泓域/热泵项目时间管理方案热泵项目时间管理方案目录一、 项目简介 3二、 产业环境分析 6三、 国内热泵市场：格局分散，波动中前行 9四、 必要性分析 10五、 估算活动资源和估算活动历时 11六、 定义活动 12七、 学习管理学的方法 12八、 有效的和成功的管理者 15九、 项目阶段和项目生命周期 19十、 项目的组织结构 22十一、 公司简介 26公司合并资产负债表主要数据 27公司合并利润表主要数据 28十二、 项目经济效益评价 28营业收入、税金及附加和增值税估算表 29综合总成本费用估算表 30利润及利润分配表 32项目投资现金流量表 34借款还本付息计划表 37十三、 进度计划 38项目实施进度计划一览表 38一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约94.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积62667.00㎡（折合约94.00亩），预计场区规划总建筑面积92839.32㎡其中：主体工程56946.63㎡，仓储工程17370.16㎡，行政办公及生活服务设施10791.37㎡，公共工程7731.16㎡。
四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展空气热泵技术最大优势在于节能环保空气源热泵通过利用少量电能对能量进行搬运和转换，进而节约了用电成本，且运作过程中无废气、废物等污染物的产生，也因此得到政策的推广和支持2021年5月，国际能源署《2050年净零排放：全球能源部门路线图》中提出全球能源行业到2050年实现净零排放的目标，我国也在改善大气环境的战略推动下实施“煤改气”行动截至2020年底，已在京津冀及周边城市、汾渭平原两大重点区域累计完成散煤替代2500万户，其中空气源热泵技术占电代煤改造的75%左右。
六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资31031.43万元，其中：建设投资25226.44万元，占项目总投资的81.29%；建设期利息652.51万元，占项目总投资的2.10%；流动资金5152.48万元，占项目总投资的16.60%2、建设投资构成本期项目建设投资25226.44万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用21134.27万元，工程建设其他费用3271.32万元，预备费820.85万元七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入61300.00万元，综合总成本费用49350.52万元，纳税总额5670.66万元，净利润8740.56万元，财务内部收益率21.56%，财务净现值13853.11万元，全部投资回收期5.82年2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡62667.00约94.00亩1.1总建筑面积㎡92839.32容积率1.481.2基底面积㎡36973.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩253.622总投资万元31031.432.1建设投资万元25226.442.1.1工程费用万元21134.272.1.2工程建设其他费用万元3271.322.1.3预备费万元820.852.2建设期利息万元652.512.3流动资金万元5152.483资金筹措万元31031.433.1自筹资金万元17715.033.2银行贷款万元13316.404营业收入万元61300.00正常运营年份5总成本费用万元49350.52""6利润总额万元11654.08""7净利润万元8740.56""8所得税万元2913.52""9增值税万元2461.74""10税金及附加万元295.40""11纳税总额万元5670.66""12工业增加值万元19650.67""13盈亏平衡点万元21505.84产值14回收期年5.82含建设期24个月15财务内部收益率21.56%所得税后16财务净现值万元13853.11所得税后二、 产业环境分析优化空间布局，着力构建主城区—兰州新区—县城—小城镇一体化城乡体系，推进兰州新区和主城区互动发展，高新区和经济区错位发展，县域经济与特色城镇梯次发展，加快培育壮大经济发展增长极，把兰州建设成为全国有影响力的现代化中心城市。
到2020年，全市生产总值突破3000亿元，人口规模达到500万人以上加快基础设施建设，完善城市服务功能，建设九大产业园区，打造六大产业集群，促进产城融合发展到2020年，新区生产总值达到400亿元以上，年均增长20%以上，实现生产总值基本翻两番，城镇常住人口达到30万人以上加强基础设施建设全面建成“三纵三横一联”快速路系统和“四纵四横”城市骨架路网系统，加快公路、铁路、航空建设，构建集运输组织、中转换乘、装卸存储、多式联运、辅助管理服务等综合功能为一体的立体化交通运输网络体系加快供电、供水、供气、供热、通信、消防设施、地下管廊、垃圾处理厂和污水处理厂建设，不断健全完善公共基础设施构建六大产业集群加快建设石化、装备制造、南部综合、机场北、飞地经济、综合保税区、临空经济、行政文化、科教研发九大园区，谋划与韩国、马来西亚等国合作建设具有国际化运营模式与管理水平的中外合作产业园通过园区平台着力构建六大产业集群石油化工：延伸乙烯、丙烯、芳烃、C4/C5、清洁油品及下游延伸产业五大产业链，发展丁基橡胶、乙丙橡胶、聚酯、聚碳酸酯、碳纤维等化工新材料，力争启动兰州石化公司搬迁改造，建设国际一流标准的化工产业园。
到2020年，石油化工业产值达到120亿元装备制造：紧盯智能化、精密化、绿色化、离散化制造方向，着重发展新能源装备、交通装备、工程装备、智能化农业机械、电机与电梯装备、节能环保装备六大领域，提高智能化制造水平和产业核心竞争力，推进产业配套，提高成套能力和外向出口能力到2020年，装备制造业产值达到260亿元新材料：重点发展电子信息和光电材料、功能性材料、高分子材料，力争在新材料关键技术和领域实现突破加快打造以科天化工为龙头的水性材料产业集群，以正威、北大众志、四联、润晶为龙头的电子信息材料与光电材料产业集群到2020年，新材料产业产值达到220亿元生物医药：紧密结合健康中国发展战略，依托我省丰富的中药材资源、兰州生物制药的研发优势以及中成药的品牌优势，强化科技创新，建设西部药谷，重点发展现代中药、生物制药、化学制药和生物医学工程四大领域，打造西部生物医药高端产品制造中心和创新研发中心到2020年，生物医药产业产值达到150亿元农产品加工：打造种植、加工、物流、展示、体验一体化的农产品加工产业集群发展具有高原特色的花卉、林果、蔬菜加工业和牛羊肉制品、乳制品加工业发展清真食品、啤酒及方便面等产品。
加快建设清真产业园到2020年，农产品加工业产值达到60亿元信息产业：加快信息网络基础设施建设，发展大数据产业，打造全省大数据产业基地，建设西部一流的大数据存储灾备中心和大数据应用服务平台建立面向中西亚与欧洲国家的金融结算数据中心、商品贸易流通电子商务平台促进互联网、物联网、云计算的研发和示范应用，推动信息化与工业化深度融合，着力发展数控机床、工业机器人、3D打印技术到2020年，信息产业主营业务收入达到100亿元，其中电子信息制造产值达到60亿元三、 国内热泵市场：格局分散，波动中前行近年来国内空气源热泵市场在波动中前行一方面受到2018年以来煤改气进度的放缓，一方面2020年以来疫情的扰动、原材料成本上涨也对国内空气源热泵市场产生一定影响我国热泵行业起步晚，2015年11月25日，我国住房和城乡建设部科技发展促进中心发布了《空气热能纳入可再生能源范畴的指导手册》在中国“煤改清洁能源”等项目的推动下，空气源热泵空调迎来了高速发展，2020年空气源热泵空调市场规模相比2013年增加了2倍当前我国大力推行节能减排，力争2030年实现碳达峰的目标下，国内的空气源热泵市场有进一步扩展的空间我国空气源热泵主要集中在北方地区，占比近70%，主要由于北方地区供暖需求更为普遍，对空气源热泵的需求更偏向于刚需，而南方地区更偏向于改善型需求。
根据中国节能协会热泵专业委员会的统计，空气源热泵空调在夏热冬冷气候区、寒冷气候区、夏热冬暖及温和气候区节能潜力共计1620万t标准煤/a，而在北方及长江中下游地区的节能潜力共计4097万t标准煤/a四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位五、 估算活动资源和估算活动历时估算活动资源和历时估算是两个相互关联的活动。
对活动的资源估算是指对每一个识别出来的活动估计其所需要的资源数量（包括人员、设备、材料和资金等）估算活动历时则是估计该活动完成实际工作所需要消耗的时间显然，历时估计结果和分配到该活动上的资源数目是有关联的如果分配更多的资源，活动所需要的时间就会缩短例如，一项活动本来需要2个人10天完成，如果分配4个人，该活动就可能缩短所需时间显然，对不同种类的活动，资源分配数量不同，其结果也不一样某些类型的活动，大多是那些不需要资源之间协作的活动种类，资源数目和活动历时成反比，加倍资源可以减半时间很多需要资源之间协作的活动类型，资源数目增加可以引起历时减少，但并不成反比事实上，在需要协作支持的活动中，增加资源会导致协作上的开销增加，个体工作效率降低如果活动的总价值不变，那么增加资源会导致总体实施成本的上升活动资源估算和历时估算都是针对活动进行估计的估计所采用的方法多种多样，有结构化的方法，也有非结构化的方法，但总体上来说都是基于过去的经验对未来进行预测从效率上讲，如果不存在一个有效的结构化方法提供更为准确的估计数据，大多数组织会采用专家评估法六、 定义活动活动作为工作分解结构的最底层，被称为项目过程中最基本的工作单元。
可以看出，所谓定义活动，就是把在定义范围中所产生的工作分解结构的最底层识别出来活动有两种类型：不连续活动和投入活动•所谓不连续活动，是指有明确的开始时间和结束时间的活动，项目中的大多数活动都属于不连续活动•所谓投入活动，是指那些需要周期性反复执行的活动，包括定期的管理性活动（如项目的周期例会、定期的审计活动等），以及工程维护性活动（如机器设备的定期保养等）对项目的后续活动来说，项目中的不连续活动是起决定作用的定义活动过程最主要的目的就是识别出项目中的所有活动，作为后续分配资源的基础七、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。
按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚我们经常提到的直觉思维就是这种情况正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程这显然是一个特别关注“管人”过程的定义简单地说，管理是使他人产生绩效的过程评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。
学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段第一阶段：学习知识阶段这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法第二阶段：实践阶段知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值说到这里，不得不谈一下习惯的力量很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。
当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易八、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。
而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。
大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。
他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级九、 项目阶段和项目生命周期一个项目要完成一个复杂的目标，涉及的活动很多，经历的时间可能很长为了便于管理，人们经常把项目活动按照某种目的分为若干个阶段来实施对每一个划分的阶段，都有目的明确的阶段目标，也规定了实现该阶段目标的一系列工作任务这样做有利于管理者及时掌握和了解项目的实施过程，便于对项目进行管理和控制在实践中，项目的阶段划分和具体的应用领域相关每一领域的项目都有其特定的阶段划分要求一般来说，都是按照某一集中性的目的和活动来进行划分如果不考虑特定领域，而单纯从项目管理的角度出发，一般可以把项目划分成四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段其划分理由非常明显，就是按照某一阶段的活动目的来划分从项目管理的角度来说，项目的四个阶段和五个过程组的名字很相像这很好理解，因为项目阶段就是按照某一时期主要活动的作用来划分的项目里面有管理活动，包括启动、计划、实施、控制和收尾，也有工程活动。
在启动、计划和收尾三个阶段，对应的主要活动分别是启动过程组、计划过程组和收尾过程组里面的过程活动在实施阶段，项目管理主要包括实施和控制活动，同时工程活动的实施也主要在此阶段一个项目从开始到结束所经历的阶段划分被称为该项目的生命周期对于每一个成熟的领域，其典型项目都有相对标准的项目生命周期定义，但是其阶段命名可能会以主要的工程活动命名一个项目生命周期模型，把项目分割成若干个阶段，而每一个阶段都有特定的工作目标，这些工作目标是反映在该阶段任务所产生的工作成果这种工作成果是有形的、可鉴定的，一般被称作产出物或者可交付物，例如计划阶段的工作结果就是一份详尽的项目计划伴随着可交付物的完成，还必须有对可交付物是否符合要求的鉴定活动，也就是说，我们需要明确知道工作结果是否达到了要求一个项目的生命周期由若干个阶段组成，每个阶段的结束通常是以对关键的工作成果完成和项目实施情况的评审为标志这样做有两个目的：•检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求如果不符合，就及时采取纠正措施，这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误•根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段这些阶段评审常被称为阶段出口或者里程碑在国外企业中，经常用Gate进行标注，其目的就是设定一个门槛，以便确认本阶段任务是否合格地完成。
项目生命周期确定了项目的开始和结束一个组织应该对自己典型的项目特征进行归纳，以明确本组织的项目生命周期这一活动如果没有做到位，会导致项目混乱例如，当一个组织看到了一个潜在的市场机会，它通常会要求做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目对项目生命周期的明确设定会直接影响到这个活动本身的有效性因为你必须说明这次可行性研究活动是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目大多数项目的生命周期具有以下共同的特点：•对资源的需求在最初的阶段比较少，在向后的发展过程中需要会越来越多，当项目要结束的时候又会急剧地减少•一个项目是经历了一定的阶段才完成的生命周期在项目开始时，成功的概率是最低的，而不确定性程度是最高的随着项目逐步地向前发展，各种不确定性因素逐步明晰另外一个容易混淆的概念是产品的生命周期虽然很多项目的最终交付物是一个产品，但两者的概念是不同的产品的生命周期是指一个产品从诞生、发展到最后退出市场的全部阶段和过程两者的目标和覆盖范围也是不同的项目的生命周期是由项目的主要活动阶段来构成的例如，大多数项目都是由概念、计划、实施和收尾四个主要阶段组成的产品的生命周期则和具体的产品工程相关。
两者之间存在一定的关系，具体来说可能出现以下几种情况：第一种是指那些最终目标就是构造一个产品的项目，而且该产品并没有后续的进一步发展这个时候，该项目的生命周期往往由完成一个产品的工程活动阶段来划分，项目生命周期往往和产品生命周期等同例如，一个软件产品项目经常分为需求、设计、实现、测试和维护几个阶段第二种则是指利用项目来推进一个产品线的演化和发展这个时候，产品的生命周期则会延续一个相当长的时间，每一个项目都可能推进产品的一次升级，项目的生命周期由完成产品的一次升级过程的工程活动所组成十、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供，而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率进一步说，这种资源主要是指人力资源，组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用总体来说，项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况：职能导向和任务导向职能导向主要是指资源按照职能进行分配，任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配，也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构也就是说，人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。
一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排职能型组织具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级，员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计等职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内例如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成一旦涉及生产方面的问题，这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处，再由工程部主管向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人显然，职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的，但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难第一，各部门之间存在着明显的界限，不利于协作；第二，这种协作是在和过去不同的规则上进行的组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织在一个项目型组织中，最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队工作成员都归属于某一具体的项目团队每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源，而项目经理也有很大的权力项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目，而不能在他们空闲的时候服务于其他项目，这样可能会导致资源利用上的低效率。
除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外，还存在介于两者之间的矩阵型组织，这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职权力很大的项目经理，也有专职的项目行政管理人员更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点，比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作几种组织结构之中，哪一种更好呢？首先，大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好，因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势但在实践当中，其实矩阵型是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高一个主要的根源就在于，矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人在这种组织中，对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是：每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。
因为在不成熟的组织中，管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源事实上，矩阵型管理比较适合成熟的组织成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系，组织的绩效主要依赖于管理系统的建立在这种组织中，管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的，人为的因素较小，所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作，从而对其工作量进行比较准确的预测很多大型的传统企业都是职能型组织，随着企业中的项目活动越来越多，它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目但鉴于传统的组织架构，大多会采纳弱矩阵形式而这个时候，处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力，往往会处于相当尴尬的地位，深感责任重大，但却有心无力这个时候，处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”，而更接近于“项目协调人”的角色管理上讲究责权对等，对资源没有直接管理的权力，也很难要求他们对项目的结果负全责在这种情况下项目协调人的主要职责是：•获得项目执行状态的真实信息•及时发现项目执行中存在的问题•将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处项目协调人的作用如同一个信息集散地，其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。
十一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：邵xx3、注册资本：820万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-4-117、营业期限：2011-4-11至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范 企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。
三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13895.5711116.4610421.68负债总额7093.085674.465319.81股东权益合计6802.495441.995101.87公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入45436.6536349.3234077.49营业利润7444.955955.965583.71利润总额6149.504919.604612.13净利润4612.133597.463320.73归属于母公司所有者的净利润4612.133597.463320.73十二、 项目经济效益评价（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入61300.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0042910.0052105.0061300.002增值税0.001911.122320.652461.742.1销项税0.005578.306773.657969.002.2进项税0.003667.184453.005507.263税金及附加0.00229.33278.48295.403.1城建税0.00133.78162.45172.323.2教育费附加0.0057.3369.6273.853.3地方教育附加0.0038.2246.4149.23（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2461.74万元三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用49350.52万元，其中：可变成本42892.70万元，固定成本6457.82万元。
达产年项目经营成本47366.61万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0028209.0634253.8640298.662工资及福利费0.002594.042594.042594.043修理费0.00661.50661.50661.504其他费用0.003812.413812.413812.414.1其他制造费用0.00318.68318.68318.684.2其他管理费用0.00374.56374.56374.564.3其他营业费用0.003119.173119.173119.175经营成本0.0035277.0141321.8147366.616折旧费0.001290.641290.641290.647摊销费0.0040.7740.7740.778利息支出0.00652.50652.50652.509总成本费用0.0037260.9243305.7249350.529.1其中：固定成本0.006457.826457.826457.829.2可变成本0.0030803.1036847.9042892.70（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。
根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加295.40万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=11654.08（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=11654.08×25.00%=2913.52（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额11654.08万元，缴纳企业所得税2913.52万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=11654.08-2913.52=8740.56（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0042910.0052105.0061300.002税金及附加0.00229.33278.48295.403总成本费用0.0037260.9243305.7249350.524利润总额0.005419.758520.8011654.085应纳所得税额0.005419.758520.8011654.086所得税0.001354.942130.202913.527净利润0.004064.816390.608740.568期初未分配利润0.000.003658.339044.049可供分配的利润0.004064.8110048.9317784.6010法定盈余公积金0.00406.481004.891778.4611可供分配的利润0.003658.339044.0416006.1412未分配利润0.003658.339044.0416006.1413息税前利润0.007427.1911303.5015220.10（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=21.56%。
本期项目投资财务内部收益率21.56%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=13853.11（万元）以上计算结果表明，财务净现值13853.11万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量}，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.82年本期项目全部投资回收期5.82年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0042910.0052105.0061300.001.1营业收入0.000.0042910.0052105.0061300.002现金流出12613.2212613.2239113.0842373.1652041.622.1建设投资12613.2212613.222.2流动资金0.003606.74772.874379.612.3经营成本0.0035277.0141321.8147366.612.4税金及附加0.00229.33278.48295.403所得税前净现金流量-12613.22-12613.223796.929731.849258.384累计所得税前净现金流量-12613.22-25226.44-21429.52-11697.68-2439.305调整所得税0.001856.802825.883805.036所得税后净现金流量-12613.22-12613.222441.987601.646344.867累计所得税后净现金流量-12613.22-25226.44-22784.46-15182.82-8837.96计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：28.99%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：21.56%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=11%）：25522.88万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=11%）：13853.11万元；5、项目投资回收期（所得税前）：5.18年；6、项目投资回收期（所得税后）：5.82年。
七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润八）利息备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为23.33本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高九）偿债备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为20.90根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额6658.213316.4013316.4013316.401.2当期还本付息163.131141.88652.50652.50652.501.2.1还本1.2.2付息163.131141.88652.50652.50652.501.3期末借款余额6658.213316.4013316.4013316.4013316.402利息备付率23.333偿债备付率20.90（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入61300.00万元，综合总成本费用49350.52万元，税金及附加295.40万元，净利润8740.56万元，财务内部收益率21.56%，财务净现值13853.11万元，全部投资回收期5.82年。
本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行的十三、 进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工作为确保工程进度和投产后达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作。