泓域/健康医药项目整体管理健康医药项目整体管理xx集团有限公司目录一、 公司简介 3二、 产业环境分析 4三、 产业发展重点 4四、 必要性分析 5五、 管理的目标 5六、 有效的和成功的管理者 7七、 项目的一般过程 11八、 组织内部的管理活动和管理结构 19九、 制订项目管理计划 22十、 项目整体管理概述 28十一、 进度实施计划 30项目实施进度计划一览表 30十二、 投资计划方案 31建设投资估算表 33建设期利息估算表 34流动资金估算表 36总投资及构成一览表 37项目投资计划与资金筹措一览表 38一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：莫xx3、注册资本：580万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-7-237、营业期限：2014-7-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。
严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任二、 产业环境分析坚持供给侧和需求侧并重，以供给侧结构性改革为突破口，加快解决现阶段我市发展面临的区域结构、产业结构、要素投入结构、排放结构、经济增长动力结构和收入分配结构上存在的结构性缺陷，从供给端入手，提高创新、劳动力、土地、资本的全要素生产率，扩大有效供给，推进发展方式的转变，促进经济社会健康可持续发展三、 产业发展重点充分发挥贵州资源富集、区位优越、生态良好、文化深厚等优势，立足现有产业基础，聚焦十大工业产业，大力实施产业发展提升行动，做大做强传统优势产业，做优做特地方特色产业，做专做精新兴潜力产业，培育发展新业态新模式，努力打造两区六基地，加快形成以传统优势产业为基础、以地方特色产业为支撑、以新兴潜力产业为引领的现代工业体系，构建新型工业化高质量发展新格局。
四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位五、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。
问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子。
这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素六、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。
而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。
管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。
这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级七、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果。
所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目它符合作为一个项目的基本条件第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松当然放松的形式并不局限于旅游游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目这里涉及两个基本的概念游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件。
这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点这一考点也会以不同的消费群体为目标但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的这时，项目的起点就是范围范围确定了，才会影响其他三个条件时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。
出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划从这份计划中我们可以得到以下信息：•这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标•为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划目标中最关键的因素就是项目范围所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：•列出所有客户需要的可交付物对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点•将每个交付物进一步分解细化也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定。
对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点•为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围这一点比我们先前的概念有所扩展从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构从工作分解结构中我们可以得到以下信息：•项目完成后，客户应该得到什么•为了完成项目，我们都需要做哪些工作我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源我们首先考虑时间资源我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等这样我们就得到了一份详细的行程计划但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计。
这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：•项目总体预计的完成进度•每一项活动预计的开始和结束时间•每一项活动可以开始的前提依赖活动•每一项活动所影响的后续活动以上信息在我们实际执行项目中会经常用到如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：•项目总体需要花费的成本•项目需要花费的成本和时间之间的关系这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行。
但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了。
旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况。
如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的项目控制过程是为了减少项目偏差大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动事实上，这就是我们下一章节内容的基础八、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动运营活动和项目活动有着很多不一样的特征为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动。
战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现运营管理则对项目的运作提供服务性支撑对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层高层，又被称为决策层其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划中层，又被称为执行层其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题这一层根据企业规模可能存在多个层次在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标这中间可能需要反复地确认才能正确把握第二，对下大多是实施间接管理模式所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。
基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化九、 制订项目管理计划（一）计划的作用管理活动最基本的原则是：任何工作开展之前必须先做周密的计划一个项目的最终目的是实现由范围、质量、时间和成本4个要素所定义的项目目标所以，需要制订实现和满足这4个目标的范围计划、质量计划、进度计划、成本计划人力资源、沟通、风险和采购管理有助于项目目标的完成，所以也必须对这几个方面的活动作出计划和安排这一要求其实并不难理解，但我们需要知其然并知其所以然，需要理解计划的真正作用计划的作用如下：第一，有效地配置资源，减少重叠和浪费，提高项目的实施效率第二，有了计划，就使得后面的实施活动有了参照物。
计划设定了项目活动的目标和标准，以便于在实施中进行控制如果没有计划，怎么判断在执行中是否一切正常呢？一份良好的计划可以帮助我们随时将实际的绩效与计划进行比较，及早发现偏差，及时采取必要的纠正措施没有计划，所谓的“控制”就无从谈起了第三，要做计划，就必须对未来做出预测，并以此来规划未来的活动安排项目的特征之一就是不确定性，这就使得对未来作出预测的活动会受到影响做计划的目的就是强制计划的编制者去预测未来对那些不确定性程度确实很高的项目，这种预测会让我们更加清楚地知道：计划中的哪些部分，我们有足够的信心认为未来就会如此发生；但其他部分，却可能是我们不清楚，甚至是没有信心的地方，这些地方就是项目未来执行中需要特别关注的问题若在计划阶段就把这些未来的不确定性因素识别出来，并积极采取措施加以防范和解决，就可以提高项目成功的概率第四，制订计划过程活动本身就是一种建立高效团队的必要过程它使所有有关人员了解了项目的目标和为达到目标必须作出的努力在项目实施过程中，团队能够根据最终的目标很好地协调，相互之间会更有效率地合作而缺乏计划则会使团队成员目标不明确，导致实现目标的过程失去效率有关计划的争论一直是管理学上的热点之一，争议主要集中在两个问题上：第一个问题：制订计划的管理者和组织，其绩效一定比不制订计划的更好吗？凭直觉来说，你会认为答案是肯定的，许多证据也都支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。
许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究得出了下述结论：首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，般都是因为环境的原因第二个问题：我们经常说“计划赶不上变化”，既然无法准确地预测所有的变化，那么制订一个不准确的计划是不是在浪费管理者的时间？其实，最终结果仅仅是计划的目的之一，做计划的过程本身就很有价值即便是最终结果没有完全达到预期目标，但也会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将会把偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生由于项目的不确定性，计划应当是一种持续进行的活动最初的项目计划也是在一定假设的基础上制订的项目不确定性的程度随着项目实施的进展而发生变化，项目计划也应该根据假设条件的变化适时更新二）项目的计划过程项目计划活动的目的就是回答项目该怎样完成我们将问题一步一步深入细化：•项目最终需要获得什么成果？•实施什么活动才能获得这些成果？•实施这些活动需要付出怎样的代价？上面这三个问题反映了项目计划的制订过程。
第一，要搞清楚项目最终要完成什么这个问题的答案最终以项目的交付成果来表示这个交付成果可以是现实存在的物理产品，也可以是一项非物质形式的服务，例如看一场电影等这就是前面所提出的项目范围目标，是项目干系人最主要的关注点通俗来讲，买卖双方必须先搞清楚买卖的东西是什么这里所指的项目范围都是项目可交付成果，也就是最终交付的产品，所以我们又称某为“产品范围”，以区别于下述的“工作范围”第二，既然已知项目的完成成果，作为项目的实施方需要据此来编制计划需要完成哪些活动才能实现这些交付成果这些活动计划就构成了完成项目所需要的所有工作，我们称之为项目的“工作范围”产品范围和工作范围共同组成了项目范围目标，比之前的表述有了扩展第三，我们要估计实施这些项目工作范围内活动所需要的资源这包括时间、物质和人力资源上面的分析说明了项目的计划过程就在于分解项目的产品和工作范围，为其合理安排相应的资源简单来说就是：完成什么？怎么完成？需要什么来完成？至此，一个大致的项目计划过程就有了雏形，对应到项目管理知识体系当中定义范围：将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终被认可的正式项目范围说明书，明确定义了项目的产品范围这一结果将接受干系人的评审，作为项目后续活动的基础。
制定工作分解结构：将根据项目范围说明书所阐述的产品范围进行细化，产生完成项目成果所需要的工作范围，其结果是以工作分解结构形式来表示的项目范围以上两项活动都属于范围管理活动范畴，其目的在于得到项目的产品范围和工作范围在产生了表示项目范围的工作分解结构之后，就需要对实施项目的活动进行资源分配，也就是时间和成本上的计划编制这包括两个相互关联的计划过程：时间计划构造过程和成本计划构造过程前者关注时间资源的分配，后者则是关注物质资源的调度时间的计划过程包括如下内容：•定义活动：识别项目所需要的具体工作和活动•排列活动顺序：定义活动之间的依赖关系•资源估算：估计活动所需要的资源数量•历时估算：估计活动所需要的时间资源•进度计划编制：根据上述成果最终生成完整的进度计划上述活动其实就是一个项目进度计划编制的详细过程，具体实施的时候也是按照上述顺序进行的成本计划过程包括如下内容：•成本估算：根据完成项目所需要的资源数量，估计项目整体所需要的成本投入•成本预算：将项目被批准的总成本分配到每一具体活动上，形成项目详细的预算计划这两个活动名称看起来相似，但实际目的不一样成本估算是为了得到一个项目总体的实施代价估计，而预算则是详细分配资源到每一项活动上作为后续项目执行的基准。
也可以简单地认为，成本估算是一个由下而上汇总的过程，而成本预算则是一个由上而下分配的过程完成了项目的范围、时间和成本计划，就回答了前面的3个问题：•项目完成什么成果（产品范围）？•项目怎样完成这些成果（工作范围）？•花费多少代价（时间和成本计划）？（三）项目的管理计划上面所谈的都是针对实现项目目标而对完成的工程活动进行规划，项目活动除此之外还需要对管理活动进行约定，形成管理计划一般来说，项目不会单独生成各个独立的管理计划，在大多数情况下是汇集成一个单独的管理文档十、 项目整体管理概述项目整体管理的目的是：在整个项目生命周期中，协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程，以确保项目所有的组成要素在正确的时间被组合在一起，最终成功地完成项目整体管理把分散在其他知识领域中的相关项目管理过程作了有机的联系，形成了项目的整体管理过程按照项目的阶段划分来对应整体管理的各个活动，包括项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段启动阶段，即企业在项目正式确立之前的阶段很多情况下，项目经理的职责都是具体实施项目，所以其活动大多从制订项目计划开始，而前期的项目选择过程并不参与，仅仅在接近立项的时候才开始介入。
所以，原属于“启动”过程的内容被移出了主要面向项目经理层面的项目管理知识体系，而被安排在了新推出的组织级项目管理的知识体系里面本书为保持内容完整，同时我们也认为理解项目的商业目标和来龙去脉对于后期更好实施项目、贯彻组织目标也是非常有帮助的，所以并没有简单地把这部分活动删除，反而重新做了编排并补充了些较新的研究成果这部分内容和企业的战略管理范畴相关，包含在本章的项目启动阶段活动中正如在上一章讨论整个知识体系时所指出的，项目计划阶段所包含的管理活动是最多的这也是传统意义上管理活动最重要的特征，事前需要周密地进行计划项目整体管理过程里的“制订项目管理计划”总括了各个知识领域中和计划相关的活动项目实施阶段有三个过程：指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制项目计划作为实施活动的基准，“指导与管理项目执行”过程引导项目按照计划进行实施这主要是指项目的工程活动，它们占据了项目最主要的资源消耗监控项目工作”过程则取得反映项目实施绩效的数据，和计划进行比对如果出现了偏差，则意味着要么实施出现了问题，需要改进实施效率，要么计划制订得不现实，需要进行计划变更项目目标也有可能会在实施过程当中发生变化，而这些都会由“整体变更控制”过程所控制。
总体来说，项目整体管理活动的目的是将其他知识领域、范围、质量、时间、成本管理，以及人力资源、沟通、风险和采购综合在一起，形成一个有机的整体十一、 进度实施计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工作为确保工程进度和投产后达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作十二、 投资计划方案（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。
本期项目建设投资8931.32万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计7815.36万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为3335.82万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算本期项目设备购置费为4226.84万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为252.70万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为929.22万元五）预备费本期项目预备费为186.74万元建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用3335.824226.84252.707815.361.1建筑工程费3335.823335.821.2设备购置费4226.844226.841.3安装工程费252.70252.702其他费用929.22929.222.1土地出让金513.85513.853预备费186.74186.743.1基本预备费79.3379.333.2涨价预备费107.41107.414投资合计8931.32（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款4516.99万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息110.67万元。
建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息110.67110.670.001.1.1期初借款余额4516.991.1.2当期借款4516.994516.990.001.1.3当期应计利息110.67110.670.001.1.4期末借款余额4516.994516.991.2其他融资费用1.3小计110.67110.670.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计110.67110.670.00（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算根据测算，本期项目流动资金为2537.76万元流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产11737.5512640.4414446.2218057.771.1应收账款5281.905688.206500.808126.001.2存货4108.144424.155056.186320.221.2.1原辅材料1232.451327.251516.861896.071.2.2燃料动力61.6266.3675.8494.801.2.3在产品1889.752035.112325.842907.301.2.4产成品924.33995.431137.641422.051.3现金939.001011.231155.701444.621.4预付账款1408.501516.851733.542166.932流动负债10088.0110864.0112416.0115520.012.1应付账款3631.683911.044469.765587.202.2预收账款6456.336952.977946.259932.813流动资金1649.541776.432030.212537.764流动资金增加1649.54126.89253.78507.555铺底流动资金3521.263792.134333.865417.33（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资11579.75万元，其中：建设投资8931.32万元，占项目总投资的77.13%；建设期利息110.67万元，占项目总投资的0.96%；流动资金2537.76万元，占项目总投资的21.92%总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资11579.75100.00%1.1建设投资8931.3277.13%1.1.1工程费用7815.3667.49%1.1.1.1建筑工程费3335.8228.81%1.1.1.2设备购置费4226.8436.50%1.1.1.3安装工程费252.702.18%1.1.2工程建设其他费用929.228.02%1.1.2.1土地出让金513.854.44%1.1.2.2其他前期费用415.373.59%1.2.3预备费186.741.61%1.2.3.1基本预备费79.330.69%1.2.3.2涨价预备费107.410.93%1.2建设期利息110.670.96%1.3流动资金2537.7621.92%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资11579.75万元，其中申请银行长期贷款4516.99万元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资11579.75100.00%1.1建设投资8931.3277.13%1.2建设期利息110.670.96%1.3流动资金2537.7621.92%2资金筹措11579.75100.00%2.1项目资本金7062.7660.99%2.1.1用于建设投资4414.3338.12%2.1.2用于建设期利息110.670.96%2.1.3用于流动资金2537.7621.92%2.2债务资金4516.9939.01%2.2.1用于建设投资4516.9939.01%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金。