护理安全管理】是指以创建安全的工作场所为目的，主动地实施一系列与安全、职业健康 相关的各种行动措施与工作程序包括患者安全管理、护士职业防护【护理风险管理的程序】护理风险识别：呈报护理风险事件，正确收集相关的信息；积累临床护理资料，全面掌握 风险控制规律；分析护理工作流程，科学预测护理风险防护理风险评估3. 护理风险控制：针对经过风险识别、风险评估之后的风险问题采取措施如：风险预防、风险回避、风险转移、风险承担、风险取消、风险教育4. 护理风险管理效果评价：风险管理组织对于风险防措施的执行情况进行检查，对于高风险 项目定期进行结果分析，从而监测、评价和改良护理风险防措施，并由此进入下一个护理风 险管理的期循环过程护理安全管理的法】1. 根本原因分析：指由多学科的专业人员，针对选定不良事件进行详尽地回溯性调查的一种 分析技术，以揭示患者安全事故或重的临床接近失误的深层原因，并提出改进和防措施2. 重大事件稽查：医疗团队中的人员定期对不良或优良的医疗或护理事件进行系统和详细的 分析，以寻求改进和提高的过程3. 应用病人安全技术：个人数字化辅助设备、条形码系统、全自动口服药品摆药机、计算机 医生工作站和护士工作站、各类报警技术、患者监护系统4. 健全管理机制：管理层的重视、不断地教育和干预、健全质量控制体系、转变安全管 理的理念、建立非惩罚性护理不良事件报告系统【医疗不良事件】指非有意的伤害或并发症导致病人出院时的失能、死亡或住院时间延长， 它是由医疗卫生处置而非病人的疾病过程所导致的。
医疗事故】是指医疗机构及其医务人员在医疗活动中，违反医疗卫生管理法律、行政法规、 部门规章和诊疗护理规、常规，过失造成病人人身损害的事故全位管理模式】简称OEC管理模式，指全位对每个人每一天所做的每件事情进行控制和 请理，其本质就是把医院的核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每位护士， 需建立一整套科学化、规化、标准化的质量管理体系绪论】1. 管理：是管理者为实现组织目标，对组织部资源进行合理分配，以取得最大组织效益的动 态工作过程2. 管理学：是由社会科学、自然科学和其他学科相互渗透融合形成的一门综合性学科3. 护理管理学：是将管理学的基本理论、法和技术应用于护理实践，结合护理管理的特点加 以研究和探索，使护理管理更趋科学化、专业化、效益化的系统的学问一、管理概述1. 管理的职能：计划是基础、组织是保障、领导是关键、控制是手段、人员是核心2. 管理对象：人力资源（组织中最重要资源，管理的核心）、财力资源、物力资源（有形资 产和无形资产）、时间资源（无形，但有价值）、信息资源、技术资源、空间资源3. 管理的法：行政管理法：强制、高效、不平等；经济管理法：利益性、广泛性、局限性教育管理法：见效慢、互动性、形式多样；法律管理法：规、公平，人性化不够 数量分析法:信息化，数据化，科学化4. 管理的基本特征：二重性（莅会属性+自然属性）、科学性与艺术性试分析管理二重性的基本容。
答：管理具有二重性，一是自然属性，二是社会属性管理的自然属性，是指在管理过程对人、财、物、时间、空间、信息等资源进行组合、协调 和利用中，包含着多家观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律和特性管理的 这种不因生产关系、社会文化的变化而变化，只与生产力发展水平相关的属性，就是其自然 属性 管理的社会属性，是指因为人生存在一定的生产关系条件下和一定的社会文化和政 治、经济制度中，必然要受到生产关系的制约和社会文化、政治、经济制度影响的特性不 同的生产关系、不同的社会文化和经济制度都会使管理思想、管理目的以及管理的式法呈现 出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性管理的自然属性为我们学习、借鉴发达管理经验提供了理论依据，使我们可以大胆地引进国 外成熟的管理经验，以便迅速提高我国的管理水平而管理的社会属性则告诉我们，决不能 全盘照搬国外做法，必须考虑国情，建立有中国特色的管理模式二、护理管理概述护理管理：是为提高人类健康水平，系统地发挥护士的潜在能力及有关人员或设备、环境及 社会活动作用的过程（WHO）1. 护理管理的任务：行政管理、业务管理、教育管理、科研管理2. 角色：是在特点位置和状况下被人期望的行为总和3. 护理管理者的角色：护理服务者、联络者、代表者、监督者、传达和宣传者、护患代言人、 计划者、冲突处理者、资源调配者、协商谈判者、教育者、变革者4. 护理管理面临的挑战：（1） 社会环境变迁的挑戌--疾病谱和人口结构变化的影响、全球经济化进程及人类活动全球 化的影响、医疗卫生保健体系改革的影响（2） 医疗卫生体制改革的挑戌（3） 护理学科发展的挑戌：护理教育改革（人才培养模式）、临床护理实践（岗位设置、 绩效管理、临床护士继续教育）、护理研究（研究重点领域、研究成果转换）5. 护理管理的发展趋势：护理管理队伍专业化、管理手段信息化、管理法人性化、管理研究 科学化、成果更具推动力【管理理论和原理】一、古典管理理论1. 泰勒科学管理理论（1） 主要观点效率至上：标准化管理、操作法，使用工具、机器和材料，工作环境挑选一流员工：科学地选择和培训工人通过定额及计件工资使得劳资双共同协作卖行奖励性报酬制度：爰别计件工赛制计划职能与执行职能分离“职能工长制”（2） 主要贡献最早采用卖证研究法开展管理研究；开创对工作流程的分析，是流程管理学的鼻祖；率先提 出科学管理代替经验管理；率先提出工作标准化思想，是标准化管理的创始人；首次将管理 者和被管理者区分开来（3） 科学管理的基本特征答：1）管理的制度化使人人都在制度的约束下工作，事事都有制度的规。
2） 管理的程序化 就是指对拟定完成的工作制定密的程序，并且格按照程序进行操作的管 理模式通过制定科学的程序，格执行程序，保证每个环节的工作质量，从而保证预期的工 作结果3） 管理的数量化管理的数量化指的是在管理中普遍运用量化指标，使员工能准确把握对 工作的要求与标准，管理者能准确的评价员工的贡献4）管理的人性化在管理的制度、管理的法、管理的过程都力求符合人性的要求，体现以 人为中心，■尊重人性，有助于人的发展3） 在护理管理中的应用体现：管理者制定护理技术操作标准、进行规化培训和监督,提高护理工作效率；根据工作容,明确 分工，发挥特长，提高效率；节约护理人力，提高工作效率2. 法约尔的管理过程理论（现代管理之父）（1） 主要观点① 区别经营和管理，认为管理是独立的活动② 提出管理的计划、组织、指挥、协调和控制五大职能③ 倡导管理教育，通过培训来提高管理能力④ 归纳管理十四项基本原则---管理分工；权利和责任统一；明的纪律；统一指挥；个人利益 服从集体利益；个人报酬公平合理；集权与分权相适应；明确的等级制度；良好的工作秩序； 公正领导法；人员稳定；鼓励员工创新；增强团队合作与协调精神（2） 主要贡献：①管理的普遍性（管理活动与经营分离，管理活动处于核心地位，包括计划、 组织、指控、控制职能）；②管理理论的一般性：适用于各种组织的共同原理，称之为“一 般管理理论”；③奠定了管理过程学派的理论基础：最先将经营与管理区分、归纳管理五大 职能、提出管理14项基本原则3. 韦伯的行政组织理论法定权力：法律规定的权力，是行政组织的基础传统权力：由传统观念确定，效率较低超凡权力：个人崇拜，不依据规章制度主要观点（1）提出了理性化的基本原则和观念。
2）管理组织必须按照科层制设立3） 按照法理性认同原则进行组织的权利管理4）管理遵循对事不对人的原则5） 行政官员由委任产生，领取固定薪金，其升迁由上级决定二、 行为科学理论1. 梅奥与人际关系学说⑴主要观点:人是“社会人”而不是“经济人”；组织中存在非正式组织；新型领导重视提 高工人的满意度；管理者不仅要懂得技术，还要懂得人际关系（2）主要贡献:奠定了现代行为科学的基础；从霍桑试验发现人对新环境的好奇而引起的效 应；人才是组织发展的源动力；有效沟通是管理的重要法；重视组织文化中的非正式组织2. 麦格雷戈的人性管理理论（X—丫理论）三、 现代管理理论阶段学习型组织：指通过培养整个组织学习气氛，充分发挥组织成员的创造性思维能力，保证组 织持续发展四、 管理原理和管理原则管理原理：研究管理学的基本理论、原理和原则，是对管理活动客观规律的基本表述管理原则：在管理活动中必须遵循的行为规系统：是相互作用和相互依赖的若干组成部分或元素结合而成，具有特定功能的有机整体具有目的性、整体性、层次性和环境适应性1. 系统原理（1）相应原则“整体把握、科学分解、组织综合⑦整分合原则：管理中将统一领导与分级管理有机结合起来，在整体规划下明确分工，在分 工基础上有效综合②相对封闭原则：管理组织系统有相对封闭回路由决策、执行、监督、反馈四部分组成2. 人本原理：一切管理均应以调动人的主动性、积极性，做好人的工作为根本。
人本原理强 调，要把人的因素放在第一位(1) 原则A. 能级原则--组织系统中建立稳定的管理层次，明确职责；不同的能及与权力、物质、精神荣 誉相对应；按组织成员有身特点、能力和素质安排岗位B. 动力原则---物质动力：是基础是激励基本手段；精神动力：是补充也是关键因素；信息动 力：是重要资源，推动发展的重要因素三种动力同时存在，综合利用C. 行为原则：激发人的合理需要和积极健康的行为动机，满足人们的合理需要，充分调动人的 积极性；注重不同个体个性倾向和特征，积极创造良好工作和生活环境，用人之所长,避入之所 短,科学地使用人,提高管理效果(2) 在护理管理中的应用：①适当的物质鼓励:奖金分配应与工作绩效挂钩；②强调精神鼓 励:护理管理者激励下属发挥自身最大工作热情与潜能，主动积极工作；③重视授权:护理管理 者信任护士，让护士参与管理知人善任,用人所长，充分发挥其聪明才智3. 动态原理(1) 管理原则反馈原则：通过控制，发现和纠正偏差，保证目标实现弹性原则：决策和处理问题时考虑多种因素，留有余地，避免出现被动局面(2) 在护理管理中的应用根据社会发展和组织部变化要求，做好计划，有效进行动态管理 对计划执行情况开展检查、督促，反馈执行情况，提出整改措施 开展护士自查有纠，不断自我完善提高【计划】一、 概述计划：指制定、实施、检查评价计划三个阶段的工作过程【计划的步骤】大致可分为：分析形势，确定目标，评估资源，拟定可选案，比较案，选定 案，•制定辅助计划，计划预算。
二、 目标管理1. 目标管理：是由组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定，在工作中由员工实行自我 控制并努力完成工作目标的管理法2. 过程：三阶段形成循环期，下一期可提出更高的目标，三者互相制约，而复始计划阶段，制定目标体系---执行阶段，组织实施---检查阶段，检查评价其中，目标实施过程可分三步：检查指导---对目标实施过程中出现的问题给予指导协调支持---对目标进展过程的面面进行横向协调，提供良好的工作环境和信息情报 反馈控制---定期检查工作进度及绩效，全面掌握目标的实施情况，以确保目标的实现其次，考核评价可通过5个步骤进行：有查、商谈、评价、奖励、总结三、 时间管理1. 过程① 评估：评估时间使用情况；了解时间浪费的原因(主客观)；确认个人最佳工作时间段② 时间管理法：(1) ABC时间管理法2)时间管理统计法3)确定优先工作的法4) 授权5)拒绝艺术6)养成良好的工作习惯7)保持心理健康ABC时间管理法―将每阶段目标分A为最优先，必须完成的；B为次优先，很想完成的；C为较不重要的，目前可以暂时搁置的核心:抓住主要问题解决主要矛盾，保证重点工作 兼顾全面，有效利用时间，提高工作效率四、 管理决策1. 决策：指领导者在领导活动过程中，为了实现预定的目标而作出的各种选择和决定。
其中， 决策的主体是管理者，决策的本质是过程，决策的目的是解决问题、利用机会2. 原则①目标原则---应围绕组织预定的整体目标而进行②信息真实原则---掌握大量真实的 信息，并进行科学合理的归纳、整理、比较、选择，才能做出科学的决策③可行性原则•-应 从实际出发，分析现有条件，可能出现的变化，预测决策实施后的影响，以保证决策可行 ④对此择优原则--充分比较，权衡各自利弊，才能从中择优；⑤集体决策原则---集思广益， 充分发挥集体的才智五、 项目管理：就是通过项目相关人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目目标和满 足项目相关人的需求组织】一、 概述1. 概念：是指有目的、有系统、有秩序地结合起来的人群集合体，也指为了实现共同目标而 协作的人群活动机构2. 双重含义(1)名词的组织是指按照一定的目的、任务和形式编制起来的结构谨、•制度化 的人群集合；实质是人群集合形成的机构具有以下特点---具有一定任务、目标、结构(人 员的分工与协作)，有相应的制度2)动词组织是管理的职能，是一工作过程3. 组织结构：是由任务、工作和责任关系以及连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统模式类型：直线型、职能型、直线职能型、矩阵型4. 正式组织的特点：共同的目标、协作的意愿、明确的信息沟通系统、建立职权、分工与协 作、不强调工作人员工作的独立性5. 非正式组织产生的原因及特点：(1) 原因：正式组织自身的局限性、组织成员的多层次需要以及非正式组织自身特点是导 致非正式组织产生(2) 特点：顺乎自然；较强的生凝聚力；社会距离感消失；形式灵活；覆盖面广，信息沟 通顺畅；领袖人物作用大(3) 非正式组织对正式组织的影响：① 负面：淡化正式组织的结构关系、滋生不正之风，影响目标的实现。
② 正面：通过增进组织成员心理和情感满足、增强组织信息沟通及其反馈、影响协作的意 愿，促进正式组织功能的发挥二、 组织设计：建立或改变一个组织的组织结构，使之能有效地实现组织的既定目标即为 将实现组织目标而需要完成的工作，划分为性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组会” 成不同的部门，并确定各部门职责和职权1. 程序(1) 确定组织的针与目标(2) 职能分析与设计(工作的划分)：组织目标逐步分解，设计和确定组织从事管理工作 所需要的职务类别及数量，分析每个职务人员的素质要求等(3) 组织结构框架的设计：建立部门，决定管理宽度及层次，确定职权关系(4) 联系式设计、管理规设计及运行制度的设计2. 原则 ⑴统一指挥原则：保证组织目标的实现和组织绩效的提高(2)分工与协作原则 (3)管理层次原则：（4）管理幅度原则（5）贵权一致原则：保证组织目标责任制的实现（6）稳定性与适应性原则 管理幅度：指一个指挥监督者或管理人员能直接有效管理下属的人数三、 组织变革如消除阻力⑵①做好沟通和管理工作；②鼓励员工参与;③实施推进和大力推行；④群体促 进与支持；⑤强调变革的果断性四、 组织文化：指组织中的成员所共有的价值观念、行为式、群体意识及道德规。
作用：导向、约束、凝聚、激励、调试、辐射功能【人力资源管理】一、 概述1. 人力资源：具有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和2. 人力资源管理（HRM）：有效利用人力资源实现组织目标的过程包括：吸引、开发和保 持高素质的员工队伍；通过高素质的员工队伍实现目标（丈人事管理，更重以人为本）3. 护理人力资源：包括所有正式注册护士，未正式注册但协助注册护士工作的护理员4. 护理人力资源管理：在“以病人为中心”的护理服务目标指导下，从经济学角度来实现护 理人力与护理岗位匹配的管理活动过程二、 人员配置与岗位设置 三甲医院全院0.8:1病区0.6:1【护理人员配置原则】人员保障原则、合理配置原则、成本效率原则、结构合理原则、个人岗位对应原则三、 护理人员招聘1. 护理人力资源规划：医院人力资源管理和护理职能部门根据医院护理业务国评估和确认护 理人力资源需求并作出决策的过程2. 工作分析：是对岗位性质和工作容进行全面评价，获得确切信息形成职务说明书的过程 西、医院护理人员使用1. 护理人员排班原则：分层使用原则、满足需求原则、结枸合理原则、效率原则、公平原则2. 护理人员排斑法：排斑法；期性排斑法；有我排斑法；功能制护理排斑；整体护理排斑； 弹性排斑；小时制排斑；APN连续性排斑。
3. 【工作压力管理】首先应识别压力明确工作压力主要来源于工作的在因素、组织的作用、 组织特征、工作发展需求、组织部关系评估护理组织中是否存在增加护理人员工作压力的 因素，如工作难度太大、组织气氛不够融洽等，并指出它对组织和个人工作绩效的影响当 工作压力过大时，员工可能出现改变个性、工作习惯或行为式等，通常表现为工作拖拉，工 作量减少，缺勤增加，彳艮难做出决策，粗心出错的次教增加，遗忘职位的要求，难以与他人 融洽相处，盯住个人的错误和失败等其次要个人和组织共同努力，有效应对工作中的压力 个人面对较大的工作压力时，可以采取的措施有：⑦明确任务：明确自己的工作目标、任务 容、工作程序、拥有的权力、承担的责任等，消除由于工作模糊不请造成的工作压力；②授 权：管理人员的工作压力过大时，可以选择适当任务进行授权；③寻求帮助：根据需要寻求 技术支持、心理安慰等帮助；④消除追求完美的思想：正确看待现实、不追求过分完美；⑤ 增强对模糊状态的忍耐度：增强对模糊不请的工作，或者模糊的工作成绩评价标准的忍耐程 度；⑥松弛技巧：借助一些法松弛一下过度紧的神经；⑦调动工作：必要时放弃这份工作， 谋求更适合自己的岗位。
组织机构可以采取的法有：⑦培训：提高员工的专业知识和技能， 以此帮助员工更顺利地完成任务，还要教会员工必要的心理调适技巧，以有效地缓解压力； ②工作设计：进行人员调整和工作设计，重新划定任务围或改变工作容，提高工作职务的明 确性；③建立保健中心：让员工有一个适宜的环境来调整心理、生理的不平衡五、 护理人员培训♦培训原则：按需嬉洌，学以改用；与组织发展相适应；综合素质培养与专业能力嬉洌相结 合；重点与全员培训相结合；长期性与短期性相结合♦培训目的：实现医院和护士个人发展目标功能制护理；改善护士行为，提高护理劳动生 产力临床路径；节约成本，提高效率；维持稳定的护理工作标准；完善护理组织文化六、 护理人员绩效管理绩效：对员工的工作效率、效果、能力、态度的总称绩效评价：通过特定的法和工具对组织成员的工作效果进行考查评价的过程绩效管理：管理者与被管理者就工作行为和结果互相沟通，形成一致意见的过程1. 作用与功能诊断功能：对照目标和岗位要求进行评价，发现问题找出差距人事决策功能：晋级晋升、人事调整、报酬分配、留用激励功能：奖惩依据导向功能：规行为，促进发展培训开发功能：为员工培训容制定提供依据2. 基本原则基于工作岗位原则：针对岗位职责评价标准公开化原则：让员工知晓标准容标准化原则：同一岗位标准一致，考核法一致激励原则：评价结果•要有差距结果公开化原则：让员工了解结果而谈反馈原则：及时反馈评价结果，提出改正措施3. 绩效评价流程确定目标与考核标准---制定考评计划、卖施评价---评价结果反馈与应用4. 护士绩效评价的法：绩效评价表；排序法；比倒分布法；关健事件法；描述法；目标管理 法；360度绩效评价【薪酬设计】1. 薪酬管理原则：按劳付酬原则、公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则2. 护士薪酬设计：工作岗位分析、岗位价值评价、薪酬调查、确定薪酬水平（薪酬定位）、 护士薪酬结构设计、薪酬体系实施与控制3. 影响护士薪酬的因素：护理与行业间的薪酬政策、护理人员劳动市场的供求状况、护理岗 位价值、护士个人条件、医院经济负担能力、外界环境七、 护理人员职业规划与发展【护士长在护士职业生涯发展中的责任和任务有哪些？】1）对本部门护理人员的日常工作能 力进行评估，提供建议和反馈，帮助护士进行职业定位；2）根据护士个人特长进行分工，为 护士展现和发展个人潜能提供机会；3）对护士个人职业生涯发展提供咨询和参考意见；4） 促进和鼓励本部门护士在组织晋升。
领导】一、概述：1. 领导：是引导和影响个人或团体卖现组织和集体目标的管理过程①领导是一种过程，而 不是某一个体；②领导的本质是人际影响，即领导者拥有影响被领导者的能力或力量；③领 导的目的是群体或组织目标的卖现2. 领导与管理的关系(1)两者的联系：A.领导是管理职能之一 B.管理和领导具有复合性:①主体身份复合②行为 性质复合：两者都是一种在组织部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程C.领导与管 理相辅相成：领导活动的目标只有在有效管理活动支持下才能实现，而管理活动的效益也只 有在正确的领导决策下才能产生2)两者的区别领导管理对象人人、财、物、信息、技术目标战略性战术性活动式职能在决策：灵活性、随机性、超前性、超脱性是一种变革力量职能在规：规性、程序化、模式化， 具有当前性和操作性一种程序化的控制工作评价标准领导效能效率和效益二、 领导者的影响力影响力：是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理行为的能力影响力的基础是权 力，领导者运用权力影响其他人的行为，使其按照某种式工作1. 来源法定权力：决策权、指挥权、人事权、经济权(1 )职位权力 奖赏权力：有形奖励、无形奖励强制权力：惩罚、解聘⑵个人权力：专家权力：专长.知识和技能参照权力：模作用(个人魅力和吸引力)2. 分类:(1) 权力性影响力：是指领导者运用上级授予的权力强制下属服从的一种能力。
构成权力 性影响力的主要因素一职位因素(敬畏感).传统因素(服从感),资历因素(敬重感)(2) 非权力性影响力：是指由领导者自身素质和现卖行为形成的自然性影响力构成非权 力性影响力的要素一品格因素(敬爱感).能力因素(敬佩感).知识因素(信赖感).感 情因素(亲切感)三、 领导的作用及效能1. 领导效能：是领导者在实施领导活动中，实现活动目标的能力与所获得的领导效率、效果、 效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合2. 领导效能的基本容：①时间效能②用人效能③决策办事效能④组织整体贡献效能四、 领导理论1. 特征领导理论:斯托格笛尔的领导个人因素论/吉塞利的领导品质论/鲍其尔的领导品质论【独裁型领导风格】工作效率最高、完成工作目标、成员间关系融洽、工作积极主动【民主型领导风格】完成工作目标、成员没有责任感、情绪消极【放任型领导风格】工作效率最低、达到社交目标、完不成工作目标2. 行为领导理论:领导式论/领导行为式论/管理格理论协作式管理9.9/中庸式管理(5.5)/俱乐部式管理(1.9)/权威式管理(9.1)/贫乏式管理(1.1)3. 权变领导理论:费德勒的权变理论/领导生命期理论/路径-目标理论(1) 领导生命期理论主要观点：成功的领导要选择合适的领导式，而领导式选择需根据下属的成熟度水平（2） 成熟度：指个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。
它包括两项要素:① 工作成熟度：是指一个人从事工作所具备的知识和技术水平② 心理成熟度：是指从事工作的动机和意愿命令型 --M1（不成熟）—工作能力偏，动机水平低说服型--M2 （初步成熟）--工作能力低，动机水平高参与型M3--（比较成熟）--工作能力高，动机水平低授权型--M4 （高度成熟）--工作能力高，动机水平高五、管理者的领导艺术（一） 领导艺术：是指领导者在履行领导职责的活动中表现出来的，在一定的知识、经验和 辩证思维基础上，富有创造性地运用领导原则和法的才能提高领导艺术的途径：1. 熟悉本职工作，提高业务能力2. 继承前人成果，总结自己的经验教训3. 掌握现代科学技术，提高逻辑思维水平（二） 授权艺术授权：指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自已的某些任务改派给另一个人，并给 予执行过程中所需要的职务上的权力1. 原则：明确目的、合理授权、以信为重、量力授权、带责授权、挨中有控、容忍失败2. 注意事项：授权规化---职、权、责、利；充分调动下属积极性；保持沟通渠道通畅；监督、 指导、反馈；积极承担责任3. 授权的法：目标授权法；充分授权法；不充分授权法；弹性授权法；制约授权法；逐渐 授权法；引导授权法。
三） 创新管理艺术创新是形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业法的过程，创新具有 新颖性和适用性一类是在旧事物的基础上进行改良革新，另一类是通过创造灵感产生独特 的新事物四） 权力运用艺术1. 权力：是指为了达到相应的目标而掌握的开展相应活动或指挥他人行动的能力五） 创建高效能团队艺术1. 团队：是指作为一个组织中执行与工作有关的任务、职能和活动的一组成员，团队往往是 独立工作的强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能2. 团队冲突：是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的 不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性六） 提升领导执行力艺术领导执行力：是领导者在带领被领导者在实现组织目标的过程中，能借助组织自有的运行机 制，实现有效整合多力量之间的积极因素，化解多力量之间的消极因素，最大限度地实现组 织目标的能力护理管理中的激励】激励：利用外部诱因调动人的积极性和创造性，引发人的在动力，朝向所期望的目标前进的 心理过程1. 激励的基本模式：需要一动机一行为一目标一需要被满足，通过反债构成循环从这个基 本模式看，激励的过程就是满足需要的过程。
通过满足人的需要，激发个体发挥高水平的主现能动性，向着预定目标奋斗2. 原则：目标结合原则：激励的目的是实现组织目标物质、精神与信息激励相结合的原则合理性原则：激励要适度和公平时效性原则：要做到“雪中送炭”，而不是“雨后送伞”引导性原则：被激励者对激励措施进行化的过程如：利用奖学金激励大家学习 正负激励相结合原则：奖励和批评并用，即采用萝卜+大棒的形式 按需激励原则：激励手段和法要符合员工需要明确性原则：明确、公开、直观一、激励理论（一）容型激励理论1. 马斯洛的需要层次论（1954 年）（1） 主要观点需要的五个层次（生理、安全、社交、尊重、自我实现）依次由较低层次向较高层次排列； 人的行为动机是为了满足他们未满足的需要;当较低层次的需要得到满足后才会转向高层次的需要2） 需要层次论在护理管理中的应用① 认真了解分析护士的需要：护士的需要具有复杂性和动态性特征首先，护士由于文化背 景、学历层次、年龄阶段、性格特征的不同，其需要有很大的差异，因此认真了解分析护士 的需要是激励的第一步其次，护士的行为动机在不同时间和不同情况下是不同的，管理者 应该深入把握其动态变化，及时调整激励的强度和式，达到在总奖励费用不变的前提下获得 更好激励效果的目的。
② 采用多种式法满足护士的需要：激励的式通常有物质激励和精神激励两类物质激励包括 了激励性的经济报酬、优惠贷款、旅游奖励等法，满足了护士低层次的需要精神激励通过 满足护士的自尊、自我发展等高层次需要起作用，其激励的深度大，持续时间长，包括了领 导示激励、情感激励、荣誉激励等另外，在满足护士需要是，应尽量采用多种法以适应具 体的工作场景③ 满足护士需要时注重需要的序列性和潜在性：管理者应从满足最低层次的需要出发，首先 帮助护士解决生理、安全等面的需要，这些需要往往是最为迫切的需要，管理者对这些需要 的关注应是持续性的，然后再满足护士在归属、自我实现等面的需要同时，由于个体的需 要具有潜在性的属性，也就是说每个护士对自己需要的把握并不完全，护士长要善于激发护 士既有利于集体、又有利于个体的潜在需要，从而实现科室可个人的共同良性发展（合理的 工作与休息--福利待遇与工作环境--良好的人际关系--工作的认可与尊重--工作挑战与成就）2. 麦克里兰的成就需要理论主要观点：（1） 人高屋需要有三种：成就、权力、社交需要（2） 成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用（3） 在不同的个体身上，会体现出三种需求的不同强度组合，从而形成个体独特的需求结 构，影响其追求与行为。
3. 赫茨伯格的双因素理论（1） 保健因素：使职工由不满向没有不满转化的因素，主要指工作环境，工资报酬，福利 待遇和工作条件等（2） 激励因素：激励积极性的因素，部条件或工作容包括工作富有挑戌性，成就感、责任 感，工作认可和有我发展等【阐述赫茨伯格双因素理论的主要观点】赫茨伯格认为：与人努力工作的动机相关的因素有 两类：其一，保健因素，其二，激励因素这是一个从不存在满意到存在满意的连续性过程， 也是一个从存在不满意到不存在不满意的连续性过程双因素理论认为，导致员工满意的困 素和导致员工不满意的因素是有本质差别的保健因素，又称为维持因素，属于外在因素， 是导致员工不满意存在或不存在的原因这类因素能维持职工安心工作，如职工的工资水平、 福利待遇、组织管理制度、工作环境等保健因素本身不会对个体产生激励作用，但能够阻 止激励作用的发生激励因素，属于在因素，注重工作本身对职工的意义，有利于激励职工 的进取心，主要与员工满意存在或不存在有关这些因素包括了：工作上的成就感；对未来 发展的期望；职务上的责任感；工作表现机会和工作带来的愉悦等赫茨伯格认为：“不满 意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”；同样，“满意”的对立面是“没有满意” 而不是“不满意”。
只有重视员工的成功感、责任感、对他们的工作认可等才能真正使员工 满意，激励他们的工作热情在护理管理中从以下面应用双因素理论：（1） 重视保健因素对护士情绪的影响：管理者应从人性化管理的角度出发，尽量满足护士 在保健因素面的需要，例如，建立和谐的上下级关系、公平的分配制度、以及良好的工作环 境等2） 利用激励因素引发护士的在动力：管理者要善于肯定护士的工作成绩，适当的授权， 为护士学习提供机会等3） 建立合理的奖金分配制度：奖金分配合理，管理者可以将保健因素转换为激励因素 奖金的分配应与个人的贡献的大小挂钩，反对在分配上的“平均主义”让护士觉得多获得 的奖金是组织对自己工作的认可，是他们能力工作得到的奖励，这时，奖金就不只是防止护 士产生不满情绪，而是调动了人的积极性，起到了激励的作用4.奥德弗ERG理论（二） 行为改造型激励理论：斯金纳的强化理论/韦纳的归因理论（三） 过程型激励理论：弗姆的期望理论、亚当斯的公平理论【阐述期望理论的主要观点】期望理论由美国心理学家弗姆（V.H.Vroom）提出，认为预 测一个人想做什么和他投入多大的努力去做，取决于三个变量第一，期望值，指个体对有 己行为和努力能否使自己达到良好表现的主观概率。
影响个人期望值的因素有个体过去的经 历、有信心、对面临任务难易程度的估计等第二，关联性，是个体对于良好表现将得到相 应回报的信念，即工作成绩与报酬的关系第三，效价，指奖励对个人的吸引程度，即个人 在主观上对奖励价值大小的判断由此看出，激励水平的高低可以由以下公式表达：激励水 平（M）=期望（E）X关联性（I）X效价（V）可以看出，激励水平的高低，取决于期 望值、关联性和效价乘积的大小只有当这三者都高时，才能真正达到高激励水平二、激励法（一） 传统激励法1. 物质激励：最直接，但要适度2. 晋升激励：职称、职务，增加有信心、满意感和激情3. 培训激励：尤其是对成就型需要的人才4. 情感激励：信任、尊重和关心5. 竞争激励：各种比赛及奖励6. 赞美激励：肯定和表扬7. 榜样激励： 树立正反二面的榜样，正面为主8. 数据激励： 用数据说话最能服人9. 个体优势激励：扬长避短，发挥特长（二） 新型激励法1. 薪酬自助餐：自己选择支付报酬的形式2. “后院”激励：关怀亲属开始3. 导师激励：师带徒的形式4. 危机激励：增加危机感5. 文化激励：化自己行为6. 授权激励：适当权力下放【管理沟通与冲突】一、 管理沟通：管理活动中人与人之间的信息传递、交流、理解、以期获得反应效果的过程（一） 有效沟通的原则：（1）信息明确的原则。
2）组织结构完整性的原则3）及时 性原则4）非正式沟通策略的原则5）重视交谈与倾听技巧的原则二） 沟通的技巧：1.主动倾听：专注、移情（换位思考）、接受、听完整2. 谈话：五个“善于”：善于激发下级谈话的愿望；善于抓住重要问题；善于克制自已，掌 握评论分寸；善于表达出对谈话的兴趣和热情；善于理解谈话中的停顿3. 上行沟通“三个原则”：明确有已的职责；了解上级当前最需要的信息，在最短时间让上 级知道想要的信息；了解上级沟通风格-性格和沟通式4. 与同事沟通“五大对策”--对症推卸责任型 协作时明确目标讲明时间容怨天尤人型 征询其意见，积极响应与改善支配狂型 了解其对工作要求，使之信赖过度竞争型 鼓励竞争，书面留存工作记录争执型 学会谦让与包容【非正式沟通有特点？管理者应该如对待组织中的非正式沟通？】企业除了需要正式沟通外，也需要并且客观上存在着非正式沟通非正式沟通的主要功 能是传播员工所关心的信息，体现的是员工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关与 正式沟通相比，非正式沟通有下列凡个特点1）非正式沟通信息交流速度较快；（2）非正式 沟通的信息比较准确；（3）非正式沟通效率较高；（4）非正式沟通可以满足员工的需要；（5） 非正式沟通有一定的片面性。
非正式沟通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重对待 不管人们怎样看待和评价非正式沟通，它都是客观存在的，并且在企业中扮演着重要的角色 ⑴管理人员必须认识到它是一种重要的沟通式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的⑵ 管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务，管理人员可以“听”到多从正式渠道不可 能获得的信息，“知道”谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息，管理人员还可以将自己所 需要传递但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式沟通进行传递3）对非正式沟通中 的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正二、 冲突：就是不一畋是组织群体部个体与个体之间、个体与群体之间存在的互不相容、 互相排斥的一种矛盾表现形式1. 分类：（1） 建设性冲突：支持组织工作目标，提高工作效绩的冲突特点：双都关心实现共同目标和解决现有问题愿意了解彼此的观点、，并以争论 问题为中心双争论是为了寻求较好的法解决问题双信息交流不断增加（2） 非建设性冲突：阻碍组织达利目标，对组织具有破坏作用的冲突特点：双极为关注有已的观点是否取胜，双不愿听取对的意见，千百计述自己的理由，以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时发生互相交 换意见的情况不断减少，以致完全停止2. 处理：（1）两维式解决冲突：a.合作 b.强迫 c.回避 d.顺应 。
要协（2）谈判或行政式解决冲突a.谈判解决 b.仲裁解决 c.行政干预3. 护理人员闻冲突原因及对象：认识冲突在组织的不可避免性；站在对的角度来帮助他们解 决冲突；本着信任、合作解决问题；对长期抱怨的人要找出原因着手解决4. 护患之间冲突原因及对象：加强医德医风建设，树立以病人为中心的理念；加强沟通，规 服务行为；格执行规章制度，提高业务技能；合理配置护理人员，减轻护士工作压力；冲 突一旦发生本着减少病人负担和损失的情况解决冲突【控制】是管理者监督和规组织行为，使其与组织计划、目标和预期的绩效标准一致的管理 过程其中，控制活动是一个过程；控制的手段是监督，功能是纠正偏差；控制的目的是保 证组织目标的实现1. 控制的基本原则:（1）目的性原则2）客观性原则3）重点性原则4）灵活性 原则5）及时性原则2. 类型：根据信息性质分为前馈控制、过程控制、反馈控制前债控制：是一种预防性、面向未来的控制，重点是提前采取各种预防性措施3. 控制过程三个环节：由前债控制、过程控制和反馈控制组成三个步骤：确立标准衡量绩效评价并纠正偏差4. 控制与计划的关系----控制与计划既互相区别，又紧密联系1）计划目标决定控制向，计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。
2）控 制工作为实现目标服务，如果只编制计划，而不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得 到实现，因此，控制要时时刻刻以实现目标为中心护理质量管理】质量：指对最佳品质的追求护理质量：反映护理活动符合规定，满足服务对象明确与隐舍的合理需要的程度护理质量管理：是指按照护理质量形成的过程规律，对构成护理质量的各要素进行计划、组 织、协调和控制，以保证护理工作达到规定的标准和满足服务对象需要的活动过程1. 基本原则：以病人为中心、预防为主、持续改进、事实决策、全员参与、零缺陷2. 基本任务：建立质量管理体系、进行质量教育、制定护理质量标准、进行全面质量控制、 持续改进护理质量3. 患者安全十大目标1. 格执行查对制度，正确识别患者身份2.强化手术安全核查，防止手术患者、手术部 位及术式错误3.加强医务人员有效沟通，完善医疗环节交接制度，正确及时传递关键信 息4.减少医院感染的风险5.提高用药安全强化临床“危急值”报告制度7.防与减少患者趺倒、坠床等意外伤害8.加强医院全员 急救培训，保障安全救治9.鼓励主动报告医疗安全（不良）事件，构建患者安全文化10. 建立医务人员劳动强度评估制度，关注工作负荷对患者安全的影响。
4. 【戴明循环】一、四个阶段八个步骤1. 计划阶段---分析现状，找出存在的民主问题；分析产生问题的各种影响因素；找出主要因 素；制定工作计划和改进措施2. 执行阶段---按典预定计划执行各项措施3. 检查阶段---对此分析卖际效果与预期目标4. 处置阶段--分析、评价和总结检查结果---具体分为两个步骤进行一是把成果和经验纳入 有关标准和规之中，巩固已取得的成绩，防止不良结果再次发生二是把没有解决的质量问 题或新发现的质量问题转入下一IPDCA循环，为制定下一轮循环计划提供提供资料二、 必须回答5W1H：为什么要这样做（Why）?做什么（What）?谁来做以底）？什 么时间做（When）?在什么地做（Where）?怎样做（How）?三、 三大特点：完整、统一、连续；大小环互套，共同促进；不断循环，持续式上升四、 制定原则：期性变化；管理责任制；制定标准，定期考核；运作的程序化5. 护理质量评价容及法：容：要求质量（如资源与仪器设备）、环节质量（如医嘱执行）、终末质量（病人满意度） 法：现场检查、考核、问卷调查、资料查阅、护理查房【风险管理】是指通过识别风险、衡量风险、分析风险，从而有效控制风险，用最经济的法 来综合处理风险，以实现最佳安全生产保障的科学管理法。
护理成本】是指在给病人提供诊疗、监护、防治、基础护理技术及服务的过程中的物化劳 动和活劳动消耗物化劳动是指物质资料的消耗，活劳动是指脑力和体力劳动的消耗，货币 价值是指产出的劳动成果用货币表示其价值6. 降低护理成本的途径（1） 人力成本面，做到科学编配、合理排班根据年度病人护理级别平均数、工作总量， 适当考虑人员进修、培训、产假等因素分析并确定所需护理人员的编制人数，避免人浮于事， 可减少直接成本中工作、补助工资、福利费、公务费开支等结合各人各班次人员的业务技 术水平、工作能力进行搭配，以提高工作效率，保证工作质量，使各班工作紧密衔接，促使 护理成本产生高效、低耗的效果，从而达到提高效益的目的2） 物力成本面，建立请领、定期请点、使用登记、交接制度，实行零库存，格控制直接 服务所用药品、医用材料、各种低值易耗品的丢失、过期、损坏等浪费现象发生对仪器设 备做到专管专用、定期检查和维修3） 实行零缺陷管理提倡一次把事情做对、做好，减少护理缺陷、差错、事故的发生， 防护患纠纷，这是控制成本最为经济的途径【案例分析】案例一:1） 结合护理质量管理所学的理论，你认为出现这起质量缺陷的原因有哪些？答：直接原因是护士某查对不所致；深层次的原因是护理管理体系和制度存在缺陷，表现为 以下凡个面:（1）护理规章制度不健全，执行不到位。
引流管、股静脉置管管道标识巳模 糊不请未及肘更换输液架不够用肘未及肘补充等2）护士人力配备不足，护士超负荷 工作编制床位35，实际展开床位48，而在岗护士仅有12人，科室加床收治病人多，导 致了护士工作量增加3）排班不合理，小夜班未排加强班总之，从控制角度看，前馈控制、现场控制及反馈控制均实行的不好2） 应如处理？答：⑴健全护理规章制度，对护士进行培训，强化执行力2） 按床位与护士比1:0.35〜0.4配足护理人员3） 动态调配各班次人力案例2：合理安排肘间（第三章第三节肘间管理）1. 为什么护士长那么辛苦护士们还认为她不称职？答：护士长对工作细节事必躬亲，沉浸在具体的事务性工作中，而对于护士们的部门管理事 务考虑的不多，由此可能会造成护士之间分工不明确，责任不请，资源不能及时协调等各种 需要管理及时管控和协调的问题，造成护理工作在无序中，影响工作效率和客户满意度2. 护士长应如安排自己的时间？答：护士长应该将工作时间分为管理职能时间和事务性工作时间作为管理岗位的护士长应 该大量的时间用于部门工作的战略性管理和安排，将部门的工作安排的井井有条，保障部门 的运作正常进行在此基础上，可以深入实践，去做一些事务性的工作。
案例3某医院的科一区与科二区，近年多受到护理部的嘉奖，被评为先进病区不论肘护 理部下病区检查工作，两病区的病房环境都整洁有序：护理服务质量面，包括防护理差错. 降低医院感染率，静脉穿刺一次成功率，减少护患纠纷等项目上，两病区的成绩均在全院中 排名前例两位病区的护士长与病区医生们合作良好一区主任对护士长管理能力甚为称赞， 说道只要护士长一天不在斑，病房就会乱了套，病房管理非他莫属二区主任也称赞护士长 管理有，不论护士长在班与否，病房护理管理各面一样整整有条经护理系的实习生反映， 一区护士长管理以扣分为主，工作稍有疏忽便扣分，分数直接与奖金挂钩病区中护士人人 有危，没有一个胆放偷懒与马虎二区护士长懂得调动每一个护士的积极性，按照她们的专 长分给不同的任务，共同管理好病房定期召开民主生活会，鼓励护士畅所欲言，积极提出 建议，改进工作请问：1） 你赞成哪一种管理式？请提出有关理论根据答：赞成二区护长的美国心理学家赫兹伯格提出的双因素理论（激励-保健因素理论）认 为：影响人的积极性的因素可按起激励功能不同，分为激励因素和保健因素两大类激励因 素是指那些可使人得到满意和激励的因素激励因素与工作本身的特点和容有关，如成就、 赏识、责任感与发展等，保健因素是指那些能预防下属产生不满和消极情绪的因素，如人际 关系、工作条件等。
2） 为什么两种不同的管理式会收到类似的正面效果？答：因为它们属于管理的激励理论模式的不同类型，从护理管理角度来理解，激励就是调动 护理人员的积极性，提高护理工作的绩效3） 从长远看，管理式不当的病区可能会有什么不良后果？该护士长应如改进？答:⑴长远看，一护长这种扣分、扣奖金的不愉快刺激，有时会引起人们情绪上的不满或 行为上的对抗，存在管理隐患2）领导者若想持久而高效地激励下属，必须通过改进下属的工作容，进行工作任务再设 计，使他们在丰富化地工作中有成就感与责任感，经常给予下属表扬与赏识，使他们感到被 尊重和重视，同时不要忽视保健因素，如工资、奖金等，保健因素也同样有激励作用4） 你对护理部的检查与评价工作有什么积极建议？答：该护理部的检查评价着眼与护理人员的工作结果，不在于行为与活动过程，可能导致护 理人员的短期行为和表面化行为因此，检查评价可多从护理人员的工作过程入手，从多个 维度设计标准，并定出标准的等级尺度按照护理人员各种岗位职责和操作技能要求，针对 行为活动，设计出不同的分数进行评定。