理体系过程评价评价质量管理体系过程时，应当对每个被评价的过程提出如下四个问题：a）过程是否已被识别并得到规定？b）职责是否已被分配？c）程序是否得到实施和保持？d）在实现所要求的结果方面，过程是否有效？（2）质量管理体系审核审核用于确定符合质量管理体系要求的程度审核发现用于评定质量管理体系的有效性和识别改进的机会第一方审核由组织自己或以组织的名义进行，用于内部目的，可作为组织自我合格声明，的基础，通常称之为内部审核（见GB/T19001—20088.2.2）第二方审核由组织的顾客或由其他人以顾客的名义进行第三方审核由外部独立的组织进行这类组织通常是经认可的，提供符合要求（GB/T19001）的认证3）质量管理体系评审（管理评审）最高管理者的任务之一是对照质量方针和目标，定期和系统地评价质量管理体系的适宜性、充分性、有效性和效率这种评审可包括考虑是否需要修改质量方针和目标，以响应相关方需求和期望的变化评审包括确定是否需要采取决定和措施4）自我评定组织的自我评定是参照质量管理体系或卓越模式，对组织的活动和结果所进行的全面和系统的评审自我评定可对组织业绩和质量管理体系成熟程度提供全面的情况。
它还有助于识别组织中需要改进的领域并确定优先开展的事项七、 质量管理体系策划内容在GB/T19001标准5.4.2中要求，最高管理者应确保对质量管理体系进行策划，以满足质量目标和4.1的要求因此，对质量管理体系进行策划是标准中的基本要求1）质量管理体系策划的目的①确保组织能够满足顾客要求和法律法规的要求由于策划的输入应包括顾客的特殊要求和法律法规的要求，因此组织在建立相关体系文件和进行资源提供时要确保满足这些要求如东方电机厂的顾客要求其每批电机都要进行寿命测试，这时在进行质量管理体系策划时就要考虑提供必要的资源（如寿命测试设备等）②好的策划能够弥补目前体系运行的不足由于刚开始准备建立质量管理体系时需要对目前的质量管理体系进行诊断，找出在总要求（第4章），管理承诺方面（第5章），资源提供方面（第6章），产品实现方面（第7章），测量、分析和改进（第8章）的差距，从而弥补原来体系的不足③好的策划能使策划的输出文件得到更好的运行组织常存在体系文件的规定和实际操作不一致的情况，在策划时充分考虑如何把标准的要求和企业的实际运作相结合，使得体系文件既能够在企业顺畅运行，又能够满足标准要求④策划能充分运用过程方法和PDCA循环的思路，提高过程运行的有效性。
策划时经常考虑的问题是“过程的输入和输出分别是什么”；“过程是否明确了顺序”；“过程是否规定了运行准则”；“过程使用哪些资源”：“过程的绩效指标是什么”，这些问题有助于组织提高过程运行的有效性2）质量管理体系策划的内容质量管理体系策划的内容如下①制定组织的质量方针和确定质量目标②按ISO9001标准的“总要求”确定质量管理体系所需的过程，确定过程的顺序和相互作用③确定必要的资源和信息④确定对过程运行实施控制的准则和方法⑤将策划的结果形成文件3）质量管理体系策划的程序和步骤策划程序包括：识别产品及其要求、识别顾客、确定质量方针目标、过程的确定和质量管理体系范围的确定（对标准要求的合理删减）①识别产品及其要求，过程的结果和活动的输出均可构成产品通用产品有四大类：服务、软件、硬件和流程性材料不同的产品要求也不同，这些要求可能来自顾客，可能来自法律法规或行业惯例②识别顾客组织建立质量管理体系的最终目的是所提供的产品能满足顾客的要求，因此首先要确定谁是组织的顾客顾客包括直接的购买者、最终的使用者和可能存在的中间商，他们可能是个人也可能是组织③确定质量方针和目标质量方针是与经营宗旨相一致的，与产品要求相适应的；既要体现对顾客的承诺、对持续改进的承诺，又能为目标的提出提供框架。
质量目标应以质量方针所提供的框架展开，并尽可能可测量、可分解由于方针和目标是管理体系的核心，因此制定适宜的方针和目标在建立质量管理体系过程中尤为重要④过程的确定过程可以用方框图或其他适当方式表述过程，说明各过程的名称、责任部门、输入、输出、控制方法，用符号或文字表明相互关联和相互作用的过程也可以用组织认为其他适宜的表达方式，过程的重要输出是质量管理体系的文件⑤质量管理体系范围的确定（对标准要求的合理删减），组织在策划和建立质量管理体系时，需要确定体系覆盖的范围由于不同类型的产品实现的过程各不相同，ISO9001标准的第7章“产品实现”中的要求并非对每个组织都完全适用对某些组织，部分要求可能不适用，可以将其删除，但前提是对要求的删减不影响组织提供满足顾客和法律法规要求的产品的能力或责任的要求而对于管理职责、资源及测量改进的各项要求，则每个组织都必须遵循八、 ISO9004：2009主要内容ISO9004：2009标准在引言中指出：“本国际标准为任何处于复杂、要求严格和不断变化环境下组织实现持续成功的管理提供指南1、ISO9004：2009标准的特点ISO9004：2009比ISO9004：2004版更多地引进了美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则，如战略、展开和沟通、标杆管理、管理成熟度、创新、学习等，抛弃了原来ISO9001：2008标准的结构上的束缚，围绕如何使组织在不断变化的环境中持续改进，追求相关方满意而不仅仅是IS09001中所追求的顾客满意。
ISO9004：2009推荐采用自我评价的方法，评价组织在战略方针、资源管理、过程管理、监视、测量、分析、评审、改进、创新和学习等各个方面的成熟度等级，并将其作为重要的工具以识别改进和创新的机会，设定有限顺序并建立以持续成功为目标的行动计划ISO9004：2009提供了比ISO9001：2008更广阔的视角它不仅关注顾客的需求和期望，还关注组织的相关方（包括股东、组织所有者、内部员工、供方和合作伙伴），尽管这些相关方之间的利益有某些冲突，但是标准要求组织追求各利益相关方的平衡，并期望他们都得到满足2、ISO9004：2009标准主要内容新版ISO9004标准分10个部分，主要介绍了组织持续成功的管理；战略和方针形成、策划和部署；资源管理；过程管理；监视、测量，分析和评审和改进、创新和学习，并给出了管理的成功—自我评估工具在术语和定义中，列出“持续的成功”和“组织环境”两个新的术语持续成功是指“一个组织有能力长期实现并保持其目标的结果”而组织环境是指“能够影响组织实现其目标及对其相关方行为的内部、外部因素和条件的综合”1）组织持续成功的管理一个组织为了实现和保持组织的成功，应考虑以下几方面。
运用ISO9000族标准中的质量管理原则，以平衡的方式满足利益相关方的需求和期望无论组织的规模大小，是否以盈利为目的，其组织环境都是不断变化的因此，组织管理层应不断地监测和分析其组织环境，通过获得的数据和信息来及时识别组织是否可以找到变革与创新的需求，以维持和/或改善其业绩相关方是指能为组织增值，或是其他对组织活动有兴趣或受其影响的个人或其他实体相关方满意是组织实现持续成功的最关键因素由于组织的环境总是变化和不确定的，持续成功的组织的管理者有必要有一个长期策划的愿景，不断监视和定期分析组织的环境，运用各种测量，包括谈判来平衡各相关方对立的需求和期望，预测将来的资源需求（包括对其人员能力的需求）组织要建立适于实现组织战略的各个过程，确保它们有能力快速响应环境的变化等2）战略和方针形成、策划和部署ISO9004：2009标准对有关战略制定、策划和部署作出了较为详细的描述，包括以下内容①为获得持续成功，最高管理者应当为组织建立并保持一个使命、一个愿景和价值观它们应当被清楚的理解、接受，并受到组织成员的支持，受到其他利益相关方的认可②为使组织的使命、愿景和价值观能够被接受和支持，需要与其战略和方针相联系。
应当持续监视组织的环境，确定是否需要评审和（适当时）修订其战略和方针③通过分析组织环境，确定新客户的需求和期望，确定利益相关方的需求和期望④应将战略和方针转换为目标，并分解到组织的各相关层面⑤组织管理层应将战略部署到适宜的流程和组织结构中⑥对组织战略、方针和计划向组织中人员和所有其他相关方进行有意义的、及时的、持续的沟通是持续成功的必要条件沟通过程应在纵向和横向都能有效运行，根据不同接受者的需求，在内容、语言、传递方式上有差异3）资源ISO9004：2009标准明确提出财务资源的管理；将合作伙伴作为资源看待并管理；对基础设施和工作环境扩展至环境管理和职业健康安全管理层面；对人力资源提出激励、学习；将知识、信息和技术作为关键的资源；并强调获取并合理利用自然资源的重要性4）过程管理ISO9004：2009标准进一步强调“过程方法”和“管理的系统方法”，指出组织应当确保主动管理所有的过程，包括外包过程以保证其对于实现目标的有效性和效率，包括以下内容①不同的类型、规模和成熟程度的组织，具有不同的过程每个过程中的活动均应由组织的规模和特点来决定②应通过建立和理解过程网络、过程顺序及相互作用来进行过程的系统管理。
③过程策划应考虑不同的方面，如输入和输出、资源和信息、活动和方法、测量和监视、分析和改进④规定过程的职责和权限—“过程所有者”5）监视、测量、分析和评审ISO9004：2009标准在有关测量方面，提出以下几点①组织管理者必须监视和定期分析组织不断变化和不确定的环境②要对组织的管理体系有短期和长期策划的观察，以监视管理体系的适宜性、充分性和有效性，实现组织的持续成功③组织管理者应当在所有层次和相关职能上对照使命、愿景、方针和目标评审组织在实现其策划的结果上的进展④管理层应选择KPI，以此作为战略决策的基础，KPI应分解到组织内相关职能和层次，以支持高层目标的实现⑤在选择KPI时，组织应确保他们提供的信息是可测量的、精确的、可靠的和可以执行的⑥组织应使用有效的工具收集信息和数据，以用于绩效考核在监视、测量、分析和评审中，还介绍了标杆管理，它是一种测量和分析的方法论，组织可以用来研究组织内部和外部的最佳实践，以帮助改进自己的绩效6）改进、创新和学习ISO9004：2009标准指出：“依据组织的环境，改进（当前产品、过程等）和创新（开发新产品、新过程等）对组织的持续成功而言是必需的提出以下几点。
①关于改进：包括工作在单个工位上的小进步，产品、过程、组织结构和管理体系的改进等方面，强调改进过程应遵循结构化方式，如PDCA的方法②组织应确保持续改进成为组织文化的一部分③提出创新可以适用于组织的所有层面，包括技术和产品创新、过程创新、组织创新和管理体系创新等方面④通过知识、技能、经验的学习和共享，组织可以促进其改进和创新过程⑤组织应致力于建立一个学习的文化氛围组织应当鼓励通过学习进行改进和创新九、 管理体系成熟度等级ISO9004：2009第8章中8.3.4自我评价里指出：“自我评价是对组织活动及其绩效表现与组织成熟程度的相关性的全面和系统的评审在附录A里给出了自我评价工具通过自评得到组织的有效性和效率，以及质量管理体系成熟度水平的意见和判断具体包括5个等级的运作成熟水平表和27个自评问题在ISO9004：2009附录A——自评工具中，标准提出了组织走向成功的新的5级水平成熟度模型，从某一个准则因素的基础水平（1）到最佳实践（5），也可根据需要在中间增加级别然后列出了具体的最高管理者对组织的关键要素的成熟水平的评价（组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别），具有很强的指导意义，易于操作。
1、管理层关注的焦点（管理活动）等级1：关注的焦点是产品、股东及一些顾客对变化、问题及机会有特定的反应等级2：关注的焦点是顾客及法律法规要求对问题和机会有一些结构化的反应等级3：关注的焦点是人员及一些额外的利益相关方对于问题和机会已经建立并实施特定的过程等级4：关注的焦点是所识别的利益相关方需求的平衡持续改进作为组织关注焦点的一部分已得到强调等级5：关注的焦点是新出现的利益相关方需求的平衡最佳绩效等级已被设定为初始目标2、实施领导的方法（管理活动）等级1；方法是反应式的，并基于自上而下的指令等级2：方法是反应式的，并基于不同层级经理的描述等级3：方法是前瞻式的，决策的授权已得到实施等级4：方法是前瞻式的，在决策方面，组织的成员参与度很高等级5：方法是前瞻式的，学习导向型组织的各级成员都得到了授权3.如何决定什么是重要的（战略和方针）等级1：决策是基于来自市场和其他信息源的输入等级2：决策基于顾客需求和期望等级3：决策基于与战略并与利益相关方的需求和期望相关联等级4：决策基于深入运营和过程中的战略的部署等级5：决策基于灵活性、敏捷性和持续保持绩效的需求4.为实现结果所需要的（资源）等级1：对资源采用特定的管理方式。
等级2：资源得到有效的管理等级3：资源得到有效率的管理等级4：资源以考虑到其各自稀缺性的方式得到有效率的管理等级5：资源的管理和使用已得到策划，有效率的部署，并满足利益相关方5.活动的组织（过程）等级1：组织的活动不成系统，在工作场所只有一些基本的程序或工作指引等级2：根据职能组织活动，在工作场所有一个基本的质量管理体系等级3：活动根据基于过程的质量管理来组织，活动是有效的和具有效率的，并能够实现灵活性等级4：具有有效的和高效率的质量管理体系，其过程之间具有良好的接口关系，并能够支持敏捷性和改进这些过程指明了所识别的利益相关方的需求等级5：具有支持创新和标杆管理的质量管理体系，该体系指明了新出现的和已识别的利益相关方的需求和期望6.结果是如何实现的（监视和测量）等级1：结果是随机实现的等级2：一些预期的结果得到了实现等级3：实现了预期的结果，特别是对所识别的利益相关方等级4：具有持续的、积极的和预期的结果，并有可持续的趋势有系统的方式实施改进和创新等级5：所实现的结果是在行业平均水平之上并且长期得到了保持在整个组织层面上实施改进和创新7.结果是如何监视的（监视和测量）等级1：具有财务、商业和生产率指标。
等级2：顾客满意，关键实现过程及供应商绩效得到监控等级3：员工及其他利益相关方的顾客满意度得到监控等级4：关键绩效指标与组织的战略相协调并用于监控等级5：关键绩效指标整合为对所有过程的实时监控，绩效信息与相关的利益相关方得到了有效沟通8.改进的优先顺序是如何决定的（改进、创新和学习）等级1：改进优先顺序是根据错误、抱怨和财务准则决定的等级2：改进优先顺序是根据顾客满意数据或纠正和预防措施决定的等级3：改进优先顺序是根据一些利益相关方的需求和期望决定的，包括一些供应商和组织内部的员工等级4：改进优先顺序是根据趋势及其他利益相关方的输入决定的，包括对社会、环境及经济变化的分析结果等级5：改进优先顺序是根据新出现的利益相关方的输入决定的9.学习是如何出现的（改进、创新和学习）等级1：在各个单独的层级，学习是随机出现的等级2：根据组织的成功和失败，制定有系统的学习机制等级3：在组织范围内，系统的和分享式的学习过程得到实施等级4：组织内具有学习和分享的文化，并与持续改进相协调等级5：组织的学习过程与相关的利益相关方进行了分享并支持创造性和创新十、 ISO9000族标准的发展为了适应经济全球化的趋势，1979年，ISO成立了第176技术委员会，即ISO/TC176，其愿景是“通过在全世界范围内接受和使用ISO9000族标准，为提高组织的绩效提供有效的方法，增强组织和个人的信心，从世界各地得到任何期望的产品，以及将自己的产品顺利地销往世界各地，促进贸易、经济繁荣和发展。
ISO/TC176的使命是“识别和理解社会、标准的使用者及其顾客在质量管理领域的需求，制定、支持和改进通用的或行业特定的（经国际标准化组织技术管理局批准）质量管理体系标准以满足所识别的需求，维护标准使用（包括合格评定活动）的完整性，抑制质量管理体系标准数量的增多，促进管理体系标准的相容性ISO/TC176于1986年发布了ISO8402《质量管理和质量保证术语》；1987年发布了首版“质量管理和质量保证”系列标准1990年，ISO/TC176分别对ISO9000系列标准进行了修订，在1994年7月1日发布了1994版ISO9000族标准，取代了1987版ISO9000系列标准从1994年到2000年，IS09000族标准在世界上得到了广泛的应用而后在2000年和2008年，ISO/TC176又分别发布了2000版和2008版IS09000族标准十一、 ISO9000族标准的作用1、有利于提高产品质量，保护消费者利益由于ISO9001标准强调了满足法律法规和顾客要求的重要性，因此，组织在应用ISO9000族标准时，必须识别出哪些文件是适用的法律法规，这也有利于提高产品的质量，同时能保护消费者利益。
因为消费者很难对所有使用的产品有专业的了解，因此当组织的质量管理体系不健全时，无法保证持续生产满足消费者要求的产品2、为提高组织的运作能力提供了有效的方法ISO9000族标准鼓励组织在制定、实施质量管理体系时采用过程方法，通过识别和管理众多相互关联的活动，以及对这些活动进行系统的管理和连续的监视与控制，以实现顾客能接受的产品此外，质量管理体系提供了持续改进的框架，增加顾客和其他相关方满意的机会因此，ISO9000族标准为有效提高组织的运作能力和增强市场竞争能力提供了有效的方法3、有利于增进国际贸易，消除技术壁垒在国际经济技术合作和贸易中，ISO9000族标准被作为相互认可的技术基础，ISO9000质量管理体系认证制度也在国际范围内得到互认，并纳入合作评定的程序之中世界贸易组织/技术壁垒协定（WTO/TBT协定）是WTO达成的一系列协定之一，它涉及技术法规、标准和合格评定程序贯彻1S09000族标准为国际经济技术合作提供了国际通用的共同语言和准则；取得质量管理体系认证，已成为参与国内和国际贸易，增强竞争能力的有力武器因此贯彻ISO9000族标准对消除技术壁垒，排除贸易障碍起到了十分积极的作用。
4、有利于组织的持续改进和持续满足顾客的需求和期望顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，这些需求和期望在产品的技术要求或规范中表述因为顾客的需求和期望是不断变化的，这就促使组织持续地改进产品和过程而质量管理体系要求恰恰为组织改进其产品和过程提供了一条有效途径因而，ISO9000族标准将质量管理体系和产品要求区分开来，它不是取代产品要求而是把质量管理体系要求作为对产品要求的补充，这样有利于组织的持续改进和持续满足顾客的需求和期望十二、 六西格玛管理的策划1、六西格玛管理的导入（1）组建六西格玛团队由于六西格玛管理是一场自上而下的、会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的所有组织结构的角色执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去监督和支持整个六西格玛项目，这就给组织的每一位员工发出了信号：组织是认真的这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目，并承担责任项目负责人的工作是监督、支持及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上，使工作顺利完成。
项目的直接管理者是被称为“黑带大师”的人黑带大师的角色通常是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和下层起承上启下作用在上层，他协助各位负责人选择好的项目和实施项目的人然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且及时向上层报告有关项目的进展情况黑带大师是主要负责人，负责组织从上到下实施持久而根本的变革黑带是真正做具体工作的人员，他是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者成为一名黑带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项目所必需的支持选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成员之间还应具有互助互补的技术能力2）培训支持实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一个正确的理解，对六西格玛管理原则有准确的把握，同时对六西格玛管理方法进行有效的运用故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性。
二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的黑带大师，则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组织也可以通过培训培养出自己的黑带大师培训的主要内容是六西格玛管理原则、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、项目管理等方面的“软”技能培训三是对黑带和绿带培训黑带是六西格玛项目的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力量，分别由黑带大师负责培训培训内容主要是六西格玛的认知性培训，六西格玛技术方面的培训因此，实施六西格玛管理之前，团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训、黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训2、六西格玛管理项目的策划六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的项目的选择，实施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择1）项目选择原则在策划六西格玛项目时，选择的原则十分重要，此时，评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队解决的项目是非常重要的挑选项目要基于两个“M”一是Meaningful，有意义的项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的二是Manageable，可管理的项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话说，团队的以后5个活动步骤DMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）都能够在这个范围内得以实施。
这样给团队一些初步的界限，便于团队管理和开展活动2）项目选择评价原则六西格玛管理项目选择的评价要素基于以下几个方面①顾客满意关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在此前提下避免任何缺陷（差错）因此，过去企业许多常用的评价事项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关，让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求用六西格玛语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩②过程要素六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客由于企业性质各异，过程相应不同，用σ水平量值，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程③劣质成本六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成本分析是一个十分有效的方法劣质成本是六西格玛管理的重要切入点，可帮助选择六西格玛改进项目因为理想的改进项目必须是：在成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；顾客和经营者都比较关心的问题。
这样，根据劣质成本与销售收入的比例，也可以用水平来反映④增值能力无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”过程的最终合格率（PFY）的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率（RTY）是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值作出判断增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水平3）项目选择评价程序推行六西格玛管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序，以作出项目的正确选择如果缺少这样的程序，而仅将项目的选择留给黑带自己来做，六西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗①评价程序当组织的领导层，在掌握六西格玛项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面化的项目评价程序来对项目选择展开评价②项目特许任务书选择项目确定的标志是一份项目特许任务书在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑，以及角色的职责的评价。
一般任务书的内容由项目负责人和团队在界定阶段更加精确地确定但事实上，特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解决，且结果将被证实是什么；确认的项目或资源预期使用的限制是什么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完成等十三、 六西格玛管理的实施六西格玛管理法在PDCA循环的基础上，形成个性化的DMAIC改进模式该模式从调查顾客需求开始，确定所要研究的关键特性，对其进行测量，以寻找改进空间，确定改进的质量目标，然后进行优化，并对关键过程实施监控1、界定阶段界定阶段，必须抓住一些关键问题：我们的顾客是谁、重点关注哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什么益处等，其关键是明确过程中关键的质量特性1）识别顾客需求保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开，以确定问题的核心，也就是关键输出变量y任何成本的节约都建立在不影响顾客满意的基础之上，项目的制定和实施是为了保证顾客对公司产品和服务保持更多关注。
为追求更高的回报，不得不进行有限的投入，在投入和回报之间做一个平衡2）编写项目计划计划内容包括问题说明、目标说明、假设条件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划问题说明：简洁明了地说明过程在何处发生了问题，描述引起问题的症状，是对项目评估报告的润色和补充目标说明：问题说明描述的是“痛处”，目标说明描述“痛处”可能降低到的程度或消除等美好前景，确定将达成的预期收获，注意目标要与项目计划的时间及人力资源相一致范围和条件：明白现实的局限性，以避免团队小组误入歧途或不切实际的期望，围绕着问题提出新的问题，是对问题的进一步认识规划：明确制定项目进展的关键日期，有助于项目成员始终保持高品的精神状态和紧迫感，以保证项目按照预期规划完成2、测量阶段测量是六西格玛管理分析的基础在这个阶段开始描述过程，并将过程文件具体化，收集计划数据，在验证测量系统后，测量过程能力，以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的绘制过程流程图，以说明产品（服务）形成全过程；了解过程中所有可能造成波动的原因，以明确连续过程的每个阶段、过程中上下工序之间的关系、问题点或区域等确定关键产品质量特性和过程参数。
这是提高质量降低成本的一个重要环节产品和过程中的任何质量特性和过程参数都很重要根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述过程及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力3、分析阶段分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析，并在分析的基础上，运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因，提出并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设在因果关系明确之后，确定影响的关键因素，这些关键因素将成为下一阶段（改进阶段）关注的重点这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切入点，提出并验证因果关系和确定关键因素4、改进阶段改进是实现目标的关键步骤分析阶段是确定影响项目问题的主要原因，寻求影响关键质量特性的关键过程特性，确定关键输入变量，然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系，提出改进方案，改进小组在头脑风暴之后形成思路，经过筛选形成方案计划，最后进入方案的实施阶段此时小组成员可能会比较关注实施的结果，看效果是否明显，其实，为保证最后的成功，在实施改进措施的过程中也得注重预防，通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标，同时对结果进行优化5、控制阶段将改进阶段所取得的成果一直保持下去，必须针对关键过程特性制订一系列非常详细的控制计划，应用SPC技术将主要变量的偏差控制在许可范围。
六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的员工，控制过程中，明确管理职责，过程管理的职责应同其个人/部门职责相一致；使工作适合于过程要求；在工作中始终将顾客要求放在首要位置；过程要定期进行测量、分析、改进及设计等，对于新方法及相关的改变都要文件化，并实施监控过程管理是六西格玛管理的终点，也是企业成为六西格玛组织的起点一旦过程管理成熟，就会推动工作过程不断提高质量水平，对顾客的要求作出最及时的反应DMAIC模式作为实施六西格玛的操作方法，其运作程序与六西格玛项目的周期及工作阶段紧密结合，从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用DMAIC模型的应用是实现六西格玛质量水准的一个循环过程，只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在六西格玛管理中取得卓越成就十四、 质量改进的内涵1、朱兰质量管理三部曲朱兰在阐述质量管理的过程时，提出了著名的“质量策划”、“质量控制”、“质量改进”三部曲当人们在讨论质量改进之时，把它置于“三部曲”的其中一个部曲的地位予以考察和审视，说明质量改进是建立在一些基本过程之上的，要想持续地进行质量改进，了解质量改进与质量策划、质量控制之间的关系，将加深和拓展对其的认识和理解。
1）质量策划质量策划是以实现质量目标为其根本目的的，因此，其主要内容是致力于质量目标的制定，并且规定为实现这一目标必需的运行过程和相关资源质量策划是质量管理最初始的一个部曲，在策划中，确定顾客是谁、顾客需求是什么，由此才能开发产品，进而开发产品生产的过程策划的输出即是把策划制订的整个方案输入运作部门来运行质量策划对于新产品的设计是不可或缺的一个环节，正是有质量策划，才能确保产品以顾客适用的特性提供给顾客质量策划也可用于对过程的修改与完善，这时质量策划应广泛地吸收质量管理实际运行过程中发现的问题及必须修改的方面作为策划的输入，从而提出使质量管理进一步完善的目标得以实现的计划2）质量控制质量控制针对这样一个事实，尽管进行了质量策划，但在实际的运作中，生产带有缺陷的产品总不能避免，由于质量低劣而需返工的产品总是不断产生，从而造成浪费诚然，这种情况的发生，质量策划尚未做到尽善尽美是一个重要原因，但在运作过程中由于缺乏有效的控制也是一个重要原因因此，质量控制是一个必需的重要的质量管理部曲有时在运行过程中，由于突发性的非策划因素造成的产品质量异常波动的情况很可能发生，这将造成更严重的损失和浪费，这时质量控制的运作机制更应积极反应，采取预案措施，以确保运行过程回到正常状态，这是质量控制的又一个重要的内容。
由此可见，质量控制确实是以“致力于满足质量要求”为目的的3）质量改进质量改进是朱兰三部曲中最为关键的一个部曲，只有实施质量改进，才能有组织地促成有益的改变得以实施，并达到前所未有的业绩水平，即质量突破得以成为现实2、质量成本减少失误造成的质量成本损失是任何一个质量改进过程的主要目标从根本上说，就是与钱有关的质量经济性，质量成本不仅是管理和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量改进过程是否成功的最佳办法20世纪50年代，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴定的费用同产品不合格要求所造成的损失一起加以考虑，首先提出质量成本的概念，质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失中华人民共和国国家标准《质量成本管理导则》（GB/T13339—1991）采用国际上流行的“预防、鉴定和损失”质量成本模式（即PAF，P一预防；A一鉴定；F一损失），将质量成本项目分为五大类1）预防成本预防成本包括质量策划费用、顾客调查费用、质量培训费用及提高工作能力的费用、产品设计和鉴定/生产前预评审费用、质量体系的研究和管理费用和供应商评价费用等质量策划费用是指有关部门和人员用于策划所需的时间的费用支出。
过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用质量培训费及提高工作能力的费用是用于改进和提高质量水平所花费的相关费用产品设计和鉴定/生产前预评审费用是为了鉴定设计的质量、可靠性和安全性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的费用此外还包括生产前预评审费质量体系的研究和管理费是指用于整个质量体系的和管理费用，以及辅助费用供应商评价费用是指为了实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用其他预防费用还包括质量及可靠性组织机构的行政管理（不包括经营管理人员及行政办公室人员的工资及差旅费）以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用2）鉴定成本鉴定成本包括外购材料的试验和检验费用、实验室或其他计量服务费用、检验费、试验费、试验与检验装置的调整费，质量审核费用和顾客满意度调查费等外购材料的试验和检验费用指由实验室或其他试验单位所进行的为评价外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员可能用到的任何费用，还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支出的差旅费实验室或其他计量服务费用指实验室计量服务有关仪器的校准和维修费用，以及工序监测等的费用。
检验费指检验人员评价厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关费用，但不包括对外购材料的检验费用及机器设备、公用设施、有关工具或其他材料的检验费试验费指试验人员评价厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关费用。