人力资源源经理发发展的四四个阶层层无论是在在讲公开开课还是是在为企企业做内内部培训训或项目目咨询，经经常听到到有人向向我抱怨怨这样一一个问题题：我们们的老板板太不重重视人力力资源部部门的工工作和工工作人员员了！也许是“幸幸于”久久居著名名外企抑抑或是由由于“个个人努力力”所致致，我对对这个抱抱怨却不不曾有过过深刻的的认同其实，天天下事理理一同，个个人对环环境的选选择与改改变总是是极其有有限的，而而在一定定程度上上提升自自己适应应环境的的能力却却是难于于度量的的，正如如仙人掌掌无法改改变自己己生长在在干旱的的荒漠中中一样，但但它却懂懂得将叶叶子缩小小为针状状，尽一一切可能能减少水水分的蒸蒸发，从从而以保保证生命命的延续续人力力资源经经理亦然然！事实实上，在在现阶段段国内经经济市场场还没有有足够成成熟的前前提下，大大部份企企业家的的主要精精力还不不可能将将真正意意义的人人力资源源管理与与开发这这一工作作上升到到紧急而而又重要要的议程程，或者者明知人人力资源源现状是是制约企企业发展展的要项项，至少少是要项项之一，但但也无法法从培植植人才这这一漫长长的工程程着手，而而是通过过市场宣宣传和销销售额的的扩张来来弥补人人才不足足而造成成的管理理困惑，即即以经济济效益来来掩盖管管理的不不足。
因因而，也也只能是是把这个个部门当当作一个个基础的的服务性性部门如果我我们还选选择她作作为自己己的职业业或事业业，却又又无缘“幸幸于”，则则只能通通过“个个人努力力”来化化解这一一抱怨而“努努力”的的阶梯却却是人人人都可能能攀登得得了的第一阶层层 服务务这是任何何一个部部门和任任何一位位员工都都应该持持有的心心态！在在一个组组织中需需要不断断培植互互为服务务的意识识和概念念，才可可能形成成团队与与协作精精神，否否则，各各自为王王的垒壁壁必将导导致组织织沟通效效率的十十分低下下就这这一点而而言，人人力资源源部门必必须成为为全公司司的表率率，也只只有立足足于这一一点，切切实为其其他部门门和所有有员工做做好必要要的服务务工作才才可能言言及所谓谓“重视视”如如果我们们不能履履行“提提供高效效、优质质和富有有诚意的的”服务务职能，却却去片面面强调自自身的“高高尚”或或抱怨老老板不制制造让自自己“高高尚起来来”的条条件，那那么，这这无异于于春不播播种夏不不耕耘却却咒骂秋秋无收成成冬无衣衣食的懒懒汉中山XXX公司一一位工程程部经理理向我陈陈述他与与人事部部经理的的关系时时说：那天我接接到通知知来面试试，111：300左右到到公司，人人事部小小姐说下下午再来来，因为为快下班班了。
下下午我在在招聘室室里从11：000等到33：000多，才才见到那那位小姐姐拿着一一张表格格来叫我我填写，同同时将我我的有关关证件送送给人事事部经理理验查半个小小时后她她将证件件还给我我，说是是没有问问题，不不过总经经理正在在会见客客人，要要我等一一等一一直等到到快5：：00了了，我趁趁那位小小姐进来来招聘室室的时机机问她总总经理是是否已经经回来，她她说已经经同客人人出去了了，这么么晚了，要要不明天天再来后来当工工程部需需要招聘聘的时候候，我总总是亲自自去人才才市场，当当场决定定录用与与否，然然后要他他们直接接来公司司报到我知道道这样做做仿佛不不对，但但事实上上人事部部面试时时审问般般的态度度和入职职时马拉拉松式的的手续也也的确令令人怯步步，曾经经有几位位我看好好的应聘聘者就是是因为这这样才不不来上班班的现现在人事事部对我我很有意意见，说说是总经经理不懂懂程序而而给我特特权，应应该由人人事部统统一招聘聘……事后我对对那位人人事经理理说：统统一招聘聘并没有有错，问问题是你你必须制制定招聘聘程序和和表现出出你具有有统一招招聘的能能力，如如果连这这样的服服务都未未做好或或做不好好，则需需要检讨讨的更多多的是人人力资源源部和作作为这个个部门的的最高管管理者。
人力资源源经理面面对诸如如此类的的事情还还有：为员工提提供良好好的行政政与后勤勤服务，如如食宿安安排、证证件办理理、安全全保障、、医疗卫卫生、文文体娱乐乐、通讯讯转达、、员工互互助等等等认真履行行各项人人事管理理的基本本职能，如如员工档档案管理理、出勤勤记录、、人事调调动手续续、保险险业务办办理、薪薪资计算算等等切入人力力资源管管理与开开发的基基础工作作，如联联系人才才供应商商、筹办办招聘事事宜、安安排面试试、办理理入职手手续、登登记人员员分配、、提供培培训设备备设施等等等………所以，人人力资源源部经理理如果不不能好好好地为自自己定位位，认为为人力资资源部门门只是对对其他部部门发号号施令的的，而不不去踏实实地履行行这些职职责或认认为不屑屑从事这这些工作作，那将将是非常常好高骛骛远的想想法第二阶层层 协调调因为我们们为其他他部门和和员工提提供了良良好的服服务，令令到其可可以专心心于他的的具体业业务，因因而也就就体现了了我们存存在的起起码价值值但我我们的价价值当然然远远不不止于此此，而应应进入另另一个较较高的层层面———协调在我的咨咨询业务务中有这这样一个个案例：：因为组织织架构的的调整，原原营销部部分为销销售部和和市场部部，原营营销部长长担任销销售部长长，市场场部长另另聘。
已已经明确确了两个个部门的的职责范范围，人人事任命命书亦下下，但一一个多月月来，两两位部长长并未进进行任何何的工作作移交我就问问人力资资源部经经理为什什么不主主动去找找他们并并询问未未能及时时进行工工作移交交的原因因，并且且帮助双双方克服服客观存存在的困困难这这位人事事经理疑疑惑道：：这难道道是我的的工作么么？我说说，你的的《职务务说明书书》上不不是有一一条“协协调各部部门工作作关系”吗吗？就算算没有明明写，如如果你这这么做了了，不也也赢得了了两个部部门的特特别尊重重么？又又有谁会会认为不不该是你你做的呢呢？相反反，如果果你对此此类事情情向来持持抱“事事不关已已”的想想法，那那么，人人力资源源经理也也就会被被自总经经理到一一般员工工“高高高挂起”的的人力资源源经理面面对诸如如此类的的事情还还有：规划各部部门的组组织架构构、岗位位架构和和职能架架构，通通过制定定《部门门职责明明细表》、、《职务务说明书书》和《职职务权限限表》等等来规避避可能出出现的因因职责不不明或授授权不当当而导致致的上下下级之间间、部门门与部门门之间、、岗位与与岗位之之间的磨磨擦和内内耗建立并疏疏通良好好的组织织沟通渠渠道，以以协调组组织与成成员之间间、劳资资双方之之间的关关系。
如如员工职职业规划划、自我我申告（诉诉）制度度、总经经理信箱箱、全员员参与改改善活动动等等尽可能多多地参与与其他系系统或部部门的会会议与活活动，使使自己进进入公司司业务的的角色，并并籍此加加强自身身对其他他部门的的正面影影响如如全面质质量管理理活动、、全员营营销活动动、全面面降低成成本活动动、小团团队改善善活动、、生产协协调会议议、员工工福利管管理委员员会、营营销策略略“头脑脑风暴会会”等等等………因而，人人力资源源经理应应该积极极主动融融入整个个组织的的管理体体系中，即即使在没没有明确确授权或或尽量不不需要运运用权力力的情形形下，多多给其他他部门以以正面影影响，从从而提升升自身在在组织中中的价值值和地位位第三阶层层 控制制客观上，人人力资源源部与财财务部等等职能部部门一样样在企业业组织中中是一个个“行政政机构”，行行政机构构鲜明的的特征就就是服务务职能与与管理职职能同存存一体在体现现服务心心态方面面，我们们应该遵遵循“第第一阶层层”的原原则，而而管理却却永远是是以“权权力”作作为后盾盾的，尤尤其是在在管理过过程中必必须采用用“控制制”这一一手段时时当然然，这就就要求人人力资源源经理除除必须具具备客观观、公正正的心态态以外，另另一必要要条件就就是他具具有较强强的专业业素养。
很难想想象，一一个专业业知识和和专业能能力不强强的人力力资源经经理能够够很好地地控制企企业中偏偏离组织织目标的的行为有一次，一一位人力力资源经经理对我我说他们们的老总总在给新新进员工工定工资资时总是是十分随随意的，同同一层次次职位不不同的人人员工资资往往相相差3~~5倍，以以致令我我很不好好操作我问他他总经理理为什么么要这样样做呢？？他说，因因为我们们老总心心目中没没有一个个明确的的薪酬等等级和薪薪资金额额的界限限我说说，我们们可不可可以为他他提供这这样一个个等级和和界限呢呢？怎么么提供？？我说，如如果你能能设计一一套科学学的薪酬酬体系并并得到他他认可的的话，也也许他就就不会那那么随意意了吧？？人力资源源经理面面对诸如如此类的的事情还还有：生产部为为什么需需要那么么多员工工？———控制？？有没有有企业年年度产量量目标下下的人员员编制计计划？销售部为为什么那那么高的的人力成成本？———控制制？有没没有制定定各部门门人力成成本的考考核指标标？为什么做做多做好好不如做做少错少少？———控制？？有没有有建立绩绩效评估估和与之之相应的的激励措措施？……故此，人人力资源源经理应应该运用用较强的的专业技技术不断断制定并并监督执执行完整整的、科科学的人人力资源源政策与与制度，以以确保员员工的工工作行为为朝着有有利于组组织目标标的方向向前进。
同时运运用控制制手段和和奖罚并并存的激激励机制制来扩大大自身在在全体员员工中的的“权力力影响”第四阶层层 咨询询人力资源源经理在在组织中中的“最最高地位位和最大大影响”同同时又能能赢得老老板和员员工尊重重的莫过过于能够够扮演培培训师或或咨询师师的角色色当我我们能够够引导个个人或组组织如何何达成更更高的绩绩效时，运运用的往往往不仅仅仅是丰丰富的知知识和娴娴熟的技技能，更更多的是是智慧！！而我们们能够成成为总经经理的“左左膀右臂臂”和员员工信赖赖的“精精神”时时，原来来所抱怨怨的“权权力”、、“地位位”和“重重要程度度”也许许不再需需要刻意意地去追追求了顺德XXX电器公公司人力力资源总总监有这这样一段段故事：：根据市场场急速扩扩展的需需要，总总经理指指示两个个月后的的产销量量要增加加到现在在的两倍倍，于是是人力资资源总监监主动会会同制造造部与工工业工程程部经理理通过对对厂房、、设备、、仓库和和运输等等生产资资源进行行整合并并核算得得出：三三个制造造部的总总人数必必须由112000人增加加到20000人人这时时，如果果这位人人力资源源总监仅仅仅只是是对招聘聘8000名新员员工负责责，那么么他在实实施“控控制”手手段上已已经是很很不错了了，因为为他对为为什么是是8000人而不不是7000或9900人人进行了了相当认认真的分分析。
但但总经理理对一下下子招收收这么多多新进员员工会不不会影响响整个出出货计划划和质量量要求表表示担忧忧，他问问这位人人力资源源总监该该怎么办办他说说已经同同三个制制造部和和工业工工程部经经理商量量好了，做做以下人人事调整整：制造一部部 制造造二部 制造三三部现有熟手手员工 5800人 3350人人 2770人拟增加新新手员工工 4550人 2000人 1150人人新手与熟熟手员工工比 778% 57%% 566%调整策略略 接受受二、三三部调入入的熟手手55名名 调出出熟手330名到到制造一一部 调调出熟手手25名名到制造造一部调调整后的的熟手员员工 6635人人 3220人 2455人拟增增加新手手员工 3955人 2230人人 1775人熟熟手与新新手比 62%% 722% 771%这样就可可以确保保占总人人数522%的制制造一部部不会因因为新手手太多（拟拟78%%）而严严重影响响产量和和质量，制制造一部部的稳定定能够为为完成总总经理下下达的目目标提供供更大的的保障当然，他他还费了了相当多多的口舌舌来说服服制造二二部和制制造三部部的经理理，因为为他们是是在增加加本部门门承担更更大风险险（新手手增多而而带来的的产量跟跟不上与与质量不不稳定）的的前提下下来减少少公司风风险的。
人力资源源经理面面对诸如如此类的的事情还还有：从各种渠渠道吸收收新的经经营理念念、科学学的管理理方法，主主动将之之与总经经理等人人交流，并并为其他他管理人人员提供供培训当总经理理需要调调整业务务的时候候，积极极向他提提交现有有人力资资源分析析报告，并并制定人人员增加加或削减减的人力力成本预预算与实实施计划划当某位主主管面对对难缠的的上司或或麻烦的的下属时时，能够够给他以以处理人人际关系系方面或或督导下下属技巧巧方面的的，从从而缔造造一个融融洽的人人际环境境…………至此，将将人力资资源管理理的专业业知识与与个人的的人格、、智慧相相结合，完完美地进进入公司司高层次次高质量量的管理理，既将将工作演演绎得更更富有意意义，同同时也体体现了人人力资源源经理、、人力资资源部在在组织中中的价值值和地位位将一复杂杂的问题题细化，并并制定逐逐步实现现的目标标，世事事不过如如此！如果每位位人力资资源经理理能够首首先检讨讨一下自自己的专专业素养养是否足足以达到到赢得别别人的认认同，然然后调整整心态，去去除一点点浮躁，运运用人格格和智慧慧，将专专业素养养发挥出出来，那那么，从从适应组组织环境境开始，逐逐个阶层层逐个阶阶层地向向上攀登登，我相相信，不不但能够够得到老老板的重重视，还还能改变变于已不不利的环环境。