管：是组织为有效地实现组织目标而对各种资源进计划、组织、领导、控制的-系协调活动的过程人际技能：是指管者处人事关系的技能，即解、激励他人并与他人共事的能 概技能 :指纵观全局、察企业与环境要素见相互影响和作用的能管学：管学是系统研究管过程的普遍规、基本原和-般方法的科学 管者：组织中使管职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人 组织环境：就是指影响组织生成与发展的各种和条件因素的集合 组织文化：是一个组织的价值观、信、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形 象管道德： 是从事管工作的管者的为准则与规范的总和' 是特殊的职业道德规范，贮寸管者提出的道德要求社会责任：组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会方面所承担的职责和决策：组织为实现某一特定目标，从两个以上的可方案中，选择一个最优的并组织 实施的全过程计划：就是明确管的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标〉寸夫夹活动的具体动 任务、动线、动方式、动规则等进规划、选择、筹谋的活动规划：为实施既定方针而制定的综合性计划愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和摄像，贮寸夫夹的展望和憧憬，回答 “追 求么的问题使命：是组织存在的由和价值，即回答为谁创造价值，创造么价值的问题，它有三 个特点：长期性、指导性、激励性。
目标管：是由组织的成员共同参与制定具体的、可的且能够客观衡效果的目标， 在工作中进自我控制，努实现工作目标战计划： 组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期发展方向和 寻求组织在环境中地位的重大计划组织：是人们为实现共同目标而组成的有机整体 组织设计：根据组织目标寸寸组织的结构和活动进筹划和考虑 管层次：是指从最高管人员到最低工作人员中间所拥有的级数职权：是组织设计中赋予某一管职位的权组织结构：是指组织的基本架构，贮寸完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的 制性安排集权与分权：集权与分权是相寸寸的，没有绝对的集权也没有绝对的分权集权即职权的 集中化，是指决策权在很大程上向处于较高管层次的职位集中的组织状态和组织过 程授权：指上层管者将适当的权授予下属， 让下属在指定的职责范围内作出决定和支 配资源人员配备：是指为实现组织的目标对寸人员进恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效 考核等甄选：综合用心学、管学等学科的论、技术和方法，对应聘者的任职资格、工 作胜任程等进测和评价到录用的过程绩效考核：组织定期测、 评估和检验个人或群体小组的工作及其业绩的一种正式的制 培训：是组织为改善内部员工的价值观、工作能、工作为和工作绩效而进的有计 划的，有针对性的学习活动。
组织变革：是组织根据内外环境的变化而进的调整、改革和适应的过程领导：是一种影响，是^寸人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心的为 实现组织或群体的目标而努领导者：组织中发挥领导作用的人，寸于正式组织夹说，是指具有一名以上下属的各级 主管领导艺术：在领导过程中表现出-种非模式化、富有创造性的才能和技巧 激励:激发人的需要与动机，引导为扌指向目标的活动过程需要：使某种结果变得有吸引的一种心状态，是指人们寸某种目标的渴望 动机Q：是驱使人们产生某种为的内在沟通：是为完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人和群体间传递，并达成共同 协议的过程沟通网络：是扌一群人建和保持联系，以相互沟通的-种形式控制：按照计划标准彳衡丄划的完成情况，针寸出现的偏差情况采取纠正措施，以确保 计划得以顺实现，还包括必要时修改计划标准，以使计划适合于实际情况经济批： 是企业在保证满足均衡生产需要的条件下，通过费用计算和确定最低合生 产批的数学方法预算：用数字编制的夫夹某-时期的计划，即用财务数字或非财务数字夹表明预期的结 果1. 管的特征： ①管是一种文化现象和社会现象，同于作业活动； ②管的核心是 以人为本； ③管既具有科学性又具有艺术性。
2. 管者的角色：亨•明茨伯格决策制定方面 ①企业家；②混乱驾驭者；③资源分配 者；④谈判者信息传递方面 ①监听者②传播者③发言人人F际关系方面①挂名首脑 ②领导者③联络人3. 管的产生： ①管产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调； ②管是人类 活动的产物4. 管的必要性: ①从整个社会的发展夹看，管是社会进步可忽视的物质； ②管是任何组织生存发展的必要条件； ③管活动具有普遍性5. 有效的管者与成功的管者：弗德卢森斯：传统管；沟通；人资源管；网络联系他把工作数多、质好及下级〉寸其满意程高的管者称为 “有效的管者 ；把组织中晋升速快的管者称为“成功的管者 分析结论：①〉寸于“成功的管者而言，网络联系大；人资源管活动小； ②寸于“有效的管者而言，沟通大；网络联系小6. 管学的特点：综合性、确性、实践性、历史性、发展性第二章1. 亚当斯密的管思想： ①提出“分工协作原和“生产合化 ；②提出“经济人的观点2. 古典管论的特点： ①以提高生产为主要目标； ②以科学求实的态进调查研 究；③强调以个人为研究寸象；④强调规章制的作用3. 科学管论的基本观点： 1、工作定额原，2、标准化原，3、科学地挑选工人并使之成为“第一的工人 ，4、实差别计件工资制，5、管工作专业化原， 6、 管控制的外原4•法约尔（经营管之父）的一般管论的要点： 1、经营与管的区别：管仅仅是经营的-项活动。
2、管的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制3、法约尔管过 程论中管的十四原则 1.分工2.职权与职责3.纪 4.统一指挥5.统一领导6. 个人服从整体 7.个人报酬&集中化9.等级链10.秩序11.公正12.任用期稳定 13.首创 14.集体5. 韦伯（政组织论之父）想政组织体系 （三种权类型 ）:1.性一合法的权（推崇）2.传统的权（最差） 3.超凡的权（想的、稳固）6. 霍桑实验的结论：1社会和心因素对劳动生产有极大的影响 2生产的高低主要取决于工人的态，即所谓的“士气 3企业中存在“非正式组织，非正式组织左 右成员为 4新型的领导能通过对员工满意的提高来激励职工的士气，从而达到 提高生产的目的9. 动才Q激励的论 （为科学论最基本的论核心） ，马斯、 赫茨伯格（双因素论）、麦克兰（成就需要论）、斯纳（强化论） 、弗鲁姆（期望论）10. 各管论学派的主要特点：管过 主义学派、权变论学派、管科学学派、社会技术系统学派 系统管学派：约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，三人在1963合著的《系统论与管》以及后两者合著 的《组织与管——一种系统学说》是该学派的代表作主要观点： ①企业是一个人造 的开放系统；②企业内部包括各子系统；③从系统的观点考察企业管的具体职能，认 识企业系统在大系统中的地位和作用， 以使管的各个职能围绕企业系统的总目标而 发挥作用。
经角色学派：亨明茨伯格《经工作的性质》 第三章组织环境与组织文化1. 组织环境的分类：外部环境包括一般环境（政治、经济、社会和技术四项）和具体环 境内部环境包括组织资源、企业文化等2. 组织环境的特点：客观性、复杂性、关联性、确定性、层次性3. 组织文化由三个层次构成：层、制与为层、象征层4. 组织文化的特征：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性5. 组织文化的基本内容1、共同价值观，2、企业使命，3、企业， 4、企业道德，5、 团体意识， 6、企业制， 7、为规范， 8、企业形象6. 组织与环境的关系:①环境对组织的影响：环境是组织赖以生存的土壤、外部环境影响着组织内部的各种管工作、 环境制约组织的管过程和管效； ②组织对环境的影响：适应环境改变自己、影响环境、选择新环境7. -般环境分析：（PEST）主要通过政治、经济、社会、技术具体环境分析:采用迈克尔•波特的“五模型即现有竞争者、潜在竞争者、替代 品生产者、买方、卖方9.SWOT分析法：是在外部环境和内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁、 内部的优势与势结合在一起的一种分析方法10.SWOT分析基本步骤：①分析内部优势； ②分析外部机会与威胁；③将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进匹配，形成可的组织发展战。
SWOT分析有四种同类型的组合：优势 机会（SO）（组合想的战模式 ）、弱点 机会（W0）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合11. 组织文化的功能：导向、凝聚、激励、调适、辐射12. 组织文化塑造的途径：1确合适的价值观标准，2选择与组织价值观相融合的应聘 者，3强化员工的认同感，4建符合组织文化要求的奖励系统，5断丰富和完善组织文化13. 社会责任观的具体体现：①对雇员的责任，维护员工的合法权，建和谐稳定的 劳动关系等；②对顾客的责任，提供安全的产品、提供正确的产品信息等；③〉寸竞争对 手的责任，要假冒其他企业的商标，生产假冒伪产品等 ④对环境的责任，维护环 境质、使用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等；⑤对社会的责任，救 助灾害、救济贫困、扶助残疾人，赞助教育、科学、文化、卫生、体育、环保等第四章 管道德与社会责任1. 管道德的特征：普遍性、特殊性、非强制性、变动性和社会教化性2•社会责任观:①古典观：企业只对股东负责（弗德曼） ②社会经济观3. 影响管者道德的影响因素：道德阶段、管者的个人特征、组织结构变、组织文 化以及道德问题的强4. 培养管者道德的途径：①挑选高素质的管者；②做好管道德的教育工作；③提炼规范管道德准则； ④管道德为入岗位考核内容； ⑤提供正式的保护机制。
5. 企业承担社会责任需要做:①企业要充分发挥人资源的作用，建员工与管层的 沟通渠道，尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境；②参加公活动、慈善活 动，帮助社会上的困难群体； ③生产中考虑到社会责任6. 社会责任的具体体现：对雇员的责任、顾客、竞争对手、环境、社会发展第五章决策1. 决策的类型：1、按性质：战、战术和业务2、按活动表现的形式：程序化和非程 序化3、按方法：确定型、风险型和确定型4、按主体：群体和个人2. 决策的原则：信息原则、预测、可性、系统、对比择优、反馈3. 决策的标准：1、泰“最优标准 ，2西蒙“满意标准，3、哈罗德•孔茨“合性标 准4. 决策的地位和作用：决策是管的核心内容，决策贯穿于管活动的全过程5. 决策的影响因素：环境因素（制约、推动）、组织文化、决策者的个人因素（决定作 用）、时间因素、过去的决策6. 决策的程序：①识别机会或诊断问题——决策的始点；②确定目标——决策的前提； ③拟定可方案——决策的基础； ④方案选优——决策的关键；⑤典型试验——决策的 试点； ⑥普遍实施——决策的实； ⑦ 跟踪控制——决策的检查第章 计划1. 计划的基本特点：目的性、首位性、普遍性、适应性、经济性。
2. 计划的分类:按计划的形式分：宗旨、目标、战、政策、规则、程序、规划和预算 按期限：长期、中期、短期按性质：战计划和战术计划3. 滚动计划法：是一种动态编制计划的方法特点是"分段编制、近细远粗，优点：①把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排有机的衔接起夹，而且定期调整和补充， 从而从方法上解决各阶段计划的衔接问题，使计划符合实际 ②较好地解决各阶段的相寸稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划好的发挥其指导生产的实际 作用5. 甘特图及其特点：亨•甘特 特点：简单、醒目和与编制6. 目标管的特点：1、员工参与管，2、以自我管为中心'3、强调自我评价，4、 重视成果7. 计划的作用：1、有于明确工作目标， 提高工作效2、有于增强管的预见性'规避风险，3、有于减少费，取得最佳经济效， 4、有于控制工作的开展8. 战计划的重要性： ①战计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想； ②能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应该 采取么动； ③可以减轻甚至消除出乎意的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现大的波动9. 战计划和长期计划的区别： ①战是-种可以改变组织性质的重点计划，如企业推出 新f产品、开新f市场、开辟新f资源等，但它包括所有细节；而长则是全面性的计划， 包罗组织的各主要工作；②战的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由 各层管人员参与； ③战计划着眼是外部环境的改变， 是根据外部环境提供的机遇和 威胁来确定组织的发展目标，它是对外部环境进预测和把握的结果； 而长期计划的着 眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。
1. 企业的基本战：1、总成本领先战 2、差别化战 3、集中战2. 目标管的论基础：人本主义与效主义二者的结合3. 计划制定的程序：评估机会（市场需求变化的趋势、竞争对手的动向、组织的长处、短处）、确定目标（组织要向哪发展、打算实现么目标、么时候实现） 、确定前提条件（环境）、拟定各种备选方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划（投 资计划、生产计划、采购计划、）、编制预算（项目预算、销售预算、采购预算、工资预 算）4. 计划工作原：限定因素原（木桶） 、许诺原、灵活性原、改变航道原第七章组织1. 组织特征：具有明确的目标、拥有资源、具有的一定的权责结构2. 组织的分类：性质：政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织，特性： 机械式与有机式3. 组织的作用：1、工作任务清晰化，2、资源分配统筹化，3、工作内容专业化，4、工 作衔接无缝化4. 组织的目标：1、实现组织的效与效， 2、积聚组织成员的士气，3、使组织持续 发展5. 职权的分类：直线职权、参谋职权、职能职权6. 管幅的影响因素：管人员的素质及领导风格、下属的素质、管工作的复杂程 、沟通和联络技术、授权的程、管的规范性、空间的距离的远近、外部环境。
7. 组织设计的影响因素：环境、战、技术、规模、发展阶段组织设计的原则：目标统一原则、专业化分工原则、统一指挥原则、简高效原则、 责权对等的原则、有效管幅原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合 原则9. 组织设计的部门划分:按职能划分部门（优a可以有效地用资源以达到规模经济 b符合专业化原则c有于员工职业生涯发展； 缺a协调困难b各部门容产生“遂道视 野c适应性差d于培养综合管者） 、按产品划分部门（优a有于深入研究各业务的特点，提高产品质和增加产品功能，有于业务的改进，好地满足顾客需求 b有于部门内协调 c于对绩效的测评 d有于综合管者的培养；缺： a可能造成机 构重叠b部门的本位主义c需要多具有全面能的人 ）按地区划分部门、按顾客划 分部门、按照程划分部门（根据组织活动在时间上的先后次序进的部门划分，如采 购部、生产部、销售部等，按照程划分部门符合专业化原则，能够用专业技术和特 殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确但是按照程化分适合 培养全面的综合管人才， 一个部门发生问题将直接影响到整个组织目标的完成，同时 需要部门间的紧密协调和高层的严格控制10. 影响集权与分权的因素：决策的代价、政策-致性的愿望、组织的规模和经营特点、 管人员的性格素质、控制技术、组织的历史和文化、组织变革的速、环境的变化。
11•授权的必要性（：①管宽的原因； ②经济效；③知识限制因；④培养管人 员的12. 授权的要求：明确职责、根据预期成果授权、授权对象合适、有顺畅的沟通渠道、 有适当的控制13. 同类型组织结构（直线、直线职能、事业部、矩阵制、委员会制和团队结构）14. 直线制：高层领导通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，单独设 职能权构，实上下垂直领导的一种组织结构形式15. 直线职能制：优a分工细致，任务明确b有较高的效 c稳定性高d保证集中统- 的指挥e可发挥各类专家的专业管作用；缺a各部门缺乏全局性b于从组织内部培养熟悉全面情况的管人才 c分工较细手续繁杂，反应慢，于迅速适应新情况16. 事业部制（斯模型、联邦分权制）优：专业化管和集中统一领导的有机结合 b高层领导集中考虑战决策 c每个事业部具有独的， 有于调动积极性 d有于培养综缺：a集权与分权敏感，只考虑本单位的局部，影响事业部之间协作 与公司的整体 b机构相对重叠，管人员过多 c对事业部经的素质要求较高 d总公司对各事业部协调任务较重第八章 人员配备1. 人员配备的特点：①以组织的目标和战为指导，与组织的长期发展规划相适应②以人为中心的管。
③是管中最复杂的环节2. 人员配备的过程:①人资源计划； ②工作分析与职位设计；③招聘与甄选；④培训 与发展；⑤绩效考核；⑥奖惩、调职3. 人员配备的原则：因事择人，因才适用，动态平衡4. 管人员招聘的标准： ①与组织文化相适应；②德才兼备；③决策的能； ④沟通与 合作技能；⑤创新5. 外部招聘：优1、夹源广泛，选择余地大，于招到一人才， 2、带夹新思想3、 可平息或缓解内部竞争者之间的矛盾4、人才现成，节培训费用 缺1、进入角色慢， 缺乏人事基础2、对求职者无法深入解 3、影响内部员工的工作积极性 4、外聘 人员缺乏对企业的忠诚6. 内部提升：优1、解全面，准确性高2、可鼓舞士气，激励员工3、有于迅速 开展工作4、使组织培训投资得到回报5、招聘费用低缺1、夹源局限，水平有限2 、近亲繁殖 3 、内部竞争，引起同事满7. 培训的目标:①掌握新的知识和技能；②发展各方面的能； ③形成统一的价值观；④增强员工之间的信息交培训的方式：岗前培训、在职培训和脱产培训9. 招聘的程序：①招聘计划阶段；②寻求候选人；③候选人甄选；④选定录用；⑤检查 /评估10. 甄选的方法：①申请表分析；②资格审查；③测试、面试及情景模拟。
11•绩效考核的意义：1为决策提供重要的参考依据2为组织发展提供重要的支持3为确定员工的工作报酬提供依据4为人事调整提供依据5为培训提供依据12.绩效考核的程序：1、确定绩效考核目标并确定考评内容2、确定考评责任者3、 评价业绩4、考评结果的反馈和备案第九章 组织变革1. 组织变革的方式：渐进式和激进式2. 组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术变革、组织文化变革3. 组织变革的动因：外部动因：1、宏观社会经济环境的变化2、科技进步的影响3、 环境资源的影响4、竞争观的改变5、全球化内部动因：1、战的调整 2、设 备引进与技术的变化 3、员工受教育程的提高 4、组织规模和范围扩大，原来的组 织结构变得适应4. 组织变革的目标：使（组织、管者、员工）具有环境适应性5. 组织变革的领域或内容：结构、技术、人员，组织文化6. 组织变革 的过程（库尔特•卢因）:解冻——变革 ——再冻结7. 消除变革阻的方法：1、开诚布公的与员工沟通2、让员工参与到变革中3、 用成功的变革模式4、减少确定性5、谈判组织变革的新举措①组织扁平化 ②组织运柔性化：以减少组织变革所造成的震荡 和冲击③组织协调团队化 ④大企业内部的“小企业化经营。
第十章 领导1. 领导者影响的夹源：一是夹源于组织赋予的权，称为职位权或正式权 （法定权、奖赏权、强制权）；二是源自于领导个人，即个人权或称非正式权 （专长权、个 人影响权）°2. 领导活动的基本要素：领导者；被领导者；目标3. 领导活动的基本特征：领导的核心 权；责任；服务4. 领导的作用：协调、指挥、激励5. 领导与管的区别： ①管是建在合法的、 有报酬的和强制性权基础上和寸下属 命的为而领导也可能多的是建在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上° ②从功能上夹说，管强调的是计划、组织、控制和解决问题；领导强调的是提 供方向、影响人和组织的凝聚，以及激励和鼓舞人，所以领导通常关注意义和价值， 关注所要表达的目标是否正确，是否值得； ③从作用结果上讲，管比较注意细节、 手段、技术、过程的运用，追求的是秩序，是条性、程序性和规范性；而领导关注人， 尊严、价值、潜能、激励和发展领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创 新、变革、突破，与变革和创新紧密相连6. 人性假设论：经济人假设（亚当斯密、泰） 、社会人假设（梅奥霍桑试验）、自我 实现人假设（马斯）、复杂人假设7. 领导生命周期论：（卡曼）该论指出有效的领导形态和被领导者的成熟有关， 当被领导者的成熟高于平均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者的成熟一般 时应采用高关系、高工作或低工作；当被领导者成熟低于平均水平应采用低关系、高 工作。
高工作、低关系（命型）——高工作、高关系（说服型）——低工作、高关 系（参与型）——低工作、低关系（授权型）领导艺术的特点：灵活性、创造性、随机性、综合性9.授权的艺术：（1）因事择人，视能授权（2）权则同授，交代明确（3）逐级授权， 授权之外之权（4）授权有（5）授权形式要合（6）授权后要放手（7）要掌握有 效的控制方法第十一章 激励1. 激励的目的：提高员工的工作积极性2. 激励的作用：把有才能的、组织需要的人吸引过夹；使已经在职的职工最充分的发挥 其技术和才能，保证工作的有效性和效；进一步激发职工的创造性和革新，大大 提高工作绩效3. 内容型激励论：需求层次论、双因素论： （赫茨伯格 保健、激励）、成就需要论：（大卫麦克兰 成就需要、权需要、社交需要）4. 过程型激励论：期望论、公平论（主要研究报酬的公平性对寸人们工作积极性的 影响）5. 平改造论：强化论、归因论6. 激励的原则：组织目标与个人目标相结合；物质激励与激励相结合；正激励与负激励；差异化与多样化相结合；公平与公正7. 激励的方法:、荣誉、目标、任务、危机、信息、组织、制、环境、培训第十二章沟通1. 沟通的要素：信源、信息内容、信宿、信道。
2. 沟通的特点：1心因素寸沟通的影响很大，2既是信息传递过程，又 是情感交过 程，3以语言为载体，4在人际沟通中会出现沟通障碍3. 沟通的作用：保证决策科学的基本前提，2改善人际关系的基本手段，3改变员工 为的重要方法，4适应外部环境的重要途径4. 沟通的原则：尊重原则、相容原则、解原则5. 人际沟通1.语言沟通 （1） 口头沟通的优点：用途广泛，比较灵活，信息大，速快，信息会在最短的时间被传送，并在最短的时间得到寸方的回复 缺点：信息失真大，能同时与多人双向沟通，受个人情绪影响比较大，有时反馈和核实比 较困难 （ 2）书面沟通 优点：比较规范、信息传递转准确高、传递范围广、有 据可查、于长期保存等缺点是耗费多的时间，缺乏及时反馈 （3）电子媒介沟通 优点是：将大信息以较低成本快速的进远距离传送；缺点：手段受技术因 素影响大，很多交需要技术成本来支撑，需要具有一定的专业知识、操作技能才能进6. 双向沟通和单项沟通：①单项沟通：没有信息反馈的沟通，比较适用于：问题较简单， 但时间较紧；下属于接受解决问题的方案；下属没有解问题的足够信息，在这种情 况下，反馈仅无助于澄清事实反而容混淆视听；上级缺乏处负反馈的能，容感情用事。
②双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者互相之间进信息交的沟通它比较适合于下几种情况：时间比较充裕，但问题比较棘手；下属寸解 决方案的接受程至关重要； 下属能寸解决问题提供有价值的信息和建议；上级习惯于 双向沟通，并且能够有建设性地处负反馈7. 沟通的障碍：是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致 沟通失真的现象沟通障碍的克服：1、沟通要有认真的准备和明确的目的性；2、沟通 的内容要确；3、沟通要有诚意；4、沟通方式要适合；沟通渠道要宽第十三章 控制1. 预算的种类：内容（运营、投资、财务）财务（收入、支出、现）预算编制（基 预算、增） 2. 控制的必要性: 1、环境的变化；2、管权的分散； 3、工作能的差异3. 控制与其他管职能的关系：计划和控制是一个问题的两个方面；要进有效的控制， 必须要有组织的保证；领导影响着控制工作的质4. 控制的目的：1、控制的基本目的是要“维持现状；2、控制要“打破现状，控制工 作的最佳目的是防止问题的发生5. 控制的过程：确标准 衡绩效 纠正偏差6. 控制的内容：人员、时间、成本、质、库存、审计（财务审计和管审计，外部审 计和内部审计）7. 有效控制的原则：及时性原则、适性原则、重点原则、经济性原则、客观性原则、弹性原则。