万科集团团考绩考考评制度度分析报报告为了进一一步完善善万科考考绩考评评制度，我我对企业业考核制制度的历历史和理理论,对万科科集团考考绩考评评制度及及其执行行情况进进行了一一些考察察和分析析，获得得了进一一步的认认识，并并提出一一些修改改意见，供供领导参参考一）基基本的评评价人事考核核是企业业人事管管理的的的重要内内容自自从有了了企业，就就已有了了各种各各样的企企业人事事考核在市场场经济最最为发达达的美国国，企业业人事考考核制度度得到了了较为充充分、较较为典型型的发展展；在那那里，“人事考考核”被称为为“劳绩评评价”企业业人事考考核制度度传到日日本，叫叫做“人事考考评”日本本多数企企业现今今所实行行的人事事考评制制度，是是在美国国式的人人事考核核的基础础上不断断改进后后形成的的随着企业业管理理理论从科科学管理理到现代代管理的的发展、、从强调调管理的的科学性性到强调调管理的的科学性性和人性性化相结结合的发发展，原原先片面面强调科科学性的的传统考考核制度度也发展展到强调调科学性性与人性性化相结结合的现现代考核核制度其中日日本的贡贡献很大大台湾的现现代企业业管理是是大陆现现代企业业管理的的先驱，在在一定意意义上，其其今天的的情况就就是我们们明天的的情况。
作为与与美国和和日本的的文化关关系都很很密切的的市场经经济社会会，它在在企业管管理中较较早地引引入了美美国和日日本的人人事考核核制度，并并且使之之中国化化大陆现今今流行的的企业人人事考核核制度，基基本上是是原先在在计划经经济体制制下采用用的传统统制度与与从美国国、日本本、台湾湾流入的的现代制制度的融融合现代考核核制度的的主要特特点是，它它认为绩绩效考核核的目的的不仅是是要考察察员工的的工作绩绩效（Perrforrmannce），而且且要着眼眼于员工工发展（Devveloopmeent）；；相应地地，一位位主管通通常有二二个主要要职责——管理（Mannagiing）与导（Coaachiing）；；主管既既是裁判判（法官官）又是是教练员员（导员）；；从考核核制度的的建立、、考核标标准的制制定、员员工的自自我评估估，到主主管与员员工的面面谈、考考核结果果的反馈馈、员工工的申诉诉以及员员工职业业发展规规划的制制定等等等，处处处都强调调员工的的参与现代企业业考核制制度随着着中国改改革开放放的深入入，特别别是随着着中国开开始确立立社会主主义的市市场经济济体制而而在中国国大陆推推广开来来在深深圳，万万科和华华为等企企业都推推出了比比较系统统的企业业人事考考核制度度。
与其其相比较较，万科科的考核核制度有有着自己己的鲜明明特点：：一、万科科集团所所实行的的员工考考核制度度，是一一种建立立在万科科的根本本制度───员工工持股制制度基础础上的人人事管理理制度，这这是它与与众多的的中外企企业的人人事考核核制度根根本不同同之所在在管理理的科学学性与人人性化的的结合、、科学性性与全员员性的结结合，在在这里有有了坚实实而深刻刻的基础础二、万科科考绩考考评制度度亦考亦亦评，业业绩考核核与素质质考核（美美国人称称为“特征考考核”）相结合合，既考考察员工工业绩，又又着眼于于员工的的发展；；在对员员工素质质的考察察中，又又不同于于美、日日、台企企业（华华为、万万科也是是如此）的的只考察察勤（工工作态度度）、能能（工作作能力）和和绩（工工作业绩绩），而而是德、、能、勤勤、绩全全面考察察，体现现了一定定的中国国特色三、万科科考绩考考评制度度中，月月考核与与年考核核相结合合，体现现了过程程考核与与目标考考核相结结合，避避免了目目标实现现过程中中的失控控，避免免了年终终考评过过于空泛泛和过于于主观四、万科科考绩考考评制度度中，部部门得分分在干部部员工的的个人得得分中均均占重要要地位，强强调了团团队意识识和协作作精神。
五、万科科考绩考考评制度度中，自自我评估估与主管管评估相相结合，上级评评分与下下级、同级评评分相结结合，体体现了与与员工持持股制度度相适应应的员工工参与的的精神六、万科科考绩考考评制度度中，干干部的得得分不仅仅来自其其直接上上级，而而且来自自部门得得分、同同级评分分与下级级评分的的综合这既制制约了上上级评分分，避免免了“一言堂堂”；又发发挥了舆舆论和下下情对干干部的监监督，避避免了“唯上”现象国外先先进的管管理理论论对这种种“集体评评分”方法评评价很高高，认为为其结果果比较能能够保证证客观公公正七、为了了综合反反映干部部员工的的业绩评评分和素素质评分分、月考考绩分和和年终考考评分、、部门得得分与个个人得分分、上级级评分和和同级与与下级评评分，并并确定它它们之间间的科学学的权重重比例，万科考绩考评制度制定了一系列科学的计算公式，体现了深刻的统计学原理，可以说是万科人的一大发明八、万科科的考核核结果与与工资奖奖金分配配、人员员任用直直接挂钩钩，如月月考核与与月浮动动工资、、季度奖奖挂钩，年年考核与与年终奖奖、定期期调薪挂挂钩；根根据年考考核结果果，在干干部员工工中实行行“甲A甲B考核升升降制”等。
总之，万万科考绩绩考评制制度这种种科学性性与人性性化高度度结合的的现代人人事管理理制度，体体现了万万科员工工内部持持股制度度的内在在要求,,它是员工工股东对对所投资资金效率率的考核核这种种科学管管理和全全员管理理的结合合，在实实行员工工内部持持股制度度、员工工当家做做主的的的万科，有有着更加加旺盛的的生命力力和更加加切实的的可行性性它是是“用心做做事，诚诚信为人人”的企业统统一价值值观的核核心体现现，是万万科集团团“成就一一番伟业业，塑造造一代英英才”的远大目目标的一一种实现现手段它为解解决困扰扰许多企企业的“按劳分分配”和“选贤任任能”两大难难题找到到了一条条万科之之路，形形成了具具有万科科特色的的一整套套员工考考核体系系，这是一一种科学学、客观观而又充充满人性性，集考考核制度度发展之之大成、、又进行行了一系系列创造造发明的的评价方方法；它它大大减减少了人人员评价价中的个个人因素素，从而而降低了了企业管管理和人人员关系系中的复复杂性，使使公司的的人文环环境变得得比较清清澈透明明；它在在一定程程度上保保证了万万科的常常规工作作的自动动运转，使使公司的的干部员员工能心心情舒畅畅，排除除干扰，集集中精力力于公司司的发展展和自身身的提高高。
这种种管理制制度已成成为万科科文化中中不可分分离的一一个重要要特色二）考考绩考评评制度的的正确定定位考核制度度的困境境在实际操操作中，人人们对考考绩考核核制度的的实行效效果却有有一些非非议和怀怀疑其其实这是是一种普普遍现象象台湾湾学者王王遐昌就就曾指出出：员工工绩效考考核虽是是“现代组组织不可可或缺的的管理工工具”，“然而，环环顾周遭遭众多企企业组织织，业已已实施员员工绩效效考核制制度者虽虽比比皆皆是，但但真正执执行得相相当理想想者却鲜鲜于发现现，多半半流于形形式或成成效不彰彰，甚至至有人说说‘中国人人好面子子讲人情情，所以以绩效考考核制度度不易发发挥效果果’（这实实在是一一种成见见）”事实上，人人事考核核制度即即便在西西方国家家也执行行得并不不那么理理想一一些西方方学者指指出，几几乎所有有的大公公司都有有一套考考核制度度，但事事实上很很少有人人真正使使用它但他们们又都认认为，某某种方式式的考核核制度仍仍然是需需要的，否否则对人人员的奖奖罚和升升降就缺缺乏客观观的基础础关键在于于怎样看看待和运运用这一一套制度度任何一个个制度都都不是万万能的，都都有其局局限性，考考核制度度也是一一样就就我们现现行的考考核制度度而言，这这主要表表现在两两方面：：现行考核核制度的的缺陷：：客观方方面和主主观方面面首先，每每次的考考核结果果都不可可能绝对对准确、、公正，总总是会有有人提出出申诉或或表示不不满。
这这一方面面是因为为制度本本身不可可能修改改得尽善善尽美，特特别是有有些考核核标准无无法定量量，难以以把握；；尤其是是其中有有关被考考核者的的素质的的评价（国国外称为为“特征考考核”）和对对工作质质量的评评价都带带有很大大的主观观成分另一方方面是因因为任何何评分者者主观上上在德、、能、识识各方面面都不可可能不存存在各种种各样的的局限性性考核制度度本身固固有的局局限其次，即即使是我我们有朝朝一日将将考核制制度修改改得十全全十美，考考评人员员的工作作又绝对对无懈可可击（这这本身都都是不可可能的），能能不能就就保证考考核结果果完全客客观公正正呢？也也还是不不可能因为，即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性，不要指望它可以完全解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问题在这里我们要从三个方面来谈考核制度本身固有的这种局限性──关于于“标准件件”和“非标准准件”作为一个个“标准明明确”、“充分量量化”的考核核制度，它它带有偏偏重于“标准性性”的特点点，如果果不能掌掌握好使使用它的的度，把把它放到到一个不不应有的的过高的的高度，它它就会在在发挥“个性”方面有有所不足足这一方面面是由于于考核制制度对人人们提出出了比较较全面的的、定性性定量的的标准要要求；而而另一方方面，每每个人的的个人素素质在德德、能、、识各方方面的发发展都是是不均衡衡的。
往往往是一一些方面面较强，一一些方面面较弱；；甚至是是一些方方面越强强，一些些方面越越弱我我们可以以努力使使人们均均衡发展展，但这这种努力力的效果果毕竟是是有限的的，有时时还会使使人们付付出代价价，即为为了所有有方面的的均衡发发展而牺牺牲了一一些方面面的突出出发展当这种种代价太太大，以以至于还还不如保保持原样样不作改改变时，就就不得不不牺牲均均衡而保保留个性性了这这就象在在一些企企业生产产中，除除了要生生产大量量的“标准件件”，还要要生产一一些用来来满足特特殊需要要的“非标准准件”一样如果对考考核制度度过度强强化，要要求所有有人都面面面俱到到地全面面发展，就就必定会会出现为为了均衡衡而牺牲牲个性、、创造性性的情况况，这就就是人们们常说的的“削足适适履”了──关于于人际关关系在考考核中的的作用进一步说说，作为为一种强强调“全员参参与”的考核核制度，它它又有偏偏重于“和谐性性”的特点点由于于是否符符合标准准要由众众人来评评判，被被评议者者要想得得高分，就就必定要要花费一一定精力力在人际际关系上上，还需需处处注注意不能能锋芒外外露，免免遭嫉妒妒这就就进一步步限制了了人们才才能的发发挥由由于考核核成绩来来自众人人的评判判的综合合；又由由于平凡凡者众，杰杰出者寡寡；少数数杰出人人士的真真知灼见见往往被被淹没，多多数人的的平常见见识就占占了上风风。
因而而就有可可能是才才能平平平而又人人缘颇好好者得分分最高，除除非评判判者的素素质普遍遍较高，而而且同时时还有其其它的制制度和做做法对考考核制度度起着补补充作用用──关于于“老黄牛牛”和“千里马马”正由于考考核制度度以上两两方面特特点，在在一些执执行过类类似制度度的地方方，都出出现过这这样的现现象：评评选出来来的模范范人物往往往是那那些埋头头苦干，任任劳任怨怨，与世世无争但但可能才才干平庸庸的“老黄牛牛”，或是是那些谨谨小慎微微，四平平八稳，八八面玲珑珑，从不不犯错的的谦谦君君子而而那些个个性突出出，锋芒芒外露，才才气逼人人，风风风火火的的开拓式式人才，“千里马”式人才，却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表，而或是不见容于所在群体，或是被渐渐挫去锋芒，磨掉了锐气和个性虽说我们们不能简简单地把把国家政政治生活活中的民民主和专专制的概概念直接接套用在在企业管管理中，但但这两个个问题确确实有很很多的相相似性在历史史上，暴暴君的独独裁固然然曾经严严重压抑抑和摧残残过人们们的个性性；然而而，极端端民主的的“多数暴暴政”也曾粗粗暴地限限制和粉粉碎过人人们的自自由反反过来说说，正如如民主的的风暴曾曾经摧垮垮了森严严的等级级制度，极极大地解解放了人人性一样样；开明明的君主主和当权权者也曾曾从过于于猛烈的的民主风风暴下保保护过一一些人才才，让人人类的精精神之树树得以绽绽放出绚绚丽多彩彩的花朵朵。
当一个群群体不能能容纳或或是强烈烈排斥那那些有强强烈个性性和突出出才能的的个体时时，这个个群体自自身也就就往往丧丧失了个个性、创创造力和和发展的的冲力当然，我我们认为为，问题题并不至至于那么么绝对，并并非所有有施行了了类似考考核制度度的的地地方，都都一概会会出现压压抑个性性，压抑抑创造性性，只要要“老黄牛牛”、不容容“千里马马”的情况况，或者者情况都都那么严严重因因为任何何制度的的实际执执行效果果，都不不但取决决于制度度本身，而而且要取取决于制制度执行行者的素素质和与与该制度度一起发发挥作用用的其它它制度和和做法我们这这里所说说的是考考核制度度客观上上存在的的一种倾倾向、一一种趋势势问题题是我们们应采取取什么样样的措施施来扬其其所长，避避其所短短在万科的的考核制制度的实实行过程程中，也也已有人人表示了了对类似似问题的的担心在历次次有关考考核制度度的调查查中，都都有人担担心考核核制度会会使人们们过分重重视人际际关系，而而一些个个性突出出却能力力较强的的人才会会被考核核所淘汰汰，造成成不应有有的人才才流失而在万万科，人人们为了了避免使使考评变变成“人缘大大评比”，早已已取消了了同级和和下级的的的评分分，而只只实行各各级主管管给下属属的评分分。
人所皆知知，千军军易得，一一将难求求；“老黄牛牛”诚可贵贵，“千里马马”价更高高我们们不能苛苛求一人人而兼有有这两种种品格，因因为这毕毕竟太难难做到；；然而我我们完全全可以使使自己的的群体能能够兼容容这两种种类型的的人才，使使得很难难统一于于一个个个人之身身的这两两种可贵贵品格，能能够统一一于一个个群体团结合合作、敢敢于创新新、充分分发挥每每个人的的潜能：：这是万万科的传传家宝，我我们永远远也不能能丢我我们确实实应当鼓鼓励、帮帮助每一一个万科科员工在在各方面面尽可能能全面地地、均衡衡地发展展，但是是我们不不允许抹抹杀和压压抑人的的个性；；对于关关键岗位位、关键键人员，对对于有突突出贡献献的人，我我们就是是要“另眼相相看”，丰厚厚以待我们更更不能允允许本来来旨在激激励人们们的考核核制度反反过来扭扭曲了人人们的价价值观，使使人们都都丧失了了思想的的创新、、前进的的冲力我们更更需要的的、万科科今天更更缺乏的的，是敢敢于冲锋锋陷阵，有有思想、、有创造造性、有有冲劲、、善于出出成果、、敢于出出成果、、又富于于主动合合作精神神的人才才我们们要使万万科这个个群体既既能够坚坚忍负重重，默默默开拓，厚厚积薄发发，又能能够在有有朝一日日一鸣惊惊人，一一飞冲天天。
能否取消消干部互互评和下下级评议议那么，如如果按有有些人建建议的那那样，取取消中、、高层干干部的互互评；或或者限制制参加互互评者的的资格，使使真正了了解干部部业绩状状况和工工作具体体情况的的人员才才有资格格给干部部评分；；或者象象其它公公司那样样，只保保留上级级评分，效效果会是是怎样？？首先我们们要指出出，取消消互评，有有违我们们的考核核制度的的一个重重要的设设计思想想，即考评评除了注注重业绩绩外，还还要注重重协调与与团队意意识；同同时，使使干部考考评得分分完全取取决于其其上、下下级的评评分，有有可能过过度加重重部门意意识，失失去来自自左右方方向的制制约；而而如果进进一步再再取消下下级评分分，只保保留上级级评分，则则更可能能加强“唯上”意识：这这样做，不不但不符符合实行行员工持持股制度度、员工工当家做做主的万万科；而而且顾此此失彼，是是否合适适，必须须慎重考考虑其二，西西方管理理理论一一般认为为，直接接上级的的考评，比比较细致致和准确确，但容容易失之之过宽；；间接上上级的考考评，比比较客观观公正，但但准确性性较差；；自我评评估有助助于深入入了解员员工的具具体情况况，调动动员工自自我管理理的积极极性，但但也容易易失之过过宽；下下级的评评分，虽虽说比较较准确，但但一般也也有过宽宽的弊病病；同级级和协作作部门的的考评，可可以形成成激烈竞竞争的局局面，从从而有助助于了解解到其他他形式的的考评所所不能提提供的情情况，但但又容易易失之过过严：总总之，没没有任何何一种考考评形式式是十全全十美的的，只能能通过他他们之间间的一定定比例的的互相牵牵制才能能保证总总评分的的客观、、公正和和科学。
从现有有考核制制度的一一系列规规定来看看，是以以一种容容易失之之过严的的考评来来制约多多种容易易失之过过宽的考考评，应应该是可可以接受受的；而而且其所所占比例例并不大大其三，如如果我们们不在考考核制度度中设置置正式的的部门互互评，那那么这种种互评是是否就因因此而消消失了呢呢？根本本就不会会因为为非正式式的“互评”就会以以私下议议论和打打小报告告等各种种形式肆肆虐于公公司的上上上下下下，不但但不能从从中得出出全面、、客观的的结论，还还会影响响正常工工作相相比之下下，我们们从正式式的部门门互评中中则比较较能够得得出全面面、客观观的结论论，还能能消除许许多不负负责任的的议论和和阻止一一些别有有用心的的小报告告，领导导和员工工都要省省心得多多孰优优孰劣，一一眼便知知其三，如如何甄别别“真正了了解干部部业绩状状况和工工作具体体情况的的人员”呢？这这条建议议恐怕可可行性不不太强相反，如如果在考考评表中中加上“不了解解”一栏，使使考评者者在确实实不了解解被考评评者的某某些或全全部被考考评项目目时，有有一个“紧急出出口”，这就就比主观观武断地地将一些些人排除除在外更更合适些些其四，从从万科公公司的实实际操作作结果来来看，在在改变了了考核方方法之后后，虽说说人事部部门自我我感觉挺挺不错（也也许是减减少了他他们所受受压力的的缘故），但但各部门门却普遍遍反映，谁谁也不再再把考核核当回事事。
尤其其是因为为平时不不考核，年年终“总算帐帐”，考核核结果又又不与工工资奖金金挂钩，更更是加重重了形式式主义、、走过场场、一阵阵风的倾倾向这这样的考考核，实实际上已已经没有有意义了了认识的误误区和出出路其实这里里已经反反映出了了人们在在对考核核制度的的认识上上的一个个共同误误区，即即都对它它要求过过高，希望它它能大包包大揽，一一劳永逸逸地、完完全客观观公正地地解决“按劳分分配”和“选贤任任能”两大问问题，总总是在考考核制度度的狭小小框子里里寻找出出路事实上，在在国外企企业界，人人们多少少年来早早已一直直在采取取种种努努力来克克服考核核中的主主观性和和模糊性性尽管管一直有有进展，但但并没有有也不可可能彻底底解决问问题台湾学者者王遐昌昌曾指出出：在对对待绩效效考核制制度的问问题上，首首先要克克服人们们的一些些“先天性性心理障障碍”，其中中“甚至有有关实施施绩效考考核的一一些先天天限制（绩绩效考核核制度毕毕竟不是是万能的的）也要要提出来来，避免免错估与与不当期期望否则人人们就或或是无法法找到根根本的解解决办法法；或是是迁怒和和怀疑这这个制度度本身比如前前面分析析过的在在《干部部评议表表》中加加上“超出要要求”一栏，就就反映了了这种认认识。
现现在一些些人在对对考核制制度的修修改建议议中，还还有同样样的企图图如为为避免一一些个性性较强但但业务能能力好的的干部因因人际关关系欠佳佳而被考考核淘汰汰，有人人建议规规定一个个较低的的淘汰分分的标准准；以为为这样就就可以解解决问题题了至至于前面面所说的的有些人人建议取取消考核核制度里里的这个个或那个个内容，都都说明人人们都未未能跳出出考核制制度之外外来思考考，没有有认识到到任何一一个制度度的功能能都有其其局限性性，需要要其它的的相关制制度予以以补充我们确实实必须不不断修改改完善现现行的考考核制度度，但我我们还要要跳出考考核制度度之外，寻寻找新的的出路我们所所理解的的考核制制度，应应该是公公司用以以解决“按劳分分配”和“选贤任任能”两大问问题的一一种机制制，但不不是唯一一的机制制；对于于它所侧侧重的“标准化化”和“和谐性性”，不可可使之绝绝对化，而而要注意意给干部部员工的的个性发发展、创创造力的的发挥留留下必要要的空间间；事实实上，一一个好的的考核制制度，正正是在完完善了标标准化和和和谐性性的同时时，给个个性和创创造力的的发展创创造了没没有这种种考核制制度的地地方所不不可能有有的广阔阔空间。
这两方方面不仅仅不会互互相矛盾盾、互相相冲突，反反而正是是相辅相相成、共共生共灭灭的正正如一个个完善的的法制社社会不但但不束缚缚个人的的自由，反反而是个个人自由由最广阔阔的发展展天地一一样在在这个前前提下，辅辅之以其其他机制制，我们们就能保保证特殊殊的人才才也不被被淹没在国家和和企业的的管理中中，历来来是“一般”要与“个别”相结合合，常规规管理要要与非常常规管理理相结合合，“法治”要与“人治”相结合合，对人人员的任任用也要要常规晋晋升与破破格提拔拔相结合合在这这里，考考核的结结论应该该是公司司奖惩和和升降干干部员工工的重要要依据，但但不应是是唯一的的依据它不能能直接决决定干部部和员工工的奖惩惩和升降降在它它与奖惩惩和升降降的决定定之间，还还应有一一个明确确的中间间环节，即即“公司领领导办公公会”考核核的结论论应正式式提交公公司领导导办公会会审核、、认可后后再发表表、执行行，对有有特殊性性的个案案要专门门进行研研究公公司领导导在任用用人员时时不但需需要比一一般员工工站得高高（全局局观念）、、看得远远（发展展观念），而而且针对对考核制制度侧重重于“标准”、“和谐”的特点点，要更更多地着着眼于“个性”、“创造”。
毕竟竟发展才才是硬道道理在在对人员员的考察察上，公公众的舆舆论是重重要的，伯伯乐的慧慧眼也是是必要的的，因为为真理有有时也在在少数人人手里另外我们们还要注注意的是是，考核核要严格格，处理理要慎重重；考核核要讲究究科学，处处理要讲讲究艺术术考核核的结果果出来之之后，根根据需要要，我们们采取的的处理的的方式可可以多种种多样在作灵灵活处理理时，必必须做好好广大干干部员工工思想工工作这这样做相相信大多多数人都都会理解解，不致致因此而而对公司司执行考考核制度度的诚意意有所怀怀疑考核制度度的作用用究竟怎怎样看话又说回回来，虽虽说考核核制度不不能完全全解决问问题，但但又绝不不可以没没有我我们绝不不可否认认考核制制度的优优越性有些人人说得好好：考核核制度就就象一套套游戏规规则，评评议者就就象裁判判员；规规则可能能不太令令人满意意，裁判判员的水水平有高高有低；；但没有有规则和和裁判，事事情就会会更糟；；如果没没有了考考核制度度，没有有了适度度的压力力和危机机感，国国营企业业的种种种旧的弊弊病如人人浮于事事、工作作不投入入等等就就会死灰灰复燃，就就无法把把员工的的工作调调整到最最佳从从另一个个角度说说，考核核制度在在万科引引起了公公司上上上下下的的密切关关注，而而不是象象在有些些企业那那样无声声无息，正正好说明明它已发发挥了作作用。
有有些东西西当我们们拥有时时可能不不觉其有有必要，失失去了方方觉其弥弥足珍贵贵考核核制度的的好处是是毋庸置置疑的它的作作用是全全局性的的、过程程性的、、潜移默默化的比如说说，尽管管有人可可能不承承认考核核制度对对人们的的“激励、、促进”作用，但但万科集集团的每每个干部部、员工工的所做做所为，都都不可能能不考虑虑众人的的评价，不不可能不不考虑考考核制度度的要求求，这就就在无形形中对人人们的言言行形成成了一种种约束力力同时时在这里里，人们们也不大大可能象象在其它它地方一一样，只只顾取悦悦上司，欺欺上瞒下下，投机机钻营，因因为公众众舆论在在这里不不再是可可以视而而不见的的东西因此，考考核制度度的优越越性，与与其说是是体现在在结果上上，即体体现在考考核结果果如何准准确上；；不如说说是体现现在过程程中，即即体现在在它对人人们的无无形的激激励和约约束中再说，就就一个企企业而言言，有突突出的个个性、非非凡的创创造力、、杰出的的才能的的人也毕毕竟是很很少数；；就一个个人才的的个体而而言，其其杰出才才能、突突出个性性、非凡凡的创造造力也仅仅会表现现在个别别方面因此，可可以说，比较完善的考核制度可以解决“一般的”、“标准的”、“大量的”问题；在此前提下，人们就可以集中精力解决“特殊的”、“非标准的”、“少量的”问题。
很明显，考核制度的作用是不可偏废，不可取代的其三，虽虽说考核核制度从从本质上上带有侧侧重“标准性性”和“和谐性性”的局限限性，但但在一定定的范围围内，我我们还是是可以把把它修改改得尽可可能地包包容性大大一些，尽尽可能地地克服其其消极的的价值取取向，尽尽可能地地融入积积极的价价值取向向正如本文文第一部部分所说说，万科科的考核核制度还还不仅仅仅是一般般的考核核制度，还还是一个个比较全全面地继继承了考考核制度度发展史史的优秀秀成果、、又具有有一系列列创造发发明的一一个考核核制度体体系我我们应当当象坚持持员工持持股制度度一样坚坚持和不不断丰富富完善这这一套考考核制度度，视之之为万科科的重要要财富之之一并使使之在更更大的范范围内发发扬光大大，使之之为中国国的企业业改革、、企业管管理做出出一定的的贡献三）正正确定位位以后的的修改意意见明确了考考核制度度的有限限性和正正确定位位，我们们就可以以对万科科员工考考核制度度的条文文规定和和具体操操作中的的一些不不足之处处，提出出下列改改进意见见──考核核考什么么 1、如如前所述述，万科科实行月月考核与与年考核核相结合合，这是是一大进进步，也也是万科科考核制制度的特特色之一一。
但在在现行考考核制度度中，每每月考绩绩与年终终考评分分工不够够明确年底使使用的《干干部考核核评议表表》和《员员工考核核表》中中都兼有有对干部部员工业业绩和全全面素质质的考察察，而每每月的考考核内容容主要是是干部员员工当月月工作任任务的完完成情况况即业绩绩这样样一来，年终考评中的业绩考察与每月考绩中的业绩考察就容易发生重叠和冲突这样重叠和冲突之后得出的全年总分必定不会准确，也分不清分数来源特别是员工的全年得分仅来自年终考核，考绩与考评混杂一处；而年终考核又与逐月考核脱节，年终考核成绩中不反映逐月考察的结果对此我们殊觉不妥因为： A：干干部员工工每月的的工作情情况事过过境迁，工工作表现现逐月不不同，到到年底笼笼统打分分，在很很大程度度上取决决于打分分者当时时的主观观印象；； B：如如果中途途发生主主管人变变更，年年终的评评分就很很容易脱脱离干部部员工一一年来的的工作实实际； C：干干部员工工每月的的得分与与年终的的得分容容易发生生冲突，同同时评分分者也很很为难：：年终重重新给下下属打一一次分呢呢，还是是按照各各月的平平均分打打分？ D：干干部员工工的全年年得分来来源不清清，说不不清有多多少来自自业绩，有有多少来来自个人人素质。
因此关关于考核核是考业业绩还是是考素质质、二者者应当各各自占多多大比例例的问题题也就说说不清楚楚我们认为为，业绩绩是短线线考察项项目，素素质是长长线考察察项目，应应该明确确分工、、先分后后合为佳佳每月月察业绩绩，年终终评素质质，最后后综合形形成干部部员工的的全年得得分据据了解，华华为就正正在考虑虑将业绩绩考核与与素质考考评分开开具体来说说，一方方面，员员工和干干部的月月考绩到到年终形形成月考考绩平均均分；到到年终再再对他们们的全年年业绩做做一个综综合评价价；前者者占700%，后后者占330%，综综合形成成全年考考绩分另一方方面，年年终对员员工和干干部进行行素质考考评（使使用与年年终业绩绩评价不不同的表表格）最后，综综合全年年考绩分分和素质质考评分分，形成成每个人人的全年年考核分分应当明确确，考绩绩主要是是与工资资、奖金金相联系系的（月月考绩与与月浮动动工资、、季度奖奖相联系系，年考考绩与年年终奖、、工资调调整相联联系）；；考评是是与干部部员工的的任用相相联系的的2、按照照“崇尚业业绩”的原则则，建议议将现行行考核制制度中月月均考绩绩分与年年终考评评分各占全全年得分分50%%的规定定，调整整为：对对干部，70：30；对普通员工，以80：20为好，以增加考绩分所占比重。
国外管理理论在这个问题上曾经走过了一个相当长的发展过程，从只看素质到只看业绩，再到业绩与素质并重我们也认为二者不可偏废由于对素质的评价比较主观，其所占比重应低于业绩评分；又由于对干部的考察应更多地着眼于其人品、管理能力和管理知识，其素质评分所占比重又应高于员工得分中素质评分所占比重 3、试试用员工工试用期期间的月月考核，应应使用与与一般员员工月考考核同样样的表格格，其中中不含素素质考核核的内容容；试用用期满转转正，使使用《试试用员工工转正考考核表》，但但其中应应不再有有业绩考考核的内内容，从从而将试试用员工工的素质质考核与与业绩考考核分开开 4、关关于考核核考什么么的问题题，关系系到考核核制度的的价值取取向，关关系到公公司的价价值观；也就就是说，关关系到我我们要引引导干部部员工做做什么样样的人，问问题不可可谓不严严重在在前面确确立了“崇尚业业绩”的原则则后，我我们再来来讨论素素质方面面的考核核内容现代管理理理论认认为，对对企业管管理人员员的素质质考评应应当侧重重其管理理素质，即即主要从从其计划划、组织织、用人人、指挥挥和控制制等方面面的能力力来考察察，其中中核心的的是协调调能力。
我们现现在使用用的《干干部考核核评议表表》中共共有300个评分分项目，旨旨在考察察干部的的全面素素质，用用意是好好的但但将这些些管理能能力与其其他要求求并列，四四平八稳稳，没有有重点，体体现不出出万科作作为一个个现代企企业的价价值观，旧旧的国营营企业的的色彩很很重建建议作以以下修改改： A：按按第1点所说说删除全部部有关业业绩考核核的内容容，即第第15--21项项，把这这方面的的考核完完全纳入入月考绩绩和年终终业绩评评议中这样年年终考评评中原先先存在的的重素质质轻业绩绩的问题题也就解解决了 B：在在年终干干部素质质考评中中，对干干部素质质的要求求应分三三个层次次，即：：对管理理能力的的考察；；对干部部能否在在企业中中通过自自己的创创新思想想、敬业业精神、、模范行行为等等等而对公公司文化化、企业业精神有有所补益益的考察察；对其其它方面面的素质质的考察察，如廉廉洁奉公公、遵章章守纪、、尊重同同事、关关心下属属等这这三方面面中，第第三方面面是对干干部的基基本要求求，处基基础地位位，分数数应占一一定比例例；第一一方面是是对干部部的主要要要求，居居主干地位位，分数数应占最最大比例例；第二二方面是是对干部部的最高高要求，占占顶峰地位位，分数数比例虽虽不大，但但体现了了公司的的价值观观，是极极为重要要的。
C：现行行的考核核制度对对所有的的干部都都使用同同一个《干干部考核核评议表表》，对对各层次次的干部部都做同同样要求求，这是是不合适适的；应应该根据据公司领领导(高层)、部门门领导((中层)和主管管(基层)三级分分别作不不同要求求，设计计不同表表格比比如，在在对各层层干部的的上述三三方面素素质的考考察中，不不但具体体的要求求应该不不同，而而且三方方面中的的侧重点点和分数数比例也也应不同同再者者，在对对各层干干部能力力结构的的要求中中，侧重重点应有有所不同同如对对高层领领导干部部要特别别注重其其出思想想的能力力、协调调的能力力，对基基层干部部应强调调其具体体操作技技能，而而中层干干部的思思想能力力、协调调能力、、技术能能力则应应大体均均衡具具体地说说，对于于高层，应应是500：40：10；对对于中层层，300：40：30；对对于基层层，则是是10：30：60其其三，在在对干部部的管理理能力的的考察中中，高层层干部的的计划能能力权重重应占225%，组组织能力力应占220%，用用人能力力占300%，指指挥能力力占100%，控控制能力力占155%；中中层干部部的这个个比例分分配应该该是：220%，15%%，20%%，35%%，10%%；基层层干部则则是：115%，10%%，15%%，55%%，5%。
对对高、中中、基层层干部这这五个方方面管理理能力的的具体要要求也应应不同具体内内容有待待商讨5、对员员工的年年终素质质考评，则则主要考考察其工工作素质质，兼顾顾对其管管理潜能能的考察察，以为为其上升升留下空空间具具体内容容也有待待商讨──如何何使评分分更加客客观 6、如如果能象象第1点所说说使考绩绩与考评评先分后后合，按按月考绩绩，年终终形成月月均考绩绩分，再再综合年年终对个个人素质质的考评评，形成成全年考考核分，就能在一定程度上克服评分者年终评分时的主观性 7、由由于月考考绩分立立足于业业绩，年年终考评评分立足足于全面面素质，前前者较客客观，后后者较主观观，因此此按第22点作比比例调整整，增加加考绩分分在全年年考核分分中所占占比重后后，也能能在一定定程度上上消除评评分中的的主观成成分 8、在在对公司司领导（总总经理、、主管领领导）的的年度考考评中，应应当补充充一条规规定：“工作上上无接触触的部门门除外”；在对对中层干干部的年年终考评评中，应应当补充充一条：：“工作上上无接触触的公司司领导可可以不参参加”这样样可以部部分地消消除年度度考评中中的主观观性和不不准确性性，同时时也可在在一定程程度上消消除人际际关系对对干部的的压力。
9、在在按《干干部考核核评议表表》对干干部进行行考评时时，评分分者不可可能对被被考评者者的各个个方面素素质都完完全了解解，若按按原来的的做法，势势必有人人乱打分分建议议在“评定等等级”中增加加一栏：：“不了解解”，以撇撇去评分分中的水水分和泡泡沫，增增加评分分的严谨谨性和客客观性在分数数统计时时要注意意：a，不宜宜按单份份评分表表计总分分，应按按单项计计分；bb,在对对单项计计分时，要要去掉打打了“不了解解”的评分分表，只只按有效效评分表表计算平平均分；；c，被考考评者的的评议总总分由各各单项平平均分相相加得出出──怎样样才算达达标10、建建议删去去上述评评议表的的评定等等级中的的“超出要要求”一栏，因因为它容容易造成成歧义和和谬误任何事事情均过过犹不及及即使使是良好好的品德德，超出出一定的的度，往往往也变变成不好好的东西西 11、、如果按按第1点所说说将干部部员工的的每月考考绩（考考察工作作完成情情况）、、年终业业绩评议议与年终终考评（考考察综合合素质）明明确分开开，每月月考绩、、年终业业绩评议议中的“超出要要求”一栏就就可以保保留，而而年终考考评中的的这一栏栏就可以以一概删删除；因因为工作作是可以以“超出要要求”的，而而素质方方面“超出要要求”往往就就不合适适。
12、、由于公公司尚未未建立明明确、完完整的岗岗位责任任制，评评分表中中的“达到”或“超过岗位要求求标准”一说，往往往难以以把握,,在一定定程度上上取决于于评分者者的主观观印象建议尽尽快建立立全公司司范围的的岗位责责任制──主管管领导评评分与考考评小组组评分 13、、在“部门月月考评分分”中，主管管领导评评分占330%、、考评小小组组长长的评分分占200%、考考评小组组其它成成员平均均分占550%的的比例欠欠妥起起平衡作作用的考考评小组组评分共共占700%，而而较了解解情况的的主管领领导评分分所占比比例太低低，几乎乎不能从从部门月月考评分分中体现现出来建议改改成：主主管领导导评分占占40%%，考评评小组其其它成员员平均分分占400%，考考评小组组组长的的评分仍仍占200% 14、、《月度度考核办办法》中中规定，在在“部门月月考评分分”中，“如主管管领导打打分与考考评小组组成员打打分的平平均值相相差5分以上上的，则则主管领领导评分分的比例例降至110%；；相差33分以上上的，主主管领导导评分比比例降为为20%%”这就就实际上上使考评评小组的的评分占占有绝对对主宰的的地位，而而主管领领导的评评分则只只能努力力去适应应考评小小组的评评分，从从而无法法表达主主管领导导的真实实意见，也也不符合合各种评评分相互互制约的的原则。
这条规规定既不不合理，也也无实际际必要，因因为实际际上主管管领导与与评分小小组在评评分前就就会互相相协商一一般不会会出现这这种太离离谱的现现象，所所以应予予取消考评小小组的评评分所占占的较大大比例已已经对主主管领导导评分起起着较大大的制约约作用如果使使主管领领导的评评分变得得可有可可无，就就会使他他们对评评分缺乏乏积极性性和责任任感──考核核重在评评议不在在打分 15、、考核的的目的，归归根结底底是为了了改进各各方面的的工作但在实实际工作作中往往往有这样样的情况况：本来来的手段段变成了了目的；；本来的的目的却却隐而不不见，被被人遗忘忘了在在考核工工作中也也存在这这样的现现象：即即为打分分而打分分，考评评好象就就是为了了确定浮浮动工资资和奖金金我们们要还考考核以本本来面目目，把考考核工作作的重点点放到分分析评议议各部门门、干部部员工的的工作得得失，搞搞好上下下沟通，帮帮助其改改进工作作上来万科的的精神是是“崇尚业业绩，注注重过程程”；万科科之所以以要考核核，特别别是之所所以要月月考核与与年考核核相结合合，就是是要通过过过程控控制保证证各部门门和整个个公司不不偏离公公司发展展的目标标和计划划。
──关于于甲A甲B考核升升降制 16、、19997年的的考核结结束之后后，个别别干部被被淘汰一一事在公公司上下下引起了了较大震震动，并并且引起起了人们们对考核核制度和和公司价价值观的的讨论，也也有些人人提出了了一些不不错的建建议关于这个个问题，我我们认为为，甲AA甲B考核升升降制所所体现的的将考核核结果与与干部任任用挂钩钩的原则则是没有有错的，不不如此，考考核制度度就没有有严肃性性，就很很容易变变成走过过场但但是，在在甲A甲B考核升升降制度度中，我我们应该该规定，年终考核分为所属档次最后一名、且在84分以下的干部(按考核制度的规定已是“表现一般，有时不合格”)，一律降一级使用，相应待遇同步降级；年终考核分在所属档次中排最后一名、但分数在85分以上的，可予以“黄牌警告”，职务留用，待遇下降；下一年度考核时若仍复如此，则降级使用；若有所改进，则恢复待遇对于员工，排分最后三名且分数在84分以下的，予以辞退；排分列最后三名中但得分在85分以上的，下岗培训或留用、限期改正──关于于考核的的组织机机构 17、、成立考考核委员员会在干部和和员工的的每月考考绩中，“部门得分”均为重要因素，它占部门负责人月考绩分的80%，占主管领导、总师室领导、总经理月考绩分的70%，同时也是计算员工月考绩分的一个重要因素。
而在“部门月考评分”中，考评小组组长的评分和考评小组其它成员平均分加起来共占70%可见，考评小组的评分几乎主宰了所有部门、干部和员工的月考绩、年考绩，并对其全年得分均有较大影响这就对考评小组的工作提出了很高的要求，也对考评人员造成了很大的压力评议结果一出来，种种疑问和非议必定纷纷抛向考评人员有人提出由一批专业考核人员组成考评小组，以为这样可以保证评分的科学、客观性我们认为这种思路不妥因为这就对考评人员提出了难以达到的要求，要求他们不但处事公正，有很强的辨别能力，还要十分熟悉各部门的工作情况古今中外的历史证明，指望一些个人的良好素质来保证公正，从来都是靠不住的况且公司考评人员不可能超脱于任何部门之外，他们自身的工作也属被考核之列即使考评人员自身努力保持公正，囿于能力、见识、经验等方面的局限，也会力不从心而考评人员过于集中在某些部门（如办公室或人事部），无论他们如何努力，也难免别的部门的猜疑和非议考评人员既不了解情况，又怕得罪人，往往只好给各部门打高分这就必然造成评分居高不下且拉不开距离，考评人员还吃力不讨好为保证考考核的尽尽量客观观公正，同同时避免免由于考考核而使使人际关关系复杂杂化，建建议成立立万科集集团考核核委员会会。
考核核委员会会分两个个小组，一一个小组组由办公公室主任任牵头，各各部门（分分公司）负负责人为为成员；；一个小小组由总总经理挂挂帅，总总经理助助理以上上全体公公司领导导为成员员；从而而形成中中层干部部评议组组和公司领领导评议议组两两个小组组分别给给各部门门打分，然然后按中中层干部部评议组组占400%，公公司领导导评议组组占600%的比比例综合合形成总总分其其中要注注意的是是，中层层干部中中有人因因故不能能亲自参参加评议议时，可可以委派派本部门门的一人人为代表表；公司司领导评评议组中中有人不不能亲自自参加时时，可以以委托评评议组中中其他人人员为代代表这样一种种考核委委员会的的组成结结构，有有点类似似于西方方国家的的众议院院（下议议院）和和参议院院（上议议院）不管人人们对这这种政体体怎么看看，历史史证明它它是行之之有效的的其实实它也符符合概率率统计学学的原理理，因为为如果我我们把每每份考核核评分表表都看作作一个样样本的话话，那么么显然，所所取样本本的数量量越多、、代表性性越广泛泛，从中中得出的的统计数数据也就就越接近近真实还有一种种方案是是，由总总助以上上的公司司领导形形成集团团公司考考核委员员会，总总经理挂挂帅，直直接给各各部门打打分。
考核委的的以上两两种组成成方式各各有利弊弊，须善善加比较较和取舍舍：前者较麻麻烦(二道工工序)，涉及及人员也也比较多多，各部部门互相相评分也也容易引引起竞争争，而且且会有不不了解情情况乱打打分和打打人情分分、印象象分的现现象；好好处是综综合了部部门互评评与领导导评议的的两方面面的优点点，也减减少了公公司领导导的压力力和责任任后者较简简单(一步到到位)，涉及及人员较较少，避避免了部部门之间间的公开开争分现现象；而而且，由由于公司司领导思思想境界界比较高高，在利利益上比比较超脱脱，评分分时可能能比较公公正客观观；但缺缺点是没没有直接接反映各各部门的的意见，有有违公司司考核制制度设计计初衷，有有可能加加强“唯上”意识，不不利左右右协调和和互相监监督而而且，正正如前面面已经讲讲过的那那样，公公开的竞竞争虽然然看不见见了，隐隐蔽的竞竞争却会会依然存存在；而而对于各各个部门门来说，这这种隐蔽蔽的竞争争是一种种机会不不均等的的竞争：：因为各各个部门门对公司司领导的的影响力力不同，分分管各部部门的各各位公司司领导在在公司领领导集体体里的影影响力也也不同再说，这这种方式式也增大大了公司司领导的的压力和和责任。
两种方式式作何取取舍，须须公司领领导决定定我们们倾向于于前一种种无论考核核委员会会如何组组成，为为了使公公司领导导评议组组的评议议比较公公正客观观，也可可以确定定各位领领导评分分的所占占比重建议部部门的主主管领导导占400%，总总经理占占20%%，公司司其他领领导的平平均分占占40%%其中中，有的的公司领领导可能能几乎不不接触有有的部门门的工作作，就可可以弃权权，也可可以对不不了解的的项目打打“不了解解”由于采用用“委员会会制”打分，评评议结果果来自各各方面意意见的综综合，一一方面可可以提高高各部门门（或各各领导）参参与考核核工作的的积极性性，减少少缺席现现象，增增强其责责任感；；另一方方面也减减少了考考核委员员会负责责人的个个人压力力 18、、原先负负责考核核工作的的“考核小小组”这一组组织机构构的规格格较低，与与员工考考核这样样一件与与万科的的根本制制度相联联系、关关系到“按劳分分配”和“选贤任任能”两件大大事的重重要工作作不太相相称成成立考核核委员会会，体现现了考核核工作的的重要性性和公司司的重视视，同时时也有益益于公司司形象 19、、办公室室（人事事部）的的专业考考核工作作人员，则则组成考考核事务务办公室室，受委委员会领领导并对对其负责责，由公公司办公公室主任任兼主任任，负责责考核所所需的一一系列事事务性工工作。
或或者不设设考核办办公室，把把这方面面的工作作就直接接交给公公司人事事部门去去做也可可扬其其所长，避避其所短短，实为为两全其其美之策策同时时，建议议加强行行政监察察的力度度和频度度，尽可可能地介介入到各各部门的的工作过过程特别别是业务务过程中中去，以以改变对对各部门门工作的的不了解解，避免免行政和和人事管管理脱离离各部门门实际的的现象同时，通过深入各部门的工作，也可以发现考核制度执行中的偏离现象，及时加以、监督、宣传、解释和纠正比如万科的考核培训录象带，就很值得我们借鉴；再如，部门主管如果在月考绩时给属下评分时有过严、过宽等不按规定打分的现象，就必须在当时予以了解和纠正，以免积存到年终；另外，针对人们对考核制度和考核工作的一些偏见和误解，也要做大量的宣传解释工作；等等 20、、原先的的机构设设置把考考绩考评评本身与与其所需需的事务务性工作作混为一一谈，把把评分人人员与考考评工作作人员混混为一体体考评评小组的的成员及及组长除除了担负负艰巨的的评分工工作，还还要担负负繁重的的事务工工作，吃吃力不讨讨好考考核委员员会与考考核事务务办公室室分设后后，明确确各自的的分工和和责任，有有利于它它们做好好各自的的工作。
一方面，考考核委员员会就可可以更深深入地分分析研究究考核结结果，分分析研究究考核工工作本身身的得失失，接待待和处理理被考核核干部和和员工的的申诉，做做好有关关人员的的思想工工作，以以推动各各部门的的工作的的改进和和考核工工作本身身的改进进另一方面面，考核核办公室室或公司司人事部部门的考考核事务务工作也也可以做做得更细细致更深深入比比如说，进进一步完完善考核核制度；；对考核核制度进进行宣传传讲解；；对考核核过程中中的执行行制度情情况进行行监督；；考核之之后的分分析研究究；接待待一般员员工的申申诉；考考核制度度的对外外宣传等等等──要避避免执行行中的走走样影响响制度的的效果21、事事实上，我我们的考考绩考评评制度可可以说设设计得相相当全面面，相当当精巧；；然而由由于一些些部门未未能认真真按照制制度去做做，影响响了制度度的效果果例如如： A:制制度中规规定了主主管与员员工的绩绩效考核核面谈，而而实际上上很少执执行，一一些主管管根本就就不知道道有这条条规定，一一些主管管不了解解面谈的的重要性性，还有有一些主主管不屑屑于做这这种细致致的工作作，或是是害怕面面谈引起起麻烦其实，绩绩效考核核面谈不不独让主主管与员员工之间间就工作作表现达达成共识识，也提提供了建建立彼此此感情与与默契的的大好机机会。
B:“制度建建立时的的员工参参与机会会，进行行前的宣宣导，对对员工正正面效果果与利益益的说明明及主管管阶层的的全面支支持与配配合等”，乃是是企业绩绩效考核核制度落落实与否否的“关键所所在”以工作作设定做做绩效考考核基础础的组织织体，员员工的绩绩效目标标与绩效效标准的的达成，均均应以‘‘员工参参与’为前提提………因为员员工的参参与，就就是一种种承诺，有有了承诺诺，员工工自然会会有较多多的投入入，到绩绩效考核核时，员员工如能能根据原原先参与与设定之之绩效标标准自我我评估，自自能更客客观与体体谅地接接受考核核的结果果，减少少主管的的压力”这里里面我们们有很多多工作要要做 C:“一位主主管通常常有二个个。