泓域/肉禽项目人力资源管理总结肉禽项目人力资源管理总结目录一、 公司简介 2二、 行为导向型客观考评方法 3三、 综合型绩效考评方法 9四、 绩效考评误差的含义和类型 10五、 减小绩效考评误差的方法 16六、 工作岗位分析 18七、 企业组织结构的调查 21八、 产品产量定额的统计范围和要求 26九、 实耗工时的概念和意义 28十、 劳动定额不定期修订 29十一、 修改劳动定额的方法 30十二、 企业劳动协作 30十三、 企业组织劳动分工与协作的方法 33十四、 外部招募的主要方法 37十五、 参加招聘会的主要程序 44十六、 产业环境分析 46十七、 肉禽行业发展有利因素 47十八、 必要性分析 49十九、 项目经济效益评价 50营业收入、税金及附加和增值税估算表 50综合总成本费用估算表 52利润及利润分配表 54项目投资现金流量表 56借款还本付息计划表 58二十、 项目规划进度 59项目实施进度计划一览表 59一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：张xx3、注册资本：1490万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-11-207、营业期限：2013-11-20至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。
公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境二、 行为导向型客观考评方法在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定其主要内容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出这些行为作出评价常用的考评方法有五种一）关键事件法关键事件法也称重要事件法在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为发生的具体背景条件这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度关键事件法对事不对人，以事实为依据考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。
例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的关键事件的记录是“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订与贯彻实施密切结合在一起本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较二）行为错定等级评价法1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。
这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用它将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表（、7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化可以使考评结果更有效、更公平其具体的工作步骤如下2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确管洁的描述3、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列6、建立行为锚定等级评价法的考评体系行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要有五点①对员工绩效的考量更加精确由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高②绩效考评标准更加明确评定量表上的等级尺度与行为表现勺具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。
③具有良好的反馈功能评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息④具有良好的连贯性和较高的信度使用本方法是对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性⑤考评的维度清晰各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价判断三）行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同本方法不是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分总分可以作为不同员工之间进行比较的依据发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定项目行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
四）加权选择量表法本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目就做上记号加权选择量表法的具体设计方法如下1、通过工作岗位调查和分析，收集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9个等级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围较小采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表五）强迫选择法强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评方法在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是模糊的。
因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一般采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法三、 综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法1、图解式评价量表法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法业绩评定表法此表由美国斯科特公司（Scott）设计，在美国工商企业中被广泛使用本方法首先是根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素（判断能力、适应性、积极性等）、与工作成果有关的因素（工作质量、数量等）、与行为有关的因素（合作程度、工作态度等）然后，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或并对各个等级尺度的含义作出具体说明最后，制成专用的考评量表在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做记号，待全部项目考评完成后将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。
由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点但考评的信度和效果取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评者评分的准确性和正确性在考评要素选择确定以及考评者存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误四、 绩效考评误差的含义和类型由于绩效考评对象与考评方法的多样性，绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受到以下各种问题的制约和影响一）分布误差从理论上分析，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有以下三种1、宽厚误差，也称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良究其原因，有几种可能：①这可能是因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系，避免冲突和产生对抗，给下属过高的评价；③采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通③“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确不利于激励员工⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；②对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，容易形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害2、考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的氛围；对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性3、集中趋势和中间倾向，也称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存在的差异这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的这种考评结果容易造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好、强人不强、弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分二）晕轮误差晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，是指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征例如，某考评者特别注重“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人有好感，在其他评定要素的判断上也容易给出很高的评分。
再如，某一公司行政部经理认为“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要因素，当考评一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他项目，使所有评价项目评分处于低水平，与该下属的实际绩效极不相符；而如果该下属是一个非常整洁且注重仪表的人，则可能会得到完全相反的考评结果这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见，或者凭着片面的印象来评定员工绩效这种误差主要是缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的纠正这种误差的方法是：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容三）个人偏见个人偏见也称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差这种偏差有时有利于受评人，有时则不利于受评人例如，有些人不喜欢外露锋芒或过于沉默寡言的人，有些则不喜欢外地人或女性，那么在评分时，不论他们的表现多好，分数往往偏低。
目使有客观的绩效衡量标准，即使这些“不讨人喜欢”的人表现得再好，也往往比表现相同的人所得的评分要低目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响四）优先和近期效应优先效应，是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差近期效应，是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差上述两种偏差，主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息，“一前一后”都是被考评者局部性的信息（数据资料）信息资料的局部性、片面性影响了绩效考评的正确性和准确性要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价五）自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准具体表现有两类情况是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。
当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中假设，更倾向于进行不同表现的人员比较时，就会产生对比偏差例如，对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者甲员工被认为是表现“差”的人，那么，如果乙员工虽然表现一般，但考评者却可能给出很高的评分；而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时，一般水平的员工有可能被评定为“较差”表现的人二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差例如，考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与“榜样”相似的人员都可能得到很高的评分；反之，考评者心目中某人是“极差”的，则与其相似的人员就可能有“极差”的表现评定六）自我中心效应误差的原因与晕轮误差相同，因此纠正的方法也相同后继效应后继效应也称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响其原因是：考评者未能认真地按照评价标准，而受上期考评记录的影响，没有对每个员工独立地进行每一次的评价克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一个方面，然后评价另一个方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总起来。
七）评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果，具有重要的影响和制约作用绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主顾客观原因例如，图解式评价量表中所列举的评价标准，表面上看是比较详细和具体的，但实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放的，何种最优，何种最差，完全取决于考评者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考评结果而有些评价标准就避免了此类问题的发生，如合成考评方法的应用标准，就对各个评定项目作了具体的描述，不但有效地保证了考评内容的连贯性，使考评者明确了考评的指标及其内涵，还能使考评者更清晰地解释和说明评价的结果总之，评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的绩效考评中常见的误差和偏误，基本上都属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的五、 减小绩效考评误差的方法为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利的情况和问题，企业应注意采取各种必要措施和方法1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真吸取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏误的出现3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系一般来说，具有良好心理、品质素质的员工能带来较好业绩，但大量事实证明，能力潜力只是一种可能性，而并非现实性，一个优秀的员工不仅在于他有多高多强的能力，更重要的是看他是否能投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，努力工作因此，绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一步一步地推进4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断此外，考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，对考评的结果越有利，只有在考评者自己对考评标准、内容以及考评的对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者行为和绩效的情况下，才能有效避免和防止一些不必要的误差和偏误出现。
5、在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平对绩效考评工作的影响很大因此，企业必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断增长绩效考评及其相关的各种管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理例如，加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理；重视绩效考评的各种会见面谈活动的开展；注意不断调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等实际上，如果在思想理论上提高考评者与被考评者的认同度，在绩效管理方式方法上提高考评者的认知理解度，在绩效考评的评定要素指标和标准上提高精确度，在绩效考评的全过程中提高企业全员对事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标，取得令人满意的成果六、 工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料工作岗位分析包括三方面内容1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用七、 企业组织结构的调查为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织发展的重要前提和基础企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率，采用各种科学有效的调查方法，全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的活动过程通过组织结构调查，可以揭示现存组织结构存在的各种缺陷和不足，分析查找各种问题产生的原因，提出解决问题的具体对策，不断改进组织结构的设计，促进组织的发展与变革，全面提高组织的执行力和整体效率。
一）组织结构调查前需要掌握的资料在进行组织结构调查前，首先应当系统收集反映企业组织结构各种相关情况的资料，通过阅读这些资料，全面系统地了解企业现存组织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系，主要需要掌握的资料包括四个类别1、部门说明书它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求（包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责）、岗位职务等级序列和工作岗位劳动定员标准2、工作岗位说明书它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等3、组织结构图组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能和业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系，或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图4、管理业务流程图管理业务流程图是指用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等它主要包括：业务程序，即某项管理业务标准化的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位，以及它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。
虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以及组织结构设计的基本要求，但是这些资料反映的只是正式组织关系，而无法全面深入地反映企业目前组织结构运行的实际情况，特别是不能反映“非正式组织关系”，即企业组织结构在运行过程中所出现的各种特殊的情况和问题例如，各个部门之间职责衔接的部分出现空当即“有事却无人负责”，或者需要密切协作的工作事项出现“相互推诿”，或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系列问题因此，必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来，采用各种组织结构调查的方法，搜集有关组织结构在实际运行中出现的各种问题，特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构的具体意见和建议二）组织结构调查方法组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法1、会议调查法会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单位的相关人员（一般控制在10人之内）在约定的时间，集中在某一地点，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会这种方法的优点是：调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当面调查法相比，花费的时间和费用较低，效率较高这种方法的缺点是：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。
总之，会议调查法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力，因此，调查者会前要有充分准备，拟好调查提纲，才能使会议收到较好的效果这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查2、问卷调查法该方法的具体程序是：首先，调查者把事先设计好的《企业组织结构调查问卷（表）》（以下简称问卷）当面交给被调查者，并向其说明具体作答的方法和具体要求；其次，被调查者根据要求自行填写问卷；最后，调查者定期收回问卷该方法调查的项目多，涉及的范围广，回收的比率高，收集的资料全，获得的数据准，投入的费用低根据以往的经验，该方法要提高组织结构调查结果的准确性、全面性和可靠性，一定要在问卷设计上下功夫，要精心设计，采用灵活多样的提问方式，封闭性提问与开放式提问相结合问卷的初稿设计完成后，应选择若干主管人员先行考试，并在一定范围内征询对调查问卷的修改意见，根据发现的问题，对其经过几次修改和验证之后，再正式投入使用3、日志调查法日志调查法也称工作日志法，该方法是选择若干个固定的被调查单位（这些单位既包括业绩考评优秀的部门，也包括业绩考评较差的部门）委托专人负责，在实际工作中采用逐日逐项登记的方法，记录企业组织结构在运行中出现的问题，然后由调查人员负责定期进行整理、汇总。
该方法适用于被调查的单位比较固定、需要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存在的某一类问题而进行的组织结构调查4、个别调查法个别调查法也称当面询问法、个别面谈法，是指调查者当面向被调查者展开询问的方法，了解他们的观点，观察他们的反应这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己的意见，具体、深入地了解被调查者的真实看法，能够采集到的资料比较全面、可靠这种方法的缺点是：耗时长，成本高；调查结果易受调查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息为了扬长避短，该方法适用于对企业中高层主管人员的调查八、 产品产量定额的统计范围和要求劳动定额完成程度指标是根据实际完成定额工时与产品实耗工时的对比而求得的为了保证该项指标计算的准确性，确切反映劳动定额的实际完成情况，必须对计算公式中分子项与分母项指标的统计内容和范围加以明确一）报告期产品产量的统计范围如前所述，完成定额工时指标等于报告期内实际完成的产品产量（Q，）与该种单位产品现行工时定额（t）的乘积（Q1t.）。
在统计完成定额工时总数时，除了应注意与分母（实耗工时）在时间和空间范围上的一致性以外，还要明确报告期产品产量的统计范围一般来说，企业在统计产品产量指标时，只有合格的产品才能予以统计，废品则不得计算在内但在计算劳动定额完成程度指标时，为了全面考察劳动者支付的劳动消耗量，需要将有效劳动和无效劳动0加在一起在统计产品产量指标时，不是一律将废品排除在外，而是根据废品产生的原因具体问题具体处理 1、如果是为了反映员工、班组和车间的劳动效率，非因员工、班组和车间过失而造成的废品，应统计在报告期产品产量内这样做，既能够保证完成程度指标分子与分母数据的一致性，又能够充分反映员工、班组和车间完成定额的能力，不挫伤员工的生产积极性2、当考察整个企业的劳动定额完成情况时，除外协件在加工时发生料废等情况外，无论何种因素造成的废品，均不得计入产品产量也就是说完成程度指标计算公式中的分子项，只能是完成合格品的定额工时，不包括废品工时二）现行工时定额的内容企业在组织生产的过程中，由于产品设计结构、工艺加工方法、设备或工艺装备、原材料材质和规格，以及劳动和生产组织的变更，会使产品现行定额不能适应生产的要求在这种情况下，应追加或补付时。
这种追加或补付工时称为追加或补充定额，原工时定额则称为基本定额基本定额和追加定额或补充定额之和，是企业在特殊情况下对生产单位合格产品工时消耗的规定当上述情况出现时，计算劳动定额完成程度指标应注意两点1、计算员工、班组和车间劳动定额完成程度指标时，对非员工、班组和车间本身的原因所造成的追加定额或补充定额，应计算在产品工时定额之内这样做才能真实反映生产员工的劳动效率，表明其完成定额的能力2、计算整个企业劳动定额完成程度指标不应包括追加定额或补充定额这是因为，不正常的生产技术组织条件的出现主要责任在企业这样处理才能反映出企业在劳动定额管理中存在的问题九、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间实耗工时按照统计范围的不同，可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时按照生产单位和工艺过程的不同，它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等正确及时地统计产品的实耗工时，有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理同时，实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。
通过实耗工时的统计和分析，还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向十、 劳动定额不定期修订根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整1、产品设计结构发生变动2、工艺方法改变3、设备或工艺装置改变4、原材料材质、规格变动5、劳动组织和生产组织变更6、个别定额存在明显不合理以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额此外，新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性十一、 修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时，应从企业具体的实际情况出发，正确选择修改定额的核算方法，下面介绍一种比较简单的方法，即简易修改法由于修改定额时，允许有一个超额量k，它比实耗工时b高出一定幅度留出这个宽余量，容易使员工接受新的定额即使第一次制定的定额不合理，经过平衡以后，采用本方法进行修改，也能使劳动定额达到先进合理的要求十二、 企业劳动协作企业的劳动协作，就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
马克思在《资本论》中指出：企业有分工，就要有协作协作是分工不可缺少的条件，分工越细，越需要加强协作通过协作不仅可以提高个人生产力，而且可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力协作以分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下进行分工分工和协作是不可分割的整体一）企业劳动协作的基本形式劳动协作分为简单协作和复杂协作两种，以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如搬运重物、挖沟简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别结合的劳动能扩大劳动的空间范围，缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢，使生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，降低生产成本复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一部分。
复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化，在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化，更有利于改进技术和提高劳动熟练程度企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协作从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作二）企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作，一般是通过生产组的形式来实现的生产组也称作业组，是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起来的劳动集体它是企业里最基本的劳动组织形式，体现了工人之间空间上最基本的协作关系，即在同一时点上相互联系的协作关系生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工人所组成，与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的从规模上看，一个班组往往包含几个生产组，有时也可能就是一个生产组从生产联系上看，生产组的工人在生产上彼此存在着密切的协作关系从基层劳动组织管理的角度来看，企业重视班组的设置和管理，是为了更有利于对基层生产经营活动的管理，有时不得不将生产上联系不太密切的人员配备进去从劳动组织上看，组织生产组有利于劳动分工协作；从心理学的角度来看，它对于加强集体意识，激励工人的劳动积极性，满足工人的安全感、归属感、荣誉感等，也是非常必要的。
三）企业内部劳动协作的要求1、尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法，以及审批权限等内容作出严格规定2、实行经济合同制协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按期保质保量完成3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作，借用各种经济杠杆和人员招聘与配置行政手段，保证协作关系的实现十三、 企业组织劳动分工与协作的方法（一）企业组织劳动分工的方法1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开特别要保证对直接从事物质生产活动以及在生产经营活动中起关键作用的工作如产品开发、市场营销等，进行合理分工2、把不同的工艺阶段和工种分开企业的整个生产过程可以分成不同的工艺阶段按照生产工艺阶段的不同，又可以把工作分成不同的工种或操作岗位例如，在机械制造企业里，生产过程一般可以分为准备阶段（铸、锻）、加工阶段和装配阶段；在加工阶段又可进一步分为车工、铣工、磨工、钳工等工种把不同的工种和工艺阶段分开，可以按照员工的技术专长合理配备员工3、把准备性工作和执行性工作分开例如，在机床上加工零件是执行性工作，而加工前准备图纸、准备工具、调整机床等都属于准备性工作将两者分开，使生产准备员工专干准备性工作、生产员工专干执行性工作，便于发挥两者的专长，提高劳动效率。
4、把基本工作和辅助工作分开基本工作是指直接加工劳动对象的工作辅助工作是指为基本工作服务的工作例如，在纺织企业中，清花、纺纱、织布都是基本工作，修车、加油、领料、送半成品则是辅助工作把基本工作和辅助工作分开，是为了让基本员工不干或少干辅助工作，使其劳动时间能得到更充分的利用5、把技术高低不同的工作分开把不同技术等级的工作分配给相应等级的员工去做6、防止劳动分工过细带来的消极影响1）使每一项分工都具有独立的技术内容2）掌握低等级工作后要向高等级工作发展3）掌握本工种技术后要向多工种技术发展4）既从事生产工作，又参加管理工作二）企业组织劳动协作的方法如前所述，生产组是企业中最基本的协作关系和协作形式在组织生产组时，应当特别注意：生产组的组织一定是将生产工作活动中有直接联系的员工组合在一起，不能把生产上没有联系的员工凑合在二起一般来说，以下几种情况需要组成生产组1、生产作业须员工共同完成生产作业必须由几个人共同完成，而不能分配给每个员工独立完成时，需要组织生产组，如石油化工企业里的设备检修组、机械制造业的装配组等2、看管大型复杂的机器设备在员工共同看管大型复杂的机器设备情况下，需要组成生产组，如机械制造企业的锻压生产组、冶金企业的高炉炉前生产组等。
3、员工的工作彼此密切相关当员工的工作彼此密切联系时，为了加强协作配合，需要组成生产组例如，在流水生产线中，各道工序联系十分密切，为了加强全线各道工序的协作配合，需要组成生产组4、为了便于管理和相互交流生产工作虽然分配给每个人独立去完成但为了互相帮助，交流经验，也要组成生产组，如机械制造企业的车工组和铣工组、纺织企业的细纱生产组等5、为了加强工作联系为了加强准备工作、辅助工作和基本工作的紧密联系和相互协作，可以组成生产组例如，建筑企业中，砌砖瓦工和运送灰、浆、瓦的员工组成一个生产组6、在员工没有固定的工作地或者没有固定的工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成生产组，如厂内运输组、电工组、水暖工组等7、生产组按员工的工种组成情况区分，有专业生产组和综合生产组两种专业生产组是由从事相同工种或作业的员工组成，综合生产组是由从事不同工种或作业的员工组成一般来说，在专业生产组里，员工进行同样工作，因而便于员工掌握和提高技术，便于组长进行技术指导但由于分工范围较窄，在某些行业如建筑业和采掘业的企业中，组织专业生产组往往不容易保证生产成员充分利用工时而综合生产组把完成某项工作相互紧密联系的有关工种组织在一起，有利于加强协作配合；同时组内成员除了负责工种工作外，还可适当承担.部分其他工种的作业。
这样可以充分利用工时，有利于克服忙闲不均的现象，并能促进员工互相学习技术，培养多面手但是，在某些企业中，如建筑企业从事大型工程项目时，一些主要工种的工作量很大，需要较长时间才能完成，在这种条件下，组织专业生产组还是有利的因此，在企业里究竟采取哪一种生产班组的形式较好，要从实际出发，在有利于提高工效、节约劳动力的前提下，根据具体的生产条件决定按轮班员工的组成情况分，生产组又可分为轮班生产组（即按照横班组织生产组）和圆班生产组（即按照早、中、夜三班组成一个生产组）两种无论组织哪一种形式的生产组，企业都必须合理配备生产组的人员，建立明确的岗位责任制，克服组内成员职责不清和无人负责的现象生产组组织工作的内容主要包括：搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度；为作业组正确配备人员；选择一个好的组长（生产组长的人选可通过民主选举、领导批准等办法产生）；合理确定生产组的规模，一般以10-20人为宜十四、 外部招募的主要方法（一）发布广告广告是单位从外部招募人员最常用的方法之一通常的做法是在一些大众媒体上刊登出企业岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘采用广告的形式进行招募，由于工作空缺的信息发布迅速能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，也可以展示企业实力。
发布广告有两个关键的问题：其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计一般来说，企业可选择的广告媒体很多，传统媒体如广播电视、报纸、杂志等，现代媒体如网站等，其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，企业的选择余地大在决定广告内容时，企业必须注意要维护和提升企业的对外形象广告的内容不仅应明确告诉潜在的应聘者，企业能够提供什么岗位、对应聘者的要求是什么，而且广告应有吸引力，能够激起大众对企业的兴趣另外，广告还应告诉应聘者申请的方法，这些内容都应在确定广告内容时予以充分的注意二）借助中介随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生这些机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业借助这些机构，企业与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使供需双方面对面地进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间实践证明，这是一条行之有效的招聘与就业途径1、人才交流中心在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构这些机构常年为企业服务人才交流中心一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。
通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招募效果不太理想2、招聘洽谈会人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场招聘洽谈会在洽谈会中，企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业化方向发展的趋势，如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人力资源政策和人力需求情况虽然这种方法应聘者集中，企业选择的余地较大，但还是难以招募到合适的高级人才3、猎头公司猎头公司是英文headhunter直译的名称，在我国是近年来为适应企业对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的在国外，猎头服务早已成为企业求取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一，我国的猎头服务近些年来发展迅速，有越来越多的企业逐渐接受了这一招募方法对于企业短缺的高级、尖端的专业人才，用传统的招募方法往往很难获得成功，但这类人才对企业的作用和意义却非常重大而猎头公司服务的-大特点就是推荐的人才素质较高，风险性较低。
猎头公司一般都会建立自己的人才库优质高效的人才是猎头公司最重要的资源之一，对人才库的管理和更新也是其日常工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务最直接的体现当然，要通过猎头公司招聘到高素质的人才，需要支付昂贵的服务费目前，猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%~35%但是，如果把企业自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式此外，猎头公司往往对企业及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，因此猎头公司在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高三）校园招聘校园招聘也称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校、参加毕业生交流会等形式直接招募人员对学校毕业生最常用的招募方法是一年一度或两次的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择除此之外，有的单位自己在学校召开招聘会、在学校中散发招聘广告等有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需要的人才对于应届生和暑期临时工的招募也可以在校园直接进行主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。
一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招募到的四）网络招聘20世纪70年代以后，互联网的出现给人类社会的经济发展，以及人们的生产、生活、文化等方面带来了革命性的变化从企业管理的角度来看，也使企业人员招募方法发生了深刻的变化目前，越来越多的企业借助互联网承担起公司人力资源管理与开发的多项职能据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，《财富》全球500强企业中使用网上招募的已占88%在北美地区有93%，在欧洲有83%，在亚太地区有88%的大公司都采用了网上招募的方式另据美国一家招募服务公司所做的调查，绝大多数公司希望求职者通过电子邮件而不通过邮寄传送个人简历那些常与计算机打交道的技术人员，经常会利用互联网寻找工作机会，或者公司想要找个技术岗位的候选人，也多从网上寻找用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者已经成为企业人员招聘主要追求的目标采用互联网招聘的方式，可以从某种程度上满足企业的要求，因为网络招聘具有以下优点1、成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广2、不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无论人们身处何地、处于何时都不会妨碍工作的开展互联网不但有助于企业在世界各地广招贤才，还可以在网上帮助企业完成应聘人员的背景调查审核、能力素质评估以及笔试面试，互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统3、应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
五）熟人推荐通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是企业招募人员的重要方法据有关资料显示，美国微软公司有40%左右的员工是通过熟人推荐方式获得的在我国珠江三角洲、长江三角洲的广大地区，也有大量中资或外资企业，在招募一般员工时，采用“老乡介绍老乡”的推荐方式熟人推荐的招募方法的优势是：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也很低熟人推荐的招募方法的劣势是：可能在组织中形成裙带关系，不利于企业各种方针、政策和管理制度的。