世界上的大多数经理要么只世界上的大多数经理要么只注重成果，要么只注重人卓有注重成果，要么只注重人卓有成效的经理就是管理好他自己和成效的经理就是管理好他自己和与他共事的人，从而给企业和下与他共事的人，从而给企业和下属都带来好处属都带来好处三条秘诀：三条秘诀：v 确定一分钟目标确定一分钟目标 v 给予一分钟表扬给予一分钟表扬v 给予一分钟惩戒给予一分钟惩戒v确定一分钟目标就是确定一分钟目标就是就目标取得一致意见就目标取得一致意见设想出与之相适应的行为方式设想出与之相适应的行为方式把每一项目标写在一页纸上，最多不把每一项目标写在一页纸上，最多不 得超过得超过250250个字把各项目标反复的看几遍把各项目标反复的看几遍每天经常抽出一分钟时间来查看一下每天经常抽出一分钟时间来查看一下你的工作情况你的工作情况看看你的行为是否符合你的目标看看你的行为是否符合你的目标v一分钟目标小结一分钟目标小结 对对 照照 你你 的的 目目 标标 检检 查查 你你 的的 工工 作作 看看 看看 你你 的的 行行 为为 是是 否否 符符 合合 目目 标标抽一分钟时间：抽一分钟时间：v给予一分钟表扬就是给予一分钟表扬就是 开诚布公地告诉下属，让他们知道你对他们的评价开诚布公地告诉下属，让他们知道你对他们的评价及时表扬他们。
及时表扬他们告诉他们为什么干得好告诉他们为什么干得好告诉他们，为此你是多么的高兴，他们的工作对告诉他们，为此你是多么的高兴，他们的工作对 企和其他人会有多大的助益企和其他人会有多大的助益沉默片刻，让他们沉默片刻，让他们“感觉感觉”你的高兴鼓励他们再接你的高兴鼓励他们再接 再励跟他们握手或拍拍肩膀，以表明你对他们的成就跟他们握手或拍拍肩膀，以表明你对他们的成就 的支持v EX2 EX2 你对你下属的工作情况了解吗？你对你下属的工作情况了解吗？下属的什么地方比较出众？下属的什么地方比较出众？下属的优点你经常注意吗？下属的优点你经常注意吗？你正式的表扬还是随口的表扬下属？你正式的表扬还是随口的表扬下属？下属知道你为什么表扬他吗？下属知道你为什么表扬他吗？下属能下属能“感觉感觉”到你发自内心的祝贺吗？到你发自内心的祝贺吗？你是否表示要继续支持他的工作，并加以鼓励了你是否表示要继续支持他的工作，并加以鼓励了吗？吗？v一分钟表扬小结一分钟表扬小结 帮助下属充分的发挥潜能，发现成绩及帮助下属充分的发挥潜能，发现成绩及时给予表扬时给予表扬当你进行表扬时，你的目的只要对方知当你进行表扬时，你的目的只要对方知道你关注和关心他，这并不需要长篇大道你关注和关心他，这并不需要长篇大论，通常用不了一分钟。
论，通常用不了一分钟一分钟惩戒行之有效，要求是：一分钟惩戒行之有效，要求是：事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人让他们知道在一定的期限内如何工作一分让他们知道在一定的期限内如何工作一分钟惩戒总共分钟惩戒总共分前、后前、后两个部分两个部分一分钟惩戒的前半部分的要点一分钟惩戒的前半部分的要点惩戒要及时惩戒要及时具体指出毛病出在哪里具体指出毛病出在哪里以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受误而感到难受令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情 一分钟惩戒的后半部分要点一分钟惩戒的后半部分要点握手或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们握手或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们 同舟共济同舟共济让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但 是这么干可不行是这么干可不行提醒他们，提醒他们，你是如何器重他们你是如何器重他们说清楚，惩戒完了就完了说清楚，惩戒完了就完了v EX3 EX3 下属知道你分配给他的任务吗？下属知道你分配给他的任务吗？下属犯错误的时候你及时的批评了吗？下属犯错误的时候你及时的批评了吗？批评是点到为止，还是毫不含糊的严厉批评？批评是点到为止，还是毫不含糊的严厉批评？你告诉下属他哪做错了，并告诉他怎么避免了吗？你告诉下属他哪做错了，并告诉他怎么避免了吗？你令下属很难堪吗？下属真的感觉到你的心情了吗？你令下属很难堪吗？下属真的感觉到你的心情了吗？他对你的责问感觉是对他这本人，还是对他这件事？他对你的责问感觉是对他这本人，还是对他这件事？你提醒下属你很器重他，并对他期望很高。
你提醒下属你很器重他，并对他期望很高v一分钟经理备忘一分钟经理备忘 最有价值的一分钟是投资于人的一分钟最有价值的一分钟是投资于人的一分钟自我感觉好的人，工作必然有效自我感觉好的人，工作必然有效只有在实际情况和你所希望的事情之间只有在实际情况和你所希望的事情之间有了差别时，问题才会出现有了差别时，问题才会出现v 说比做容易说比做容易 不习惯的事情就不容易做，即不习惯的事情就不容易做，即使你相信这件事情是对的，但还是使你相信这件事情是对的，但还是如此如此 v ABC 管理法管理法 A、激励激励（ActivatorsActivators）B、行为行为（BehaviorBehavior）C、评判评判（consequencesconsequences）v 如何对待新人如何对待新人 如果当事人如果当事人不会做不会做某事某事回到目标制定阶段回到目标制定阶段 如果当事人如果当事人不愿做不愿做某事某事批评批评批评初学者会使他们泄气，使他们更加感到没批评初学者会使他们泄气，使他们更加感到没有有 把握，批评并不能教人技能把握，批评并不能教人技能对待初学者五个步骤：对待初学者五个步骤：1 1、告诉（干什么）、告诉（干什么）2 2、示范（怎么干）、示范（怎么干）3 3、让当事人尝试、让当事人尝试 4 4、观察其成效、观察其成效 5 5、表扬进步或再引导、表扬进步或再引导 一分钟目标的制定就是一种激励一分钟目标的制定就是一种激励一分钟表扬和一分钟批评都是评判一分钟表扬和一分钟批评都是评判问题之一是，许多经理在表扬或批评下时，似问题之一是，许多经理在表扬或批评下时，似乎要看那一天这些经理本人的心情好坏而定，乎要看那一天这些经理本人的心情好坏而定，而不大考虑当事人的成效。
而不大考虑当事人的成效如果你不注意下属的成绩，系数也许会如果你不注意下属的成绩，系数也许会“半速半速”工作，下属也不愿意做工作，下属也不愿意做“无用功无用功”v 成效的批评成效的批评v 成效的批评成效的批评当你用表扬来结束批评时，人们考虑的是他自当你用表扬来结束批评时，人们考虑的是他自己的行为，而不是你的态度己的行为，而不是你的态度做事之前做事之前先静坐思考一会儿先静坐思考一会儿只有肯定的评判，才能激发良好的未来成效只有肯定的评判，才能激发良好的未来成效对好的成效没有反应，就是一个变相的批判，对好的成效没有反应，就是一个变相的批判，从而降低了良性循环从而降低了良性循环v PRICE 体系体系 Pinppoint 定位定位Record 记录记录Involve 参与参与Coach 辅助辅助Evaluate 评价评价 五个重要的步骤：五个重要的步骤：vPinpoints 定位定位定位是用可观察、可衡量的形式，为部定位是用可观察、可衡量的形式，为部下确定要求达到成效主要范围的过程下确定要求达到成效主要范围的过程实质上成效范围可以看作是一分钟目标实质上成效范围可以看作是一分钟目标v Record 记录记录记录现行成效需要的是实际数据而不是记录现行成效需要的是实际数据而不是猜测猜测 。
发现问题后要先看问题的范围，后看问发现问题后要先看问题的范围，后看问题的本身题的本身通过记录或通过衡量，你试图确定改进通过记录或通过衡量，你试图确定改进的要求是确定存在的，而不只是一种感的要求是确定存在的，而不只是一种感觉觉 v Involve 参与参与部下的参与，一分钟管理需要与你的部下分部下的参与，一分钟管理需要与你的部下分 享，要不然你的部下会认为你只是想摆布他享，要不然你的部下会认为你只是想摆布他 们共同制定目标，从部下那儿获得更切实的许共同制定目标，从部下那儿获得更切实的许诺，并确保给成效范围制定一个现实的目标诺，并确保给成效范围制定一个现实的目标现实目标是有点困难却又可以达到的目标现实目标是有点困难却又可以达到的目标改进成效之初，你有把握躺让下属做的事是，改进成效之初，你有把握躺让下属做的事是，大致正确（短期目标），而不是完全目标大致正确（短期目标），而不是完全目标 （终极目标）（终极目标）v Coach 辅助辅助 把数据绘制成一张图表是最有效的方法把数据绘制成一张图表是最有效的方法 随着下属逐渐从现行成效水平向预期成随着下属逐渐从现行成效水平向预期成效水平前进时，反馈会谈应该越来越少效水平前进时，反馈会谈应该越来越少 获得良好的成效，是管理旅途的一个过获得良好的成效，是管理旅途的一个过程而不是终点程而不是终点 v Evaluate 评价评价 让他们知道让他们知道我们对他们不怀恶意我们对他们不怀恶意只是在部下需要的时候，才密切地监督他们。
一但他只是在部下需要的时候，才密切地监督他们一但他们能自己履行职责，就准备让他们自己管理们能自己履行职责，就准备让他们自己管理过多的惩罚会影响三个方面：效率、出勤率和调动率过多的惩罚会影响三个方面：效率、出勤率和调动率数据的反馈用来衡量、来比较数据的反馈用来衡量、来比较用一种成效标准同自己竞争，比同别人竞争更具有建用一种成效标准同自己竞争，比同别人竞争更具有建设性设性 对待自己的下属要赋予真心，真心的对待他们会使他对待自己的下属要赋予真心，真心的对待他们会使他们的努力持续的更久们的努力持续的更久。