. 项目管理的一般知识项目的特点：临时性、独特性、渐进明细客户的需求常常不够明确、复杂多变项目管理需要的知识：项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能；经历、知识、工具和技术PMI提出的项目管理知识体系项目生命周期过程组9大知识域项目生命周期启动过程组整体管理项目生命周期各阶段计划过程组围管理阶段和阶段之间的过程执行过程组时间管理监控过程组本钱管理收尾过程组质量管理人力资源管理沟通管理采购管理风险管理项目经理的一般要求： 足够的知识； 丰富的项目管理经历；良好的沟通和协调能力；良好的职业道德；一定的领导和管理能力对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前要完成从一个技术人员到一个管理人员的观点转变项目干系人：项目利益相关者、项目利害关系者每个项目的关键关系人除客户和用户外，还包括：项目经理〔负责管理项目的人〕；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室组织结构项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的权力很小和没有有限小~中等中等~大大~全权组织中全职参与项目工作的职员比例没有0~2515~6050~9585~100项目经理的职位局部时间局部时间全部时间全部时间全部时间项目经理的头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主管项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员局部时间局部时间局部时间全时全时项目管理办公室〔PMO〕可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO一个组织可以同时具有这三级PMO项目生命周期从技术划分：需求分析、系统设计、系统构建、系统运行阶段的交付物通常都经过技术正确性的评审，并在下一阶段开场前得到批准按管理活动划分：启动、计划、执行、收尾信息系统项目的生命周期：可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收；开发出的信息系统的生命周期：还包括运维和系统退役等阶段一个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的效劳项目生命周期定义项目的开场与完毕产品的生命周期比项目的生命周期长产品的生命周期包括：该产品的研发〔即项目的任务〕，产品的投入使用〔或运营〕，直到产品的消亡生命周期模型：瀑布模型：从上一项开发活动承受其成果作为本次活动的输入 对本次活动的实施工作成果进展评审假设其工作成果得到确认，那么继续进展下一项开发活动；否那么返回前一项，甚至更前项的活动 尽量减少多个阶段间的反复V模型：在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。
V模型的价值在于它标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系需求分析 验收测试 概要设计 系统测试 详细设计 集成测试 编码 单元测试原型化模型：第一步是建造一个快速原型，充分了解后，再在原型根底上开发出用户满意的产品原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险螺旋模型：强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统迭代模型：每个阶段完毕与一个主要的里程碑〔Major Milestones〕，在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足项目管理过程组：启动过程组：定义并批准项目或阶段； 制定项目章程 制定初步的项目围说明书计划编制过程组：定义细化目标，规划最正确的技术方案和管理计划执行过程组： 指导和管理项目执行执行质量保证获取项目团队成员〔团队组建〕团队建立信息发布询价供方选择合同管理监视与控制过程组： 监视和控制项目工作整体变更控制围验证围变更控制进度控制本钱控制质量控制管理项目团队绩效报告风险监视和控制合同管理收尾过程组：承受产品 项目收尾合同收尾五个过程组与九大知识域知识领域项目管理过程组启动计划执行监视和控制收尾项目整体管理制定项目章程/制定项目围说明书〔初步的〕编制项目管理计划指导和管理项目执行监视和控制项目工作/整体变更控制项目收尾项目围管理编制围管理计划/围定义/建立WBS围核实/围控制项目时间管理活动定义/活动排序/活动资源估算/活动历时估算/制定进度计划进度控制项目本钱管理本钱估算/本钱预算本钱控制项目质量管理制定质量管理计划质量保证质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划人员获取/团队开展管理项目团队项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告/管理项目干系人项目风险管理制定风险管理计划/风险识别/风险定性分析/风险定量分析/风险对应计划风险监视与控制项目采购管理编制采购管理计划/合同计划编制询价/供方选择合同管理合同收尾项目的其他管理域需求分析：确定待开发的信息系统应该“做什么〞。
用户与开发人员之间存在沟通方面的困难 用户的需动态变化的 生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长项目建议书：〔立项申请〕 项目必要性 项目的市场预测 产品方案或效劳的市场预测 项目建立必需的条件项目可行性研究报告：建立方的立项管理：立项申请书〔项目建议书〕的编写、申报和审批项目的可行性研究：经济评价法：财务评价〔直接效益和费用〕和国民经济评价〔间接效益和费用〕、市场预测法：市场汇率预测未来投资估算法：简单的线性关系，误差较大增量净效益法：有项目时的本钱〔效益〕与无项目时的比拟项目论证：作用 确定项目是否实施的依据筹集资金、向银行贷款的依据编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据项目论证是防风险、提高项目效率的重要保证容 项目运行环境评价项目技术评价项目财务评价项目国民经济评价项目环境评价项目社会影响评价项目不确定性和风险评价项目综合评价项目评估 在项目可行性研究的根底上，由第三方根据国家颁发的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目出发，判断其是否可行 一个独立的项目评估机构〔或投资咨询机构〕是从第三方的角度对建立项目进展评价，其结论客观、公正、科学。
项目评估方法：项目评估法和全局评估法 总量评估法和增量评估法 增量评估法又分前后法和有无法前后法使用项目改造后各年的费用和效益减去某一年的费用和效益的增量数据来评估项目改造的经济效益；有无法强调“有项目〞和“无项目〞两个方案在完全可比条件下进展全面比照 费用效益分析法 本钱效用分析法 多目标系统分析法《国家电子政务工程建立项目可行性研究报告编制要求》规定：招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行性研究报告相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告有重大变更的，应重新批报项目建议书变更投资超出已批复总投资额度10%的，应重新报批可行性研究报告，未超出10%的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节进展说明招标：公开招标〔邀请不特定的法人〕；邀请招标〔邀请特定的法人〕《招标投标法》：投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止日期前，将投标文件送达投标地点招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标在招标文件要求提交投标文件截止日期后送达的投标文件，招标人应当拒收评标：由评标委员会负责。
评标委员会由5人以上单数组成，其术、经济方面的专家人数不得少于总数的2/3〔注意：总数5人，专家要有4人〕招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日以，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同招标人和中标人不得再订立背离合同性质容的其它协议招标人应当自确定中标人之日起15日，向有关行政监视部门提交招标投标情况的书面报告项目识别：承建方项目立项的第一步，在于选择投资时机、鉴别投资方向从政策导向中寻找项目时机、从市场需求中寻找项目时机、从技术开展中寻找项目时机投标：两个以上法人或其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标联合体按照资质等级较低的单位确定资质等级联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承当的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人联合体中标的，联合各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承当连带责任中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进展签约的，招标方有权宣布该标作废，而与第二最低评估价投标人〔或综合得分第二高的〕进展签约所有投标人都没能按照招标文件的规定和条件进展签约，或者所有投标人的投标价都超出本合同标的预算，那么可以在请示有关管理部门之后宣布本次招标无效，而重新组织招标。
项目整体管理将其他8个知识域的共性提取出来管理有时也会考虑本钱、进度和质量的相互约束其特点是全生命周期管理、全局性管理和综合性管理项目整体管理的过程：项目启动制定项目章程制定初步的项目围说明书制定项目管理计划指导和管理项目的执行监视和控制项目整体变更控制项目收尾项目章程应直接列入的容或援引自其他文件的容：基于项目干系人的需求和期望提出的要求项目必须满足的业务要求或产品需求项目的目的或项目立项的理由委派的项目经理及项目经理的权限级别概要的里程碑进度计划项目干系人的影响职能组织及其参与组织的、环境的和外部的假设组织的、环境的和外部的约束论证项目的业务方案，包括投资回报率概要预算项目工作说明书〔SOW〕：对项目所要提供的产品、成果或效劳的描述有时也叫任务书工作说明书作为投标文档的一局部从客户那里得到环境的和组织的因素：可能促进也可能阻碍项目 企业文化和组织结构国标或行业标准现有设备和固定资产现有人力资源、人员专业和技能市场状况干系人对风险的承受力行业数据库和项目管理信息系统组织过程资产：实施项目组织的知识和经历教训组织中指导工作的过程和程序组织的全部知识项目启动的方法、技术和工具 〔输入时依据，输出是成果〕项目管理方法项目管理信息系统专家判断项目启动过程的成果：项目章程编制项目围说明书〔初步〕容：项目和围的目标产品和效劳的需求和特性项目的需求和可交付物产品验收标准项目的边界项目约束条件项目假设最初的项目组织最初定义的风险进度里程碑对项目工作的初步分解初步的量级本钱估算项目配置管理的需求审批要求编制项目围说明书的技术和工具项目管理方法论项目管理信息系统专家判断编制项目围说明书的输入和输出 输入：项目章程，工作说明书〔SOW〕，环境和组织因素，组织过程资产 输出：项目围说明书明确了项目及其相关的产品和效劳、项目的需求和可交付物以及项目的边界。
制定项目管理计划：可以是概要的也可以是详细的可以包含一个或多个分计划这些分计划包括但不限于以下分类：〔整体计划------à分计划〕围管理计划质量管理计划过程改良计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划 编制计划的根本原那么：逐步精细，反映了项目渐进明细的特点近期计划制定的详细一些，远期的制定的概要一些，随着时间的推移，项目计划不断细化 主要方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断 输入：项目章程、项目围说明书〔初步〕 输出：项目管理计划，配置管理系统，变更控制系统指导和管理项目执行按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求完成项目的交付物配置、培训并管理分配到项目的团队人员管理风险并实施风险应对活动管理分包商和供给商收集和记录经历教训，以及执行批准的过程改良活动方法：项目管理方法论，项目管理信息系统监视和控制项目依项目管理计划为基准，比拟实际的项目绩效评估绩效分析，追踪和监控项目风险方法：项目管理方法论，项目管理信息系统，挣值管理，专家判断整体变更控制基线〔基准〕：被批准的项目管理计划就是项目的基准，简单的说，基准就是批准了的计划整体变更控制过程的配置管理活动：配置识别项，配置状态，配置核实和审计。
项目收尾管理收尾和合同收尾合同收尾是关闭合同项目收尾的输出：最终产品、效劳或成果的移交；管理收尾方法和合同收尾方法；已更新的组织过程资产项目围管理项目围管理的5大过程：编制围管理计划围定义：给出项目和产品的详细描述创立工作分解结构：常用工具是工作分解结构〔Work Breakdown Struture ，WBS〕围确认围控制产品围与项目围产品围：产品、效劳或结果的特性和功能项目围：为了完成具有规定特征和功能的产品、效劳或结果，必须完成的项目工作项目围是否完成以项目管理计划、项目围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品围是否完成以产品要求作为衡量标准编制围管理计划的输入输出输入：项目章程；项目围说明书〔初步〕；组织过程资产；项目管理计划；环境因素和组织因素输出：项目围管理计划围定义输出：1. 项目围说明书〔详细〕 项目的目标；产品围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定 2. 更新的项目文档创立工作分解结构项目的工作分解结构〔WBS〕：管理项目围的根底，详细描述了项目所要完成的工作WBS的最底层的工作单元被称为工作包。
但凡在WBS中的工作都应该属于项目的围，应该完成；但凡没有出现在WBS中的工作，那么不属于项目的围，要想完成，须遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准WBS的表现形式分级的树型结构：直观，但不容易修改在中小型应用较多大型的项目要分解为多个子项目进展统一管理，大型项目的WBS要先分解为子项目，然后由各子项目进一步分解出自己的WBS列表形式创立WBS的工具和技术1． 分解工作包：一个人2周能干完的工作或一个人80小时能干完的工作称为一个工作包分解活动：识别和分析项目可交付物和与其相关的工作构造和组织WBS把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元为WBS的工作单元分配代码确认工作分解的程度是必要和充分的分解方法： 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层 把项目重要的可交付物作为分解的第一层 把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS分解原那么： 一个工作单元只能附属于某一个上层单元，防止穿插附属 一样层次的工作单元应有一样性质 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作容 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 WBS的最低层次的工作单元是工作包，一个项目的WBS是否分解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模相关，早期、复杂或大的项目，其WBS分解颗粒要大一些粗一些。
2． 工作分解结构模板3． WBS中工作包的格式：Poject 20034． 滚动波式计划：近期工作计划的细一些，远期工作计划的相对粗一些创立WBS的输入输出：输入：详细的项目围说明书；项目管理计划；组织过程资产输出：WBS和WBS字典，还包括 组织分解结构；物料清单；风险分解结构围基准：被批准的详细地项目围说明书和其相关的WBS以及WBS词典是项目的围基准围基准是项目管理计划的一个组成局部 更新的项目管理计划围确认客户等项目干系人正式验收并承受已完成项目可交付物的过程围确认应贯穿项目的始终，围确认是有关工作结果的承受问题，质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在围确认之前完成，也可并行进展围确认的输入、输出输入：项目管理计划；可交付物输出：可承受的项目可交付物和工作 变更申请 更新的WBS和WBS字典围控制的工具和技术偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和变更控制委员会〔由变更控制委员会负责批准或拒绝变更申请〕；配置管理系统项目进度管理项目进度管理的6个过程：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估算；制定进度表；进度控制活动定义：活动定义除识别出项目的所有活动外，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到活动清单中。
定义这些活动的最终目的是为了完成项目的目标活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫作工作组合的可交付成果项目工作组合被有计划地分解成更小的局部，叫作计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定根底项目生命周期三个与时间相关的概念：检查点〔CheckPoint〕；里程碑〔Mile Stone〕；基线〔Base Line〕检查点：频度过小会失去意义，频度过大增加管理本钱一般一周一次里程碑：完成阶段性工作的标志增加“需求〞和“设计〞两个里程碑基线：指一个〔一组〕配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态基线是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点基线一旦建立后其变化需要受控重要的检查点是里程碑，重要的需客户确认的里程碑是基线周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式活动定义的输入：事业环境因素；组织过程资产；项目围说明书；工作分解结构活动定义的输出：活动清单；活动属性；里程碑清单；请求的变更方法和技术：分解；模板；滚动式规划〔规划逐步完善的一种表现形式〕；专家判断；规划组成局部活动排序：前导图法(Precedence Diagramming Method,PDM)用于关键路径法(Cirtical Path Method,CPM)。
使用方框或长方形〔被称为节点〕表示活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此存在的逻辑关系也称为单代号网络图法(Active On the Node,AON)前导图法有四种类型的依赖关系：完毕-开场(F-S)：前序活动完毕后，后续活动才能开场；完毕-完毕(F-F)：前序活动完毕后，后续活动才能完毕；开场-开场(S-S)：前序活动开场后，后续活动才能开场；开场-完毕(S-F)：前序活动开场后，后续活动才能完毕箭线图法(Arrow Diagramming Method,ADM)：用箭头表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，又叫双代号网络图(Active On the Arrow,AOA)在箭线表示法中，给每个事件而不是没项活动指定一个唯一的代号活动的开场(箭尾)事件叫作该活动的紧前事件(precede event)，活动的完毕(箭头)事件叫作活动的紧随事件(successor event)活动资源估算方法和技术：专家判断，多方案分析，出版的估算数据，项目管理软件，自下而上估算(当估算计划活动无足够把握时，将其围的工作进一步分解，然后估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的)每一种资源聚集出总量)。
活动历时估算方法和技术：专家判断，类比估算：以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间当有关项目的详细信息数量有限时采用类比估算利用历史信息和专家判断准备估算的项目团队成员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算最可靠参数估算：工作的数量乘以生产率作为量化依据三点估算：最有可能的历时估算Tm；最乐观的的历时估算To；最悲观的历时估算Tp活动历时时间均值=(To+Tp+4Tm)/6；三点估算算法估算出的历时符合正态分布曲线，其方差为σ=(Tp-To)/6三点估算法来自于计划评审技术(PERT)后备分析：项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间〞、“时间储藏〞、“缓冲时间〞为名增加一些时间是成认进度风险的表现活动历时估算的输入：活动资源要求：当某些计划活动添加了资源或使用了技能不高的资源时，项目就可能降低效率，因而导致工作产出的增加量远低于资源增加的百分比资源日历：属于活动资源估算过程的一局部，包括人力资源的有无、能力与技能对于计划活动持续时间有很大影响的设备、物资的类型、数量、能否使用，以及能力也给与考虑输出：活动历时估算：1. 2周±2天表示至少需要8天，但最多不超过12天；2. 超过3周的概率为15%，即该计划活动需要3周或更短时间的概率为85%。
活动属性(更新)制定进度计划进度压缩：1． 赶进度：并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用2． 快速跟进：同时进展按先后顺序的阶段或活动(建筑物在设计图纸完成前就开场根底施工)，快速跟进往往造成返工，增加风险假设前景分析：对“情景X出现时应当如何处理〞这样的问题进展分析资源平衡：进度网络分析技术这种均匀使用资源的方法可能会改变原来的关键路线关键链法：在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表，常常改变关键路线制定进度计划的输入：项目进度网络图制定进度计划的输出：项目进度表：项目进度网络图；横道图(容易看懂)；里程碑图项目进度控制关注如下容：1． 确定项目进度的当前状态2． 对引起进度变更的因素施加影响3． 确定项目进度已经变更4． 当变更发生时管理实际的变更通常有以下方法缩短工期：1． 投入更多资源以加速活动进程2． 指派经历更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3． 在征得业主同意的前提下，减小活动围和降低活动要求4． 通过改良方法或技术提高生产效率项目进度控制的方法和技术绩效衡量：绩效衡量技术的结果是进度偏差(SV)与进度效果指数(SPI)项目本钱管理本钱管理靠制度本钱管理计划、本钱估算、本钱预算、本钱控制4个过程来完成。
制定本钱管理计划：制定了项目本钱结构、估算、预算和控制的标准本钱估算：编制完成项目活动所需资源的大致本钱本钱预算：合计各个活动或工作包的估算本钱，以建立本钱基准本钱控制：影响造成本钱偏差的因素，控制项目预算的变更本钱失控的原因：1 对工程项目认识缺乏 1.1 对信息系统工程本钱控制的特点认识缺乏，对难度估计缺乏 1.2 工程项目的规模不合理 1.3 设计人员和实施人员缺乏本钱意识 1.4 对项目本钱的使用缺乏责任感2 组织制度不健全 2.1 制度不完善 2.2 责任不落实 2.3 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督察不力3 方法问题4 技术的制约相关术语：可变本钱：随着生产量、工作量或时间而变的本钱固定本钱：不随生产量、工作量或时间变化而变化的非重复本钱直接本钱：直接可以归属于项目工作的本钱，如：团队的差旅费、工资、使用的物料、设备使用费间接本钱：来自管理费用科目或几个项目共同负担的项目本钱分摊的费用，如：税、额外福利、保卫费用本钱估算的工具和技术类比估算：利用过去类似项目的实际本钱作为当前项目本钱估算的根底是一种专家判断类比估算的本钱通常低于其他方法，准确度也较差。
最可靠的情况：项目实质相似而且进展估算的个人或集体具有所需的专业知识确定资源费率：必须知道每种资源的单位费率自下而上估算参数估算：历史数据和其他变量本钱预算：工具和方法参数估算：软件编制本钱的参数估算COCOMO模型，使用13个独立的调整系数，每个系数有5~7个点；软件估算中的功能点方法等项目本钱控制：1． 对造成本钱基准变更的因素施加影响2． 保证潜在的本钱超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金3． 监视本钱执行(绩效)，找出与本钱基准的偏差4． 采取措施，将预期的本钱超支控制在可承受的围绩效衡量分析几个重要定义：计划值(Ptanned Value,PV)：到既定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算本钱挣值(Earned Value,EV)：在既定时间实际完工工作的预算本钱实际本钱(Actual Value,AC)：既定时间完成实际工作的实际总本钱完成尚需估算(Estimate Completian,ETC)和完成时估算本钱偏差(Cost Variance,CV)：CV= EV-AV；进度偏差(Schedule Variance,SV)：SV = EV-PV；本钱执行(绩效)指数(Cost Performance Index,CPI)：CPI =EV/AC；CPI<1，实际本钱超出预算，CPI>1，实际本钱低于预算进度执行(绩效)指数(Schedule Performance Index,SPI)：SPI=EV/PV。
SPI<1，实际进度落后于计划进度；SPI>1，实际进度提前于计划进度预测技术： BAC = 完工时的PV总和 EAC：完成计划活动的工作量或工作费用 ETC：完成一个计划的剩余工作所需的估算基于非典型的偏差计算ETC：(非典型偏差，以后不会出现类似偏差) ETC = BAC – EVC，EVC ：到目前的累加挣值基于典型的偏差计算ETC：(可代表未来偏差的典型偏差) ETC = 〔BAC –EVC〕/ CPIC；EAC =ACC +ETC； ACC：〔到目前为止的实际本钱〕使用剩余预算计算EAC EAC = AC+BAC-EV；使用CPIC计算EAC EAC = ACC +〔〔BAC-EV〕/EVC〕项目质量管理质量管理是企业(项目)围绕着使产品质量能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监视、审核等所有管理活动的总和质量保证是为了提供足够的信任说明实体能够满足质量要求核心是向人们提供足够的信任质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、可靠性、平安性质量控制循环PDCSA(Plan-Do-Check-Action,计划-实施-检查-行动)。
质量管理流程：确定质量标准体系P，对项目实施进展质量监控D，将实际与标准对照C，纠偏纠错A六西格玛：六倍标准差：在质量上表示每百万坏品率(parts per million,PPM)少于3.4软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model for Software,SW-CMM,简称CMM)CMMI的成熟度等级分五级第五级 组织革新和部署；原因分析和决定 第四级 组织过程性能；定量项目管理第三级 需求开发；技术解决产品集成；验证；确认；组织过程聚焦；组织过程定义+IPPD；组织培训；集成项目管理+IPPD；风险管理；决策分析和决定第二级 需求管理；项目策划；项目监视和控制；供方协定管理；测量和分析；过程和产品质量保证；配置管理第一级SJ/T 11234《软件过程能力评估模型》针对软件企业对自身软件过程能力进展部改良的需要SJ/T 111235《软件能力成熟度模型》针对软件企业综合能力第二方或第三方评估的需求两个模型适应于不同的目的制定项目质量计划(质量规划)主要活动：收集资料；编制项目分质量计划；学会使用工具和技术；形成项目质量计划书主要方法，技术和工具：1． 效益/本钱分析：项目质量计划过程必须权衡考虑效益/本钱的利弊2． 基准比拟3． 流程图4． 实验设计5． 质量本钱分析6． 质量功能展开7． 过程决策程序图法(Process Decision Program Chart,PDPC)：在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性。
项目质量保证活动的根本容：1． 制定质量标准2． 制定质量控制流程3． 提出质量保证所采用的方法和技术4． 建立质量保证体系技术和方法：项目质量管理通用方法；过程分析；项目质量审计项目质量控制根本步骤：PDCA1． 选择控制对象2． 为控制对象确定标准或目标3． 制定实施计划，确定保证措施4． 按计划执行5． 对项目实施情况进展跟踪监测、检查，并将监测结果与计划或标准相比拟6． 发现并分析偏差7． 工具偏差采取相应对策方法、技术和工具：必考1． 测试2． 检查：也叫评审、同行评审、审计或走查3． 因果图(石川图或鱼刺图)：P3194． 排列图(帕累托图，二八原理)：80%的问题是20%的原因所造成的5． 控制图(管理图、趋势图)：对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制限与中心线相距数倍标准差多数制造业应用三倍标准差控制限项目人力资源管理过程：项目人力资源计划 确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系；项目团队组建：得到需要的项目人力资源；项目团队建立：培养提高团队个人的技能，改良团队协作，提高团队整体水平以提升项目绩效；项目团队管理：跟踪个人绩效和团队绩效，提供反响，解决问题并协调变更以提高项目绩效P327页角色和责任的定义形式工作分解结构(WBS)：确定项目的围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS，也可以用WBS来描述不同层次的职责。
组织分解结构(OBS)：与工作分解结构形式上相似，是将项目的可交付物根据组织现有的部门、单位或团队进展分解把项目的活动和工作包列在负责的部门下面这样，某个部门只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有该做的事资源分解结构(Resolution Breakdown Structure,RBS)是另一种层次结构图用来分解项目中各种类型的资源RBS有助于跟踪项目本钱，能够与组织的会计系统协调一致RBS除了包含人力资源之外还包括各种资源类型，例如材料和设备责任分配矩阵(RAM)：反映团队成员个人与其承当的工作之间联系的方法 R：对任务负责任；A：参与任务；C：提供意见；I：应及时得到通知RAIC(Responsible负责Accountable参与Consult征求意见Inform通知) P328页RAIC图项目人力资源计划编制的输出人员配备管理计划：组建项目团队，时间表，人力资源释放安排，培训需求，表彰和奖励〔鼓励〕，遵守的规定〔规章制度〕，平安性项目团队组织建立虚拟团队：被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对工作的一组人员在建立一个虚拟团队时，制定一个可行的沟通计划就显得更加重要。
现代鼓励理论体系和根本概念1 鼓励理论马斯洛需求层次理论：自我实现，受尊重，社会交往，平安，生理赫茨伯格的双因素理论：鼓励因素-保健因素第一类：保健因素(hygiene factor)：防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、薪水、公司政策、个人生活、管理监视、人际关系；第二类：鼓励因素(motivator)：促使人们产生工作满意感的一类因素，包括成就、成认、工作本身、责任、开展时机期望理论：目标效价，期望值2 X理论和Y理论X理论：人性本恶；Y理论：人性本善项目团队建立成功的项目团队的特点：1． 目标明确2． 组织结构清晰3． 有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效4． 明确的考核和评价标准5． 共同制定并遵守的组织纪律6． 协同工作项目团队建立的5个阶段1． 形成阶段(Forming)：对未来有美好的期待2． 震荡阶段(Storming)：遇到困难，开场争执，相互指责3． 规阶段(Norming)：相互熟悉和了解，矛盾根本解决4． 发挥阶段(Performing)：积极工作，努力实现目标5． 完毕阶段(Adjourning)：项目完毕，团队被遣散项目团队建立活动的可能形式和应用通用管理技能，培训，团队建立活动，根本规那么集中办公：加强交流和培养集体感奖励与表彰：只奖励那些被认可的、积极的行为。
只奖励少数成员冲突管理的6种方法：1． 问题解决(Problem Solving/Confrontation)2． 合作(Collaborating)3． 强制(Forcing)4． 妥协(Compromising)5． 求同存异(Smoothing/Accommodating)6． 撤退(Withdrawing/Avoiding)项目沟通管理沟通管理的过程包括：沟通计划编制；信息分发；绩效报告；项目干系人管理沟通管理计划的主要容：〔选择题〕1． 项目干系人沟通要求2． 对要发布信息的描述，包括格式、容和详尽程度3． 信息接收的个人或组织4． 传达信息所需的技术或方法：备忘录、电子、新闻发布5． 沟通频率，如每周6． 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链(名称)7． 随项目进展对沟通管理计划更新与细化的方法8． 通用词语表绩效报告：包括以下容1． 项目的进展和调整情况2． 项目的完成情况3． 项目总投入、资金到位情况4． 项目资金实际支出情况5． 项目主要效益情况6． 财务制度执行情况7． 项目团队的职能团队的绩效8． 项目执行中存在的问题及改良措施9． 预测：随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进展更新并重新签发10． 变更请求11． 其他需要说明的问题项目干系人管理方法1． 对需求和期望进展识别、分析和记录2． 项目经理需充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目的目标3． 为每个干系人确定沟通方法，面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的最有效方法4． 主要目标是促进干系人对项目的理解与支持项目合同管理无效合同：1． 一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益2． 恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益3． 以合法形式掩盖非法目的4． 损害社会公共利益5． 违反法律、行政法规的强制性规定合同的分类：按信息系统围划分1． 总承包合同：全部任务包给一个具备资质的承包人2． 单项项目承包合同：不同工作任务，分别发包给不同的承包人3． 分包合同：总承建单位将其承包的某一局部或几局部再发包给子承建单位按项目付款方式划分1． 总价合同：固定价格合同2． 单价合同：以招标文件就项目所列出的工作量表确定各局部项目工程费用3． 本钱加酬金合同：发包人向承包人支付实际本钱，并按照事先约定支付酬金。
适用于需立即开展的项目、对项目容及技术经济指标未确定的项目、风险大的项目关于合同不明确情况的处理对标的物质量要求不明确，按国标和行标；履行地点不明确的，货币在承受方；不动产在不动产所在地；其他在履行义务方所在地；期限不明的，债务人可随时履约，债权人可随时要求履约但应给对方必要的准备时间费用负担不明确的，有履行义务一方负担合同管理的主要容合同签订管理；合同履行管理；合同变更管理；合同档案管理索赔处理 索赔程序：提出索赔要求(向监理工程师提出索赔意向通知)；报送索赔资料(通知发出28天)；监理工程师答复；监理工程师逾期答复后果〔收到索赔资料28天未答复视为认可〕；持续索赔；仲裁与诉讼项目采购管理过程：编制采购计划；编制询价计划；询价、招投标；供方选择；合同管理和收尾编制采购计划的输入：围基准：围说明书，工作分解结构(WBS)，WBS词典输出：采购工作说明书：对采购的产品、成功或效劳来说，采购工作说明书定义了与合同相关的局部项目围每个采购工作说明书来自于项目围基准自制/外购〞决定工作说明书(SOW)：对项目所提供的产品、成果或效劳的描述格式如下：1. 前言；2. 项目工作围3. 项目工作方法4. 工作期限和工作量估计5. 双方角色和责任6. 完成及验收标准7. 聘用条款8. 收费和付款方式9. 变更管理10. 承诺常见的询价文件方案邀请书(Request For Proposal,RFP)：征求潜在供给商建议的文件报价邀请书(Request For Quoting,RFQ)：一种主要依据价格选择供给商时，用于征求潜在供给商报价的文件。
供给商意见书(Request For Information,RFI)，投标邀请书(Invitation for Bid,IFB)，招标通知，洽谈邀请，承包商初始建议征求书询价方法：投标人会议；登载广告；制定合格卖方清单招标招标人的权力在招标文件要求提交投标文件截止日期15日前，招标文件可修改截止日期后的投标文件拒收招标人主持开标招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人招标人的义务不得以不合理条件限制或排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇招标文件不得要求或标明特定的生产供给者标底必须招标文件发出到提交投标文件截止日期不少于20日将中标结果告知所有未中标的投标人中标通知书发出30日订立书面合同合同收尾采购审计：目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织的其他项目借鉴信息文档和配置管理从项目周期角度可分为开发文档、产品文档、管理文档图表编号规那么：第5、6位，流水码第3、4位，文档内容第2位，各阶段文档第1位，生命周期法各阶段配置管理有关概念：配置项，配置库，配置管理活动和流程，配置管理系统，基线计划、交付计划、备份计划、配置审计和评审、变更管理等。
变更委员会(Change Control Board,CCB)审批该计划配置识别是配置管理员(CMO)的职能，主要包括如下容：识别需要受控的软件配置项；给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识定义每个配置项的重要特性以及识别其所有者识别组件、数据及产品获取点和准那么建立和控制基线维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系根本原那么：基线配置项向软件开发人员开放读取的权限，非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放每一个基线，要定义以下容：建立基线的事件、受控的项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限配置库：动态库(开发库、程序员库、工作库)：保存开发人员当前正在开发的配置实体受控库(主库、系统库)：管理当前基线和控制对基线的变更静态库(软件仓库、软件产品库)：存档各种广泛使用的已发布的基线，用于控制、保存和检索主媒介备份库：每天、每周、每月执行备份建立配置库德工具：VSS，CVS等工具版本管理：配置项版本号标识“草稿〞状态：0.YZ，YZ围为01~99，取值递增，初值和增幅由用户自己把握“正式〞状态：X.Y，X主版本号，围1~9，Y次版本号，围0~9修改〞状态：X.YZ，只增大Z，X.Y不变，状态成为“正式〞时，Z改为0，增大X.Y。
配置审计功能配置审计：配置项的开发已圆满完成配置项已到达规定的性能和功能特定特性配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的物理配置审计：每个构建的配置项符合相应的技术文档配置项与配置状态中的信息相对应变更管理工作程序：提出与承受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开场实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道变更控制：1． 对进度变更的控制判断项目进度的当前状态对造成进度变更的因素施加影响(正影响、负影响)查明进度是否已经改变在实际变更出现时对其进展管理2． 对本钱变更的控制3． 对合同变更的控制文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次信息系统平安管理保护信息的性、完整性、可用性，还有真实性、可核查性、不可抵赖性和可靠性应用系统的性技术如下：最小授权原那么：对信息的访问权限仅授给需要从事业务的用户使用防暴露：防止有用信息暴露或传播出去信息加密：加密处理，非法用户无法对信息进展解密而无法读取有效信息物理：限制、隔离、掩蔽和控制等措施保护信息不被泄漏保障完整性的主要方法：协议：通过各种平安协议可以有效地检测出被复制的信息、被删除的字段等纠错编码方法计算机机房与设施平安电源：机房设计规—看看计算机设备：设备标记要求：无法去除的标记计算中心防盗机房外部设备防盗设备的平安可用环境与人身平安1． 防火机房和重要记录介质：GBJ 45-1982规定的二级耐火等级，其余的TJ16-1974二级防火等级主机房绝缘体的静电电位不应大于1kV。
《GB50174-1993》：电子计算机房设计规人员平安管理统一管理；兼职和轮岗要求：业务开发人员和系统维护人员不能兼任或担负平安管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员和重要业务应用操作人员等岗位权限分散要求：权限分散、不得穿插覆盖多人共管要求全面控制要求系统运行平安与的层次构成从粗到细：系统级平安、资源访问平安、功能性平安、数据域平安资源访问平安：客户端，为用户提供与其权限相符的界面和操作菜单效劳器进展访问控制功能性平安：对程序流程产生影响，操作记录需要审核等数据域平安：用户可以访问哪些业务记录，字段级平安，可以访问业务记录的哪些字段系统平安1 应用系统的访问控制检查，包括物理和逻辑访问控制2 应用系统的日志检查3 可用性检查：系统中断时间、正常效劳时间、恢复时间等4 应用系统能力检查：资源消耗、交易速度、系统吞吐量等5 应用系统平安操作检查6 应用系统维护检查7 应用系统配置检查8 恶意代码检查平安等级：等级和可靠性等级：、、秘密可靠性：A级(最高)，C级(最低)，B级项目风险管理过程：风险管理规划；风险识别：判断哪些风险会影响项目；定性风险分析：风险概率和影响进展评估和汇总；定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进展定量分析；应对计划编制；风险监控制定风险管理计划的工具与技术：风险核对表法：优点—快而简单，缺点—受到项目可比性的限制风险管理表格风险数据库模式用于风险识别的方法具体方法：德尔菲技术：众多专家就某一专题达成一致意见的一种方法，主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解，问卷答案交回汇总后在专家之间传阅，进一步发表意见。
优点：有助于减少数据中的偏倚，并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响相对全面头脑风暴法：缺点：领导意志可能必须要听SWOT分析法：Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机遇)、Threat(挑战)定性风险分析：风险概率与影响评估法、概率和影响矩阵 〔会做〕风险概率分析概率和影响矩阵定量风险分析 P468页期望货币值：决策树分析计算因子分析计划评审技术T = 〔To+4Tm+Tp〕/6T：被估算工作的平均持续时间To：被估算工作最短持续时间(乐观估计时间)Tp：被估算工作最长持续时间(悲观估计时间)Tm：被估算工作正常持续时间(施工方定额估算)蒙特卡罗(Monte Carlo)分析应对风险的根本措施(躲避、承受、减轻、转移)消极应对：躲避风险—改变项目计划 转移---------外包 减轻---------提前行动，把不利的概率或后果降到最低承受：很少可以消除项目的所有风险，主动方式：建立应急储藏，应对未来的威胁或时机 被动方式：不采取任何行动，待风险发生时视情况处理积极方式：开拓，分享〔第三方〕，提高。
项目评估的根本方法：1． 静态分析法：投资收益率法：年净收入与项目投资总额之比投资回收期法：归还年限或返本期，投资收益率的倒数追加投资回收期法：两个方案比照，公式：追加投资回收期Ta= K(投资差额)/C(本钱差额)=(K1-K2)/(C2-C1)K1、K2：两个方案的投资额，K1>K2，C1、C2：两个方案的年本钱(C1T,选投资小的方案T：标准投资回收期最小费用法2． 动态分析法：净现值法：公式：NPV(io) =Ft[1/((1+io)t]-IO=Ft(1+io)-t-IONPV(io):基准收益率等于io时的净现值；io:基准收益率；n:项目寿命期，Ft:第t年的现金净流量，t:现金流发生的年份的序号，IO:初始投资额部收益率法(IRR法)，公式：NPV(i*)=Ft(1+i*)-t-IO=0NPV(i*):部收益率等于i*时的净现值，i*:部收益率；n:项目寿命期；Ft:第t年的现金流量，t:现金流发生的年份的序号求出i*，当i*大于基准收率或投资者要求的收益率时项目可行3． 投资回收期法公式：n = -log(1-Pio/A)/log(1+io)n : 投资回收期。