这次集团里请了金明玉老师来授课， 结果真的是超级实用， 就特意又看了录像整理出二天课 程的精华笔记，真是超级好的课程001:一个企业的成长需要掌握系统的知识和方法， 一个管理者的成长， 也需要掌握系统的知识和 方法其中一个是帮助企业总结的企业成功的八大原则， 就是对于企业的领导者需要掌握系 统的知识和方法对于管理者，是总结的管理成功的 11 大方法002: 前言（无）我的两个核心课程 :企业战略 V1+ 个人战略 V2为什么学这堂课 :个人的战略课！给个人成长指明道路，同时给出一些我自己检验过的实用的方法003 ：课程目录 （无）A. 管理的逻辑是什么？B. 管理者成长的 7 个阶段C. 管理者要完成的 8 大任务D. 管理者要面对的 35 个具体“工作点”E. 管理者为人处世的 8 大原则F. 让管理高效的 11 大方法与工具G. 什么是管理者的成功？004 ：A. 管理的逻辑是什么？1. 经理=经营+ 管理2. 管理=管事+ 管人+管己3. 船长，队长，指挥，将军，经理4. 管理 = 管+理5. 好坏管理的标准6. 管理的逻辑：任务，工作点，原则，方法与工具小组讨论：我们每个人都在做管理， 我们每个人都有对管理的领悟。
我们每个人可能对管理， 都有很多的说法005 ：什么是管理？一个管理者的感悟 :二十年前教初中化学的时候 ,别人说“你会哄人 ,所以学生听你的话” 十五年前做教务副主任的时候 ,别人说“你很谦和 ,所以老师听你的话” 十年前做副校长的时候，别人说“你肯帮人，所以大家听你的话” 三年前做教育集团总校长的时候，忽然有人说“你会管理，所以集团有今天的发展” 后来讲管理学的教授告诉我，会“鼓动别人” 、“服务别人” 、“成就别人”就是会管理006 ：到底什么是管理？ （无）007 ：1. 经理 = （无）经营 +管理008 ：2. 管理 =管事情管别人管自己 我想管理意味着我们要会经营，也就是要会管理009 ：企业里的人 在一个企业里面都有什么样的人，都扮演着什么样的角色？010 ：3. 管理者（领导者）的角色船长队长指挥 让乐团里所有的人都统一的角色， 他可能不是最好的精通钢琴家， 也不是最好的号手，但是他可以让所 有的乐手都听从他的指挥，这就是领导者的角色将军经理011 ：4. 管理 =管+ 理用拆字来学习： 管理管教的管， 理是梳理的理一个好的管理者不但会管教自己的下属，他还会梳理事情、梳理流程，梳理关系。
这应该是对管理最简单的描述012 ：什么是管理？ （无）经营+管教+ 梳理管事情 + 管别人 + 管自己013 ：管理者应该具备什么特质？（无）014 ：? 能力? 知识? 人格? 性格? 特质? 经验? 品质? 潜能但是当我们用这样的标准去寻找管理者的时候， 我们对自己默默的对照自己， 自己是否有这 样的能力与经验 在这个世界上， 如果我们用这样的标准去寻找管理者的时候， 基本上一个 也找不到的 那什么东西错了呢？是我们提的这个问题错了 正确的问题应该是我们怎么去 让一个普通人通过系统的知识和训练掌握管理的本质去管理另外一群普通人， 来实现不普通 的事情这才是我们去研究和解决的问题我们不应该去找一个社会、 学校、企业不可能找 到的人015 ： 5. 管理观念的混乱客户的故事 ：管理（不）是科学吗？管理者（不）是天生的吗？管理（不）可以学习吗？什么样的人（不）可以成为成功的管理者？什么是好的（坏的）管理？用到这个人从这个地方我们看到管理界对管理观念上有相当多的混乱 管理是科学吗？管理一部分是科 学，另外一部分是艺术 科学是对一些管理的原则和理论的理解和应用 而艺术是每一个企 业把每一个管理方法用到企业的时候，每一个管理者把管理方法用到管理的人身上的时候， 要考虑到企业的特点， 和要管理的人的特点。
考虑到这些特点， 可能在另外一个企业用得很 好的方法， 用到这里就不灵了 在另外一个人身上很起效的很有用的管理方法， 就可能不起作用了这就是管理的艺术性艺术是什么，艺术就是独立的，不规律的，在这 个人， 在这个企业上体现出来的独特性， 所以科学是规律性的，艺术是不规律性的还有人 问我， 管理是天生的？我的回答是管理不是天生的，是可以学习的但是，管理的学习应该 越早越好 如果企业在寻找一个管理者的时候， 如果这个人从小没有与人接触的经验， 那么 这个人很难在为一个好的管理者如果他在学校当班长，或是委员什么 的，他一直在和别 人打交道， 那么这个人学习管理会快很多 因为在他小的时候就开始接触管理了 管理是可 以学习的， 有些地方是不可以学习的但是这个学习，是来自个人的感悟， 所以很多人会抱 怨说， 我的领导不会教我管理， 我的教师没有很好的教我管理 其实我们应该更多的从自己 身上找原因其实造成这些管理观念混乱的一个根本的原因，就是我们没有一个好的标准 就是我们没有一个好的标准来判断什么是好的管理， 什么是坏的管理 所以我们把这个标准， 改变成说判断个人是一个好的管理者还是一个坏的管理者， 其实我们应该跳出来问， 好的管 理是什么， 坏的管理是什么，它的标准是什么。
这就是我们要问的管理的第三问题：就是管 理的标准是什么在我说我的管理标准是什么之前，我想问大家一个问题， 016-017016 ：一个老总的目标是一年增长 80% ， 公司没有实现这是好的管理吗？ 当目标没有达成不会是一个好的管理者也不会是一个好的管理017 ：一个老总的目标是一年增长 80% ， 公司实现了这是好的管理吗？ 这个公司的目标达成的了， 那么我们能说这个企业的管理是好吗？这个管理者管理得好吗？ 我想大家认真的思考之后，就会说未必， 不一定不一定达到了目标就是好的我们可以现 实中看到很多的企业， 就是出现了这样的情况 它当年可能有非常好的增长， 可是它在透支 未来当年有 80% 的增长，当年他的销售人员用各种各样的急功利近的手段，把自己的货 铺下去了， 压下去了，但是这些货没有卖给最终的消费者所以到明年，这个企业就很难做 了这个企业可能不但没有 80% 的增长，这个企业明年可能会有负增长，为什么？因为明 年这个企业，还要消化今年它铺下去的货所以完成目标，未必是一个好的管理， 那么到底 什么是好的管理，到底什么是坏的管理？018 ：好坏管理的区别在哪里？优秀和差劲的管理区别在哪里？正确和错误的管理区别在哪里？成功和失败的管理区别在哪里？管理有没有标准？要看看标准的级别。
一个非常差劲的企业，是没有标准的企业，随便做，没有人理你，没有 人管你那么在企业里，如果一个人或是一个团队，做事做效率高，那么它的管理就是好 在我看来呢， 这是一个最低级的管理的标准 什么叫效率高呢？效率是工程师的说法， 进入 019019 ：好坏管理的标准低级：效率（提高投入产出比） ——工程师的说法那么在企业里面，我们几乎没有一件 事情是那么清楚的中级：效果（实现目标） ——效果怎么衡量，效果是要看目标的高级：效益（创造附加值： 为客户，为公司，为员工， 为社会） ——效果好未必就是最好， 最高的标准是效益效益是你做一件事情，你给它增加的附加值一个企业把别人的产品， 原材料拿来加工，生产，变成另外一个产品，它增加了多少，是这个企业的附加值同样， 一个人通过管理让大家增加了多少的整体增加了多少的效益，这是你作为管理者的附加值 那么创造附加值就是创造效益 而这个附加值， 我们要考虑的维度， 不光是我们针对的那一 个，具体的目标， 而是我们为客户创造了多少附加值， 我们要考虑为公司创造了多少附加值 公司的附加值就是公司的利润我们要考虑为员工创造了多少附加值区别在于是否关注整体 关注长期关注健康Do the right things我可能是底层的管理者， 我做的事情， 可能不能直接影响到公司的效果， 但是我要考虑我做 的事情是不是能够为公司创造效益。
是不是能够为客户创造效益 是不是能够为员工创造效 益如果我这么考虑了，那么我如果能同时实现目标，那么我做的管理就是一个好的管理 如果我实现了我的目标，我的小目标，我的团队的目标，我的部门的目标实现了，做成了， 但是这个目标带来的是是对客户的危害， 对公司、对个人的危害， 这样的目标达成是错误的， 是坏的当我们关注效益的时候，我们就会关注一个企业、一个团队，一个人的长期的，我 们就会关注一个企业，一个团队，一个个人的健康，所以，管理的终极目标是，不为短期的 利益，牺牲长期的利益020 ： 6. 管理的逻辑首先确定管理的标准， 管理的逻辑要帮助我们认清， 管理者的任务， 我们要把这些任务落实 到我们的每天、 每月、每年，这就是我所叫的管理者的工作点管理的逻辑很重要的一部分 就是要总结管理者为人处世的原则， 我们要遵循的最高的原则是什么 最后是提高我们管理 的效益，就是管理的方法与工具021 ： B. 管理者成长的 7 个阶段在讲到管理的具体的内容之前， 我要讲一下管理者成长的七个阶段， 我想每一管理者都追求 自己的成长和成功， 但是我们可能对我们这一生作为管理者要遇到的问题和我们成长每一个 阶段， 要特别关注的事情，不一定很了解。
在很多年前， 我就对管理者成功的成长过程做了 一个思考， 我总结下来， 管理者成长会经历七个阶段，在这七个阶段， 我们会碰到不同的问 题，不同的核心问题，我们要去解决它，要去突破这样的话，我们可以进入下一个阶段的 成长那这七个阶段分别是：1. 确定领地 ——我这一生要干什么，我要在什么地方干什么这就像一个游牧民最 后变成农民一样游牧民是到哪儿去找目标？所以他永远在不同的地盘上游荡，但 是农民就不一样了农民有自己的领地，可以耕耘，可以想办法提高自己的劳动生 产率可以想办法提高一个地方的亩产，所以我们做为管理者最开始要做的一个决 定就是我们将来准备在什么地方，成为什么方面的专家2. 寻找方法 ：当我确定我要做的事情，确定我的领地之后，马上我会有一个烦恼，一 个苦恼就是我做这事，没有经验，没有方法，不知道该怎么办，这时候我们的问题 是找到方法找到适合我的方法，找到有效的方法，找到绝窍，找到把事情很快很 好高质量地做好的那个方法3. 激励自我 ：等我们把现在的事情找到方法做好了之后， 我们就会发现， 我们做的事 情呢，大部分都变成了重复了，一遍又一遍地重复昨天做的事情这时候我们心理 上，我们就会变得懈怠，变得懒惰，因为重复是没有什么刺激的，这时候我们很重 要的一个话题就是能不能学会自我激励。
能不能不要外部的刺激， 自己能激发自己， 把自己的事情干好在原来的基础上创造性地做事情这是我们每一个管理者，必 须跨越的一道坎儿4. 修炼品德 ：这时候，公司发现我，这个人很能干，我们就会被视为公司的骨干，就 会被赋予更高的权力比如说会让我们去管别人当我们开始管别人的时候，就会 发现，我们原来的灵光的那些做法，那些方法都不管用了为什么呢？反过来看一 下我们前面的那三个阶段，我们都是在管自己的那些事情，自己的事找到方法自 己激励自己，把自己要做的那些事情给做好但是当你要和别人合作的时候，当你 要管别人，带着别人做好事情的时候，你会发现说，别人未必信服你，别人未必听 你的所以很多管理者，当他进到管别人的时候，他会有非常大的压力一定会有 这样的想法：那就是交给别人做，还不如我自己做所以好多管理者，做着做着就 从管理者最后又变成自己做其它的人放在一边，让他们闲着其实这个时候最关 键的，不是自己继续把自己会做的，那个事情做得更好，把别人的活也揽到自己的 头上，这个时候最关键的是，让别人认可自己，怎么让别人认可自己？信任自己？那别人会认可和信任什么样的人呢？很简单，别人会信任有品德的人别人跟随什么样的人呢？很简单，有品德的人。
所以进入到这个阶段，品德的重要性就要大很 多所以，在这个阶段，你完成的时候，就会发现，不光是我们做好自己修炼好自 己的品德就够的， 我们需要掌握领导力， 我们需要掌握一些影响别人的方法和办法 这个影响不是命令，这个影响是让别人愿意，让别人自觉自愿地愿意跟着你这是 一个很不容易的一种能力但是我们要去修炼它这个可能我们每个需要修炼五年 十年的功夫，这就是我说的第五个阶段5. 掌握领导力 ：做好这部分后，我们可能又会碰到新的问题，我们会怀疑自己，到底 在干什么会追问自己，人生的意义是什么？我们在我们年轻的时候也会问自己这 个问题，那时候是好象开玩笑一样，但是在我们自己经历了很多的事情的时候，我 们会认真地追问这个问题，这时候就会出现第六个阶段，发现使命6. 发现使命：很多人一辈子可能都不知道自己的使命是什么，但是发现自己的使命， 是一个非常重要的阶段如果我们很好地完成了这个阶段的任务，找到了自己的使 命，我们可能就会象孔夫子一样，无所畏俱7. 培养接班人 ：最后一个阶段是培养接班人 就是当我们觉得我们自己的事情都做好 了，我们发现， 其实还有一个更难的更重要的任务， 那就是把我们的事业传承下去。
那怎么传承呢？就是要培养接班人培养能够把这个事情接过去的接班人当然也 有很多管理者说，我讲的后面的这个使命、接班人，这都是很大的事情但是我们 每一个管理者，在我们低的位置上，其实也都有我们的使命和我们培养接班人的问 题所以从阶段性上它是一致的022 ：管理者成长的七个阶段那我们已经知道并了解了这七个阶段， 那我们怎么帮助自己顺利地度过这七个阶段？这就是 我们要学习的内容及平时要做到的事情023 ： C. 管理者要完成的 8 大任务 读一遍，前面是做事情上的任务，第五和第六任务都是和人相关的，我们怎么管别人， 第七 和第八都是我们怎么管自己，管好自己的任务管理的本质与现在是一致的就是管事情、 管别人、管自己的就体现管的任务上025 ： 1. 做决定管理者要做决定，而不能优柔寡断? 决定事：做什么，不做什么，如何做? 决定人：什么事，用什么人，如何培养如何才能做正确的决定？一说到做决定， 很多人都会说这是太容易的事情 但是在现实中我们会发现， 很多的管理者 他不做决定当他应该做决定的时候，他会优柔寡断，我相信我们每个人都会直觉地知道， 这样的管理者不会是好的管理者因为他不做决定，不做决定，事情就没有办法往下进行。
那做什么样的决定呢？无外乎两类，那就是决定事和决定人相对而言，对事的决定， 大 部分的管理者都会觉得容易做 而对于决定人的事务， 大部分管理者会更迷茫 所以在后面 我们会用更多的时间讲管人的方法 那么我们的一个大问题是： 做决定， 我们还有另外一个 类型的人， 一类的管理者是优柔寡断的， 另外一类人是草莽， 匆匆忙忙做个决定， 结果这个 决定错了最后把事情给搞得很糟糕 那么什么是正确的决定呢？怎么做才能让我们做出正确 的决定？这是我们管理者要学习的东东026 ：事的决定用原则做决定 ：那什么是原则呢？那就是我们的天桥，就是我们的高压线就是我们做事 情最终那个尺度和标准 如果我们学会了用原则做决定， 那我们好多事情的决定就非常容易 为什么呢？因为我们无非是说做这个事还是不做这个事以及怎么做 每个公司都会有大量的 成文和不成文的原则 这是我们作为管理者需要掌握的 当我们掌握了这些原则， 我们就很 容易做决定了 比方说：我的企业成功的八大原则里面， 就是一个企业在做事的决定的时候， 要遵循的那个原则， 比方聚焦，就是集中力量， 有个焦点，如果说做这个事情很分散精力的， 那你就违背了原则 这样的事情就不要做。
因为那样做的话， 你的成功的概率很低所以用 原则做决定， 是我们做事情决定的一个根本 其实做人的决定的时候， 我们也经常用原则来 做决定 比方说一个公司， 可能每一个公司可能都会有不成文的对于人的原则， 那就是我们 不会用不诚实的人， 这是一个很简单的原则 如果你拿这个尺度来面对招聘的人的话， 你发 现在一些人身上很容易做用算账做决定 ：可能一件事情是符合原则的，我们所有的原则都不违背，但是这个事情能 不能做？我们得算一个帐，看看这个事情值不值得做那这个帐怎么算，我后面会讲到但 是用算帐来做决定，是我们每个管理者都要学习的一个东西用实验做决定 ：我们在管理中会经常碰到两难所谓两难就是看上去左边走也行，右边走 也行 那怎么做决定呢？我算帐算下来， 这个东西可能是一个不赔不赚的事情， 我要做吗？ 在这个时候，我给大家的建议， 不是做一个武断的决定， 而决定做一个实验，而是两边我都 试一试， 看看现实的结果 那么这个实验的结果会告诉我们什么是正确的决定， 是往左走还 是往右走027 ：辨别人才的 8 个方向其实做人的决定， 是非常非常困难的一件事情， 我们做为管理者， 我们可能需要我们用一生 的精力去学习这个本事，这个能力，那就是做正确的人的决定。
越到后来我们的位置越高， 那么我们关于事的决定会越少， 我们关于人的决定会越多 那我们做正确的人的决定的要求 会越高所以，这是我们做为管理者，都应该持续地学习和改进的一个地方从古至今，很 多人都在研究如何识人， 都在研究如何对人做判断， 中国古代研究得最透彻的， 最先研究的 关于人才学的研究的是三国时代曹操的组织部长，就是帮他选官的那个人，叫刘劭（勺） ， 他写过一本书（人物志） ，流传至今 ，是最好的一本人才学的著作 我总结了一个辨别人才 的八个办法或八个方向辩位： 就是这个人我要给他什么岗位，他要做什么事我们所有的出发点， 都要考虑这个位 置我的这个位置是什么，决定我要用什么样的人这是很多企业里面，在做跟人相关的决定的时候，经常会犯的一个错误，就是因为人而定岗所以这个企业就没有办法对起来，因为这个人与其他的部门格格不入 所以我得从整个公司的角度， 把这个岗位定了，这个岗位 需要一个什么样的人，我再去找那个人辩德：要看这个人的德行，是什么样的，品德是什么样的一个合格的管理者要德才兼备如果只取一样的话，我会对品德的要求会非常非常高因为做管理者，是要靠自己的魅力，自己的影响力，自己的品德去感动别人， 打动别人，这样别人才会去追随你，才会接受你的 管理。
所以对于管理者来说，对德行的要求，是非常非常高的如果一个人，他只做事，他 不涉及到跟别人打交道， 那么我可能对这个人的德行的要求可能会低一些 但是但凡一个人是管理者，他要跟别人打交道， 那我的要求就会高那么如果那个人是高管，那么我对他的 要求会非常高那么德行如何识别， 其实也是一个很困难的事情 需要我们不断地学习，不断地通过我们对人的判断的能力去提高我们对一个人德行的判断的能力辩性：这个人的性格是内向、外向，比方九型人格，是什么类型的人我们对一个人的性格了解越多，那么我们把这个人放在适合他的岗位上的能力就越强 一个内向的人我可能不会把他放在开拓性很强的事情上的 反过来,人，不会把他放在一个分析性的岗位上的 出来的但是他的性格的劣势会透露出来 要辩识人的性格辩能：一个人的能力至U底有什么样的能力我们不会把一个性格很外向的人， 不太会反省的因为那样的话，他的这个性格优势就完全发挥不因为他的性格不适合做完美的分析 所以我们需这其实是把一个人放在岗上的一个条件 当然我们对能力的识别， 我们都知道很多，比如说我们看他的过去，看他的具体的表现，看他做事情的结果等等，但是无论如何，到底是什么以及他的能力有多大， 这样才能决定我们用不用他，以及把他放在什么位置上。
辩态：对态度的辩识，就是一个人能不能做好一个事情，跟这个人的态度，有非常大的关系 所以我们需要做一个管理者去辩识一个人是积极的还是消极的这个人是有正面思维的人，还是有负面思维的人， 这个人是能够自燃的人， 还是需要别人点燃的人， 甚至是一个不可燃 的人这样的辨别，有非常大的意义辩果：果是结果，这个人他做出的事 情的成果当然这个成果，一方面看他自己说，同时自己来判断他的成果， 以及别人看待他的成果 如果一个人认为自己的成果很丰富， 但是实 际上， 他做出的成果很少， 这样的人我们一定要小心 这样的人肯定是很难胜任一个有要求 的工作的 如果一个人正好相反，他自己的认知说，我其实没做多少事，但实际上他做了很 多的事情， 就是成果显著， 那么这样的人其实是可以重用的 这样的人可能缺少一些自信或 者有一些过分的谦虚但是这样的人其实是最好的众辩： 就是让大家一起来分辨我们要考察的人， 他是一个什么样的状况， 他在别人眼中的形 象，口啤，通过这个让我们更客观的了解一个人辩用： 如何使用这个人 我们可能会说这个人将来会恰恰好适合这个岗位 但是我们需要给 他做一些培训或是， 或是培养 或者结果是这个人根本就不适合这个岗位。
甚至不适合 要我们的公司里做事无论如何，我建议在做这个人的决定上，大家都要再慎重一些 因为 关于人的决定是麻烦的， 它的影响是经常看不见的摸不着的， 但是影响力又是最大的 所以 管理者一定要不断学习识人的能力 古代所言：看面相等，我认为是可以借鉴的， 但是当我 们去判断这个人是否适合这个岗位时， 古代的方法都是辅助性的， 你要全面地对这个人， 有 一个评价那这个全面性，就是我给大家的人才八辩方法028 ：正确决定 4 原则1. 符合原则2. 基于事实3. 听取不同意见4. 经过量化评估最好说出自己对这个决定的无论做事的决定还是人的决定， 首先要符合原则， 就是有关于人的原则， 有关于经营的原则， 有关于可能有一些其他的潜规则性的原则 总而言之， 我们不能违背这些原则， 要不然你的 决定就会被认为错误的决定第二点就是基于事实，不能凭空想象，不能不看事实凭着自 己非常想要一个什么结果， 完了自己就把现实给扭曲， 这肯定也做不出正确的决定的 第三 点就是一定要听取不同的意见， 我们在做一些决定时， 在决定前通常都会开一个会， 这个会 上，我会建议大家， 一定要大家都说出自己对这个决定的看法， 反面的看法，通过反面的看法， 会修正我们的决定。
这样我们做的决定会更明确的这样可 以更系统的做个信息分析第四点就是在很多企业里的拍脑袋，没有量化的评估，我建议， 我们无论是做事情的决定还是人的决定，尽量量化，事情的决定尽量算帐对于人的决定， 尽量用八个辩识，给这个人打打分， 看这个人会得多少分，能不能适合这个岗位 如果我们 有了这些量化的评估，我们做错误决定的概率又会降低很多029 ：2. 制定目标目标是管理中最重要的决策之一”目标第一，行动第二”用目标管理员工，而不是管理者当我说， 我们接下来这个月要实现多少销售的时候， 这是我作为管理者一个决定， 所以目标 几乎是我们管理每天，至少每个月、 每年都会做的最重要的决定， 所以稻盛和夫说，目标第 一，行动第二这是什么意思？就是在我开始工作，开始干活，我要首先定目标，要告诉大 家要去哪里，去到什么程度如果我们这样做了， 其实管理者是很好管的 为什么呢？其实 当我们有了目标的时候， 目标就是我们的管理者 所以好的管理者会用目标管理员工， 而不 是用命令管理员工这两个是什么区别？案例：生活当中，去参加聚会，男的开车，女的指 挥，男的一上车，就问女的，今天我们去哪？，女的回答说，别管去哪，你就往前开吧。
好 开到路上碰到第一个十字路口，男问，往前，往左往右？女答，往前男问：到底去哪？女 说就往前开吧到了第三个路口，男的不开了，直接说，这个整法我无法接受因为我不知 道我的目的地是哪里 你告诉我去哪儿， 你不用说话， 我自己就会把车开到那里 在现实中， 我们很多的管理者其实很象那个女的用命令的管理方法这会让双方很难受所以， 在现 实中，我们做为管理者，一定要订制目标，哪怕这个目标是错的，也要定因为目标在进行 中是可以矫正的就怕的是没有目标而没有目标，连矫正的机会都没有了所以管理者的 一个重要的任务是定目标我们定目标的时候会遇到很多的困难030 ：视频拍球游戏数 7 ，看看会不会数数所以就算是很简单的目标，好会很难完成，看段视频，四百人的课堂，问皮球落地的次数， 四百的课堂， 只有七八个人答对了 通常很难简单的目标也很难完成 有多少人看到片子有 一只大黑熊在人群里走过结果又有七八位看到了同时看答数， 又看到大黑熊的时候，最 后只有一二位了目标越复杂，大家完成的可能性就越低订目标的原则：031 ：定目标的 5 个原则1. 足够多，尽量少 ：足够多是我们做管理者做一件事，从工厂的一个零件，焊到一个 平板上面去，简单的事情，员工的目标都很难单一，比如一小时做多少个。
可能只 追求数量不关心质量所以给到数量的时候，还要给一个质量目标那一天的时候 完成，速度没有保证所以，这就是做管理者的困难，必须给员工订目标时，很难 说只有一个目标，通常有三个目标，一个数量目标、一个是质量目标、一个是速度 目标你缺哪个目标，人都会忽略那个目标，最后的效益就没有了尽量少的意思 是，你可能还会要求别的，微笔、优美等，这么多后，她可能就不会做了，她只会 盯着你要求最多的那个目标，这就象我前面举的这个拍球的游戏，当目标一多，就 实现不了的我这么多年经验是通常给一个人订目标，不要超过三个超过的话， 他肯定会有目标是实现不了的而且你最关注的那个目标，可能也达不成的订目 标的时候要学会取舍2. 目标要上下左右对齐 ：不要你知道， 他不知道， 你知道，旁边的人不知道， 上下的， 或是左右的不一致你的目标跟你的下属的目标不一致如果这个目标没有对齐， 你即使做到了，你这个目标也不会被认可所以最后还是要考虑的整体的效益3. 目标要具体到人， 到日 ：容易理解， 但执行很困难 甚至有些事情你要具体到小时 都知道目标要分解，不然这个目标就太粗了大家可能就不会按时地认真地去做 都放到最后一刻才去做。
如果我们把目标分解到人到日了， 就是谁都知道他哪一天， 要做什么那为什么经常做不到呢？我们会经常碰到这样的抱怨，说管得太细了， 管得太多了，我们自己知道，等等但是我建议，就是从目标制定的角度，如果有 个事情重要的话，一定要给它具体到人到日4. 目标要量化：一定要量化，没有量化就没有办法评判的目标 我们一定要遵循的包括质量目标，质量是一个定性的东西工具 NPS，就是你来判断一个产品质量的时候，或是客户服务的质量的时候，那就用 NPS来评判，那就是客户对于产品，或者对你的服务的净推荐率愿意推荐的人越高，说明你的服务质量越好愿意推荐的 人越高，说明你的产品质量就越高5. 目标要书面化 ：要写下来，还要贴在墙上去经营指标定好后，不光是制订出来， 还要贴在墙上去让大家都能看见大家看见了，这个目标就开始起作用了就开 始起管理作用了One thi ng more …局面越是困难， 越要定短期目标案例：跑马拉松的选手 42公里多的一般人是跑不下来的032 : 3.做计划最好的管理是事前管理，计划是事前管理的工具 ：笑话：和尚的笑话，老和尚让小和尚去挑水，水少，故宝贵，在挑水的路上不要让水洒出来，一定要满满的挑上来。
3个目标老和尚担心小和尚做不到，就又说，如果做得好，水没有洒出来，就奖励小和尚吃一个馒头，如果洒了，就打三个巴掌当小和尚要出发的时候，老和尚都就打了小和尚三个巴掌， 小和尚非常委屈，流着眼泪看着老和尚说， 我又没洒，你为什么要打我三个巴掌？老和尚说如果到时候你把水洒出来，到时候打你不就没用了吗？大家理解这个故事的道理吗？当然这个老 和尚做的就是事前管理当然在现实管理中，我们是不会这样子做的我们一定要想办法要 让不应该发生的事情不发生而不是在发生的时候去责怪别人没有计划就没有管理！计划什么也不是；做计划是一切 (Plan is noth ing. Pla nning is everythi ng) 还有很多时候，做好计划后，用到实际当中，发生根本就执行不了，因为事情发生的与想象的完全是两回事，我为什么不下去打起来呢？打起就非常矛盾，说那我做这个计划干什么呢？反正就是打呗, 来就随机应变呢？其实这是我们大部分对计划的误解 计划本身不是计划的结果重要， 而是 计划的过程重要也就是说，我想怎么实现我的目标我们想做一件事、二件事、三件事， 中间碰到问题了，我怎么去处理，处理方法一，方法二，方法三，就是这个过程，要远远大 过你最后通过这个计划的过程得出来的结果。
也就是我一定要在天黑前把这个水挑到山上去 可能会遇到各种各样的问题 如果没有这个过程的话， 那你的整个的执行就是一个非常随意 的执行那么你的目标要想实现的话，几乎是一个不可能的事情计划的过程：是思考，管理，优化，匹配，对齐的过程： 计划并不能保证目标实现，但能为实现目标做好准备033 ：目标与计划两者的关系目标：做对的事情计划：把事情做对只有这二点都做到了，事情才会做好034 ：定计划的 4 个原则 ：原则可以让我们避免很多低级的错误1. 反省与总结原则 ：我这个计划怎么订呢？一定要对过去有个回顾， 回顾过去什么地 方做得好，我能不能把这个好的拿来复制，能否把好的放大扩大过去有没有做得 不好的，能不能在新的周期里面，把它给制止住2. 结果导向原则 / 以终为始原则 ：我从明天该做什么，后天做什么，大后天做什么， 从当下开始，这样的做法，会让我们忘掉我们的大局，忘掉我们的目标，忘掉我们 的结果，忘掉我们的终点不应该这样做计划应该从最后的结果开始做就是最 高的那个效益那应该是我们做计划的出发点然后回头倒着考虑说，如果我们要 完成这个目标，我们必须做什么 123 ，必须做这个 123 ，我们必须准备什么 123 ，就是这样倒着做计划，这样的计划才会是最有效的计划。
不然会跑到哪里去了3. 比较与进步原则 ：做计划的过程， 要求我们每天的管理， 一天比一天做得好的过程开始我们要实现的要少一些的，到后来要多一些为什么到后来要多一些？因为 我每天的经验在增长，这样能够带来我们提升能够带给我们优化这样的话我的整个任务，能够完成这样会比较有线性的，而是每天都有一个比较，明天做得一 定要比今天好4. 资源匹配原则 / 裁减原则 ：计划一定要与目标相匹配作为计划管理，不应该有这 样的一句话：有条件上，没条件也上！最后总结，我们所有人都有一个理由，那就 是我们一开始就知道我们没有资源，我们没有条件，我们什么都没有，所以我们没 有完成这是我们做为管理者不应该有的事情当我们做资源和目标匹配的时候， 我们会发现一个大问题，我们的资源不足以实现我们的目标，怎么办？一个是增加 资源，第二个办法就是要裁减目标这就是相互协调的过程，最后做一个现实的目 标035 ： 4. 布置与检查工作 计划是否能执行的关键一是计划本身是否可行，二是计划执行过程的管控 放足够多的时间在布置工作的沟通上前期沟通越充分，后期的问题会越少 员工做的不是你想要他们做的，而是你检查的一定要定期检查工作进展 亲自到一线（客户，基层，具体事情）掌握真实情况 执行力的关键点：草否执行的关键一是计划本身是否可行，二是计划执行过程的管控。
亲自到一线是抽查，而非是完整的检查036 ：5. 梳理流程，制度，模式管理的理是梳理企业中需要梳理的是组织与岗位（分工） ，流程（过程） ，制度（要求） ，模式（诀窍）等 “文件”的重要性（多人，传承，改善）学习传达文件的重要性定期修改文件的重要性梳理： 企业在经营的过程中，管理者管理过程中， 就是梳理的是组织与岗位一步一步怎么走，一步一步怎么管，这是需要我们梳理的一个企业里有大量的与人相关的制度，需要梳理我们要通过这个制度，提出要求和具体的做法我们企业的模式， 做一个事情的固定的 做法我们的诀窍需要我们不断梳理和整理 在梳理和整理的过程中， 有一个东西非常重要， 就是一个被称为 “文件” 的东西，一个合格的管理者，可以在梳理和整理过程中创造出一些 适合公司或是适合她这个部门的文件， 用文件来管理他的事情 用文件来管理他的人 因为 文件与你说的话相比，有很多好的特点，便于众人理解，第二点文件不会变，可以改善，不 断优化所以一个企业，管理者不仅要梳理，还要学习传达文件，也要学会修改文件037 ：井冈山雷打石这是一个照片 可能知道的朋友， 这个地方是毛泽东进到井网山的第一站， 毛泽东站在这块 石头的宣布红军的三大纪律，六项注意，后来到 1946 年增加到八项注意。
这是红军和后来 的解放军最重要的一个文件， 让这个队伍有纪律， 受老百姓喜欢的队伍 在红军和解放军的 成长当中，起到非常大的作用038 ：红军打胜仗靠两个“结”一个是团结一个是总结“三大纪律，八项注意”“党指挥枪，支部建在连上”“农村包围城市”梳理是”总结”的另外一个说法 毛泽东在井冈山上做了大量的总结与梳理， 所有这些战略， 战术上的做法， 也都被他总结出 来正是因为这些总结， 带着共产党在之后的二十多年的不断的一个又一个胜利 总结就是 管理者的一个理 就是梳理 梳理能力就是总结能力 还要变成文字总节 变成文件的制度， 这样可以传承下去039:6. 激励与培育人才 培养和激励下属是每个管理者最重要的任务之一只有你培养了接班人，你才能升上去? 榜样 - 以身作则的重要性? 精神激励的重要性? 授权与的重要性很多人都认为是帮公司培养了人， 其实如果你要想清楚的话， 培养人才是自己作为一个管理 者晋升的一个条件 有哪一个公司会愿意把你往上拔， 如果你下面没有人能接替你做得非常 好的那件事情 所以只有你培养了接班人，你自己才能升上去当然我们每个企业，每个管 理者都在抱怨的一个事情是就是我们的公司里面能干的人太少， 但是要解决这个问题的关键， 不是抱怨别人， 而是理解我们自己作为管理者， 这其实就是我们自己的任务。
我们自己得把 这些人给培养起来 我们也不能抱怨，我们的员工没有积极性，我们的员工被动， 我们的员 工这样那样，我们要知道的是， 就是我们管理者的一个基础的任务其实就是激励我们的下属 让他们愿意动起来 所以我们抱怨的， 我们最后根本的东西可能是因为我们作为管理者， 根 本不知道那本来就是我们的任务 本来就是该我们管， 该我们做的 所以我们一定要做好这 个激励和培养接班人培养人才的工作 是每一个管理者都有， 可能高层的管理者， 他的培养 的是更高层的人， 但是基层的管理者你也要培养下面的人 那如何才能做好这个激励？和培 养的工作？第一个就是榜样的作用，以身作则 不敢授权，不会授权，到最后下属不会做都是你自己做了 看着他犯错， 最后自己才会成长 还要学会给他时间，遇到困难，做分析，帮助他成长040: 培养人才的 5 个原则1. 一定要提出严格要求 ：严师出高徒，要求越高，下属做出的成绩就会越大不提要 求那下属做不出好的事情2. 一定要布置有挑战性的任务 ：慢慢加要求有挑战3. 一定要“知人善用” ：有时培养了二三年，最后还不得不从这个位置上拿下来培养适合的人才，而非是为了培养而培养4. 一定要勇于放手 ：王石让下属接替了他的位置后，他们在开会，王石在外面偷听， 听到一件事，处理错了，他就想推门进去，又听了一件事，处理错了，他还想推门 进去，最后他忍住没有进去，不去直接地教 这些人。
让他们自己犯错，让他们自己 找到解决的方法最后这些人真正的成长起来了5. 但也要耐心帮助 ：不可以不耐烦，说这是多么简单的事情 最大的对人好，就是帮助这个人成长041 ：7. 学习与创新过去的好成绩，好产品，好营销，好做法都会过时只有持续优化才能让我们保持原来的水平只有持续创新才能让我们超越原来的水平只有持续学习才能让我们有能力做优化与创新的事情 企业不缺少执行的人，缺少的是能够优化的人，最缺的是能够创新的人042 ：二条线我们的知识，会过时，你更新了没有？043 ：如何学习？向榜样学习！你的上司你的同事你的朋友044 ：如何学习？系统地学习！看看相关领域的书听听相关领域的课045 ： 8. 管理”幸福”自己的幸福只有自己能够管理 但别人的幸福与管理者关系很大? 幸福的基础：健康? 幸福的基础：氛围? 幸福的基础：态度如何平衡家庭与工作的关系？改变自己的心态一群有一个企业主在选择人的时候， 有一个标准， 就是要求来他公司的人一定是快乐的人 快乐的人在一起做事046 ：管理者的 8 大任务047 ：D. 管理者要面对的 35 个具体“工作点”1. 每天的 8 个管理工作点2. 每月的 9 个管理工作点3. 每年的 13 个管理工作点4. 一生的 5 个管理工作点048 ：”工作点”从时间看管理者的任务 ：从管理者的角度从每天、每月、每年的任务 管理者每天都有一些重复性的工作 管理者很容易忘掉每月应该做的工作 管理者更容易忘掉每年应该做的工作 重复周期越长的工作，重要性越大，紧急性越小049 ：管理者的工作点050 ：管理者每日的 8 个工作点051 ：管理者每月的 9 个工作点与每日的工作点好象一样， 但是有一些区别， 下属是针对我们重点的培养对象。
我们平 时都有与培养对象有很多沟通， 但是很少有正式的沟通与谈话 正式的谈话可以把我们想要 传递的信息正式地表达出来 也可给培养对象一个正式地表达他的愿望和看法的机会 当我 们从一个月的时间长度去看待事情的时候，会有不一样的感觉每月向下属正式讲一次话很不容易052 ：管理者每年的 13 个工作点1. 年度：和重点培养对象正式沟通2. 年度会议：主持年度会议和参加年度会议（本部门，跨部门，公司层）3. 年度决策：看报表，看报告，批复文件，做决定4. 年度汇报：写报告，做报表，汇报工作5. 年度总结：任务完成情况，找出可以改善的地方和办法6. 年度计划：下年应该做的主要工作，安排具体时间7. 年度学习：定义问题，收集资料，思考写作，讨论8. 年度讲话：给全体下属正式讲一次话9. 年度人事：招聘计划与落实，正式表扬与批评员工，绩效谈话，人才培养计划10. 战略决策：了解公司战略，做出符合公司战略的部门及个人战略11. 模式审查：根据战略及变化调整部门及个人的工作模式12. 调整组织结构：根据战略模式调整部门的组织结构13. 做预算：根据公司战略及目标做部门的预算形式与月度差不多是一样的与培养对象正式沟通是年度的总结。
第 10 点是非常重要的事 情053 ：管理者一生的 5 个工作点1. 发现使命：做为个人，个人的使命是什么，这样会让所有的事情更有意义2. 实现理想3. 树立价值观4. 设定中长期目标5. 培养接班人054 ： E. 管理者为人处世成功的 8 大原则1. 集中力量，结果导向2. 找准焦点，抓大放小3. 重人己强，避人己弱4. 做人简单，做事简单5. 正直信任，无形资产6. 目标客户，服从整体7. 时间致胜，勤奋坚持8. 实验不败，正面思维055 ：企业成功的八大原则这八大原则， 让很多企业都从几百万， 上升为几千万至几个亿几十个亿， 这些原则是经过时 间的验证的 当我研究我们作为管理者为人处事的时候， 我也非常欣喜的发现， 管理者为人 处世的原则与企业应该遵循的原则是一模一样的 可能它的表达方法表达形式不一样 但是 那背后的道理，是完全一样的056 ：管理者为人处事的 8 大原则 057 ：1. 集中力量，结果导向 专注于一件事、一个任务、一个问题，达到入迷的地步是顶级成功者的共同点 做好一件事情比做好几件事情容易，也更容易成功 胜兵若以镒（益）称铢 集中力量在做出结果从结果开始做计划，对著结果做事情过程不重要，结果重要 效益＞效果＞ 效率 如果我们去问那些成功的人，他们为什么成功，我们会发现他们都有一个非常大的共同点， 那就是这些人非常专注。
其实在这样做的背后， 就是他们集中力量， 达到了我们常人几乎没 有办法理解的程度 其实这个道理与企业成功的八大原则里的第一条是一样的 做好一件事 比做好几件事情更容易做好，更容易成功孙子兵法里面讲：胜兵（） ，镒和铢都是古代的 计量单位，一镒等于 24 两，一两等于 24 铢，那一镒就等于 576 铢当打仗的时候，以一 个人去对应 576 人时，肯定要败的如果反过来，你把 576 人的力量集中去打一个人的时 候，你肯定是胜的 这就说明集中力量的好处集中力量能够让我们轻易地得胜 这就是兵 法里的不战而胜 我们做为管理者一定要对结果负责 结果就是我们做出来的附加值 但是 在现实中，我们发现很多的管理者违背这个原则058 ：违背原则的做法 分散精力做很多事情 重过程不重结果 用苦劳代替功劳 讲资历不讲贡献 注重投入不注重产出 有很多管理者分散精力做很多事情，最后可能自己觉得自己很委屈因为上面总是批评说， 为什么你没有做出结果来你会说我做了很多的事情，没有结果，我也没有办法总是盯着很小的细节， 但是不管这些细节带来最终的结果 尤其是在管理者汇报工作的时候， 你会发现那些没有经验的和不知道集中力量这个原则的， 不结果导向的管理者呢， 会跟你用 大量的时间讲他的做这个事情的过程。
但是上司和领导最关心的就是结果 如果没有结果那 么这些事情其实都是无用的用苦劳代替功劳：会抱怨说，我没有功劳也有苦劳不管怎么的，我做了很多但是这样是没有用的讲资历不讲贡献：因为你在一个公司待了很久，但是你做了什么，你做出来什么或是只管做事，不关注结果059 ：2.找准焦点，抓大放小找准焦点，才能把集中起来的力量最大程度发挥出来 ：只有你抓住重要的事情集中力量去做的时候， 并把这个力量放在最核心的那个点上 那么问题是我们做为管理者怎么去找到那个核心点 这其实是很多管理者做无用功，做了很多事情，最后吃力不讨好的一个根本那 么怎么找到核心点呢？有以下三点：① 从全局找焦点 ：如果你是一个底层的员工， 那么你的上一级就是你的全局，如果你是一个部门，你的上一级就是全局对于一个公司来说，你的客户你 的市场就是你的全局 每一个下一级的人要跳过自己的局限 看上一级要什 么只有这样你才会了解全局当然最好的员工，最好的管理者能够跳两级 跳三级看到整个公司的全局和整个市场的全局 那么这样的话， 你做的事情 才有可能是你应该做的事情 只有这样当你实现目标的时候， 才是真正地为 公司带来了效益如果不是这样，你可能你的目标，别人给你的目标或是你 自己给自己订的目标也实现了，但是没有用。
② 从上级找焦点 ：相对来说容易但是奇怪的是很多管理者不去这么做那 么这个做法就是很简单的 谁知道一件事情重要另外一件事情不重要， 谁知 道当下公司的焦点是什么呢？谁知道你最应该做的是什么？其他的可以晚 一点做？或者甚至不做？一个最直接的人就是你的领导 但是很多管理者不去追问领导，领导的意图是什么？不去直接问而是去揣摩自己去想领导 可能想要的是这个或是那个 还有一种人是揣摩都不揣摩， 我自己认为我应 该做的，就是这个事情，领导要的那是他的事情如果你是这种态度的话， 你肯定抓不到重点抓不到核心为什么呢？因为你的领导比你的信息要全 你的领导站得比你高你的领导对整个公司了解得比较透彻③ 从目标找焦点 ：从上面布置下来的目标这也是很多管理者做的事情要 从上面二点去配合不然你做的好多事情容易偏掉，容易被推翻这样你做 的事情也是一个没有意义的事情把事情分出优先级，抓大放小 ：做为一个管理者一定要跳出你的部门或是你的局限，跳出 来看公司的全局，找到焦点，然后做对事情这样的情况下，要把事情分出优先级，抓大放 小这样你的安排你的计划，你的做的这个事情就容易多了就是四个字：抓大放小我们 做为管理者不可能完成所有的任务， 那么在这个时候怎么办？我们必须做取舍， 就是抓大放 小。
060 ：倒立的大树图：倒着放的，做为管理者要养成这样的视觉，也就是倒着看问题我们 看到这棵树的时候，会说，噢，长得很茂盛，但是这都是表象，都是枝叶，什么让这棵树变 得这么茂盛？其实是埋在地下的，我们看不见的那个东西，就是根同样的， 在一个企业里 面，最关键的那个事情，关键的焦点，那个核心也是我们看不见的，但是真正好的管理者， 是能够倒过来看的， 从根上看问题的人 所以，我建议你记住我带给你的这棵树 倒着来看 管理的问题， 去找核心的问题， 焦点的问题， 根上问题 而不是把自己的时候分散在枝叶上061 ：违背原则的做法把事情做对了，却没有做对的事情 ：很多人把事情做对了，却没有做对的事情这是很让 你难受的事情就是这件事本不该做，但你把这件事做得很好完美主义 ：在一个企业里，一个管理者，是一个完美主义者，会被害得很苦，甚至会被害 死就是因为这个完美主义者， 不管这个事情最终于整体有什么影响， 我一定要把这个事情 的每一点都做得完美不计代价但是在企业里面做管理，我们是一定要计代价的如果这 个事情做有好处，我们就去做如果没有好处，我们就不去做或者说我不那么用力地做所以一定不要完美主义眉毛胡子一把抓 ：放在桌面的事情我都做。
不管轻重，不管缓急，也是违背原则本位主义 ：做为管理者成长路上的最大的一块绊脚石，就是本位主义管理者最可怕的态 度就是本位主义只考虑我部门的事情， 只考虑我自己的问题，这是我部门的边界，边界以 外，无论发生任何事情， 与我无关的，我都不理， 这种本位主义是管理者成长路上非常大障 碍如果管理者用这样的态度来对待他的工作和他的公司， 那么这个管理者的进步， 这个管 理者的晋升就到头了 因为他虽然能够把自己本部门的一些事情做好， 但是他给别人的印象 和结果， 他根本不在乎他做的事情对整体的影响 所以本位主义很容易陷进前面的几个违背 原则的事情 所以管理者一定要跳出来， 站在别人的角度去思考问题、 盯住整个公司的效益， 关注别的部门的事务专家思维 ：我们可以看到不少的人，在他的专业的领域很厉害，是什么都知道，是专家， 比方说是财务方面的专家技术方面的专家 但是当你问他， 我的一个公司的问题，他会退 回他的专家的位置上， 基于我专业的角度是 123 ，然后他会接着说， 那么你的问题是你的问 题，我也不知道你自己去想吧其实这与本位主义一样，把自己晋升的路给封死了如果 你做为专家， 不把你的知道用来帮助公司， 解决公司层面的问题， 而是你自己隐藏在一些专 业的术语后面，让别人没有办法利用你的专业能力，那么你对这个公司的。