泓域咨询/工程质量检测设备项目运营管理分析工程质量检测设备项目运营管理分析xx投资管理公司目录一、 产业环境分析 3二、 检验检测行业特点 3三、 必要性分析 5四、 选址规划及其重要性 6五、 运输模型在物流配送系统规划中的应用 7六、 因素评分法 9七、 重心法 10八、 实施6σ管理的DMAIC模式 11九、 6σ管理理念 22十、 三大著名质量奖 23十一、 卓越绩效模式及框架 31十二、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理 32十三、 质量与质量管理 41十四、 项目简介 44十五、 投资估算及资金筹措 49建设投资估算表 50建设期利息估算表 51流动资金估算表 53总投资及构成一览表 54项目投资计划与资金筹措一览表 55十六、 项目经济效益评价 56营业收入、税金及附加和增值税估算表 56综合总成本费用估算表 58利润及利润分配表 59项目投资现金流量表 62借款还本付息计划表 64一、 产业环境分析综合判断，“十三五”是我省强化创新驱动、推进新旧动力转换的关键期，是优化产业结构、全面提升产业竞争力的关键期，是加强制度供给、实现治理体系和治理能力现代化的关键期，是协同推进“两富”“两美”建设、增强人民群众获得感的关键期，是防范化解风险矛盾、夯实长治久安基础的关键期。
面对充满重大战略机遇和诸多严峻挑战的转型时代，我们必须强化忧患意识和底线思维，努力化挑战为机遇，着力以转型促发展，努力谱写走在前列的新篇章二、 检验检测行业特点1、资质准入为业务开展前提根据《中华人民共和国计量法》《检验检测机构资质认定管理办法》等法律法规，在我国境内从事向社会出具具有证明作用的数据和结果的活动，应当具备有关法律、行政法规规定的基本条件和能力，并依法经认定，即取得检验检测机构资质认定（CMA资质）后，方可在资质认定的范围内从事检验检测活动CMA资质通常由省及省级以上市场监督管理部门核发，为一项行政许可CNAS认可是指经中国合格评定国家认可委员会（CNAS）评审，对符合ISO/IEC17025:2017《检测和校准实验室能力的通用要求》的实验室颁发的认可证书CNAS认可由检验检测机构自愿申请，经严格审核通过后授予，是对检测机构实验室检测能力的认证，同时经过CNAS认证的机构可以获得签署互认协议国家和地区认可机构的承认2、机构公信力为发展核心公信力是检测认证机构在经营过程中历经市场的长期考验逐渐建立起来的，是检测认证机构持续发展的核心，也只有拥有且不断保持较高市场公信力的检测认证机构才可能得到客户的广泛认可，逐渐扩大市场份额，在市场竞争中处于有利地位。
3、全面专业的技术能力为发展动力检验检测行业客户众多，且分布在众多行业和领域，因此为满足不同客户的需求，保持持续发展动力，检验检测机构需要不断提升自身检验检测能力的先进性，扩大检测参数的覆盖面，以及加强新领域的检测拓展4、严格的质量控制是发展保障服务质量是检验检测机构开展检验检测业务的根本原则，检验检测机构需要出具公正检验检测数据，并不断加大设备、人员及研发投入，以满足科学精准的检验检测结果、严谨科学的工作态度、高效的检测流程以及完善的质量保证体系等要求，不断完善机构的质量控制体系5、地域拓展为持续发展新动能部分检验检测服务具有时效性要求，即检测样本须在限定时间内送达检测实验室，同时快速方便的对样品检测也是提升服务能力的需求，这就要求检验检测服务机构尽可能在全国各地进行多点布局从国内第三方检验检测服务机构现状来看，国内少数大型检验检测服务机构均有广泛的地域布局，以保障不同地域客户的检验检测需求因此，检验检测机构跨区域布点是持续发展的新动能三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。
预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位四、 选址规划及其重要性（一）选址规划的概念选址规划就是确定工厂或服务设施的位置，涉及两个层面：第一个层面是选位，即选择一定的区域，如国家、地区、省市等；第二个层面是定址，即选择工厂或服务设施的具体地址不但采矿业、原木采伐业、渔业等必须把企业地址选在资源所在地，其他企业也经常面临选址规划的问题例如，随着经营规模的扩大，原来的地址缺乏足够的扩展余地，就必须选择新的地址服务业市场的转移带来的必然是服务设施的迁移。
有时，选址规划是企业的一种战略举措，如银行、快餐店、超市等常把争取区位优势看作运营战略的一个组成部分时至今日，随着全球运营的出现，选址问题已经跨越国家、地区界限，而要在全球范围内予以考虑了二）选址规划的重要性选址规划的重要性表现在以下两个方面1）直接影响运营成本并决定着运营管理的难度地理布局决定着直接成本的高低，如原材料和产品的运输成本、劳动力成本及其他辅助设施的成本等2）影响企业的竞争力选址规划影响着企业的产品或服务的成本、生产效率以及投资收益选址规划直接影响着供需关系，影响着员工的情绪，甚至影响着公共关系等此外，选址规划还影响着企业所在供应链的绩效五、 运输模型在物流配送系统规划中的应用（一）运输模型及其求解典型物流配送要解决的问题是：如何把某种产品从若干个产地配送到若干个销地才能使总的运输费用最低解决这类问题的前提条件是每个产地的供应量、每个销地的需求量以及各地之间的单位运输费用已知运输模型是解决这类问题的一种有效方法运输模型是一种特殊的线性规划模型，由以下三个部分组成1）决策变量（2）目标函数（3）约束条件物资配送方案往往不是唯一的，但最低运输费用只有一个求解运输模型最常用的是表上作业法。
其思路是从最低的单位运输费用出发，在满足供应量和需求量两个约束的前提下，求得可行解，然后用最小费用法寻找最优解，即最低运输费用所对应的配送方案O当决策变量较多时，可利用专业软件求解运输模型二）运输模型在物流配送系统规划中的应用1、物流系统物资配送方案优化运输模型最广泛的应用是给出费用最低的物资配送方案对物流配送系统来说，运输成本是运营成本的主要组成部分下面举例说明运输模型在物流配送系统中的应用2、物流中心选址规划运输模型不但可用于现有物流系统中物资配送方案的优化，而且可以直接用于工厂或物流中心的选址规划随着企业的发展，企业可能需要建设新的工厂或物流中心（或配送中心、仓储中心或分销中心）此时，可借助运输模型进行新的工厂或物流中心的选址规划例如，路路通物流公司为了满足化学制剂厂日益扩大的需求，需要新建一个物流中心通过多因素评分法初步确定备选地址为长治和洛阳为此，可应用运输模型分析计算出增加长治或洛阳后总的运输费用这样，就可以选择较小运输费用所对应的城市作为新建物流中心的地址六、 因素评分法因素评分法就是对影响决策问题的主要因素进行评分，并根据其影响决策问题的重要性，对备选方案进行综合评分，在此基础上选择最佳决策方案。
因素评分法的内涵在于，它不但综合考虑了影响选址的主要因素，而且考虑了这些因素对选址影响的重要程度，从而使选址建立在科学的基础之上因素评分法应用于生活和工作的各个方面，如购房、职业规划、旅游路线选择、新产品评价等这里介绍其在选址规划中的应用因素评分法一般有以下几个步骤1）识别影响选址规划的主要因素（为叙述方便，以下简称因素），如市场位置、原材料供应、基础设施等2）根据所确定的影响因素对选址规划的重要性，给每个因素赋予权重，并做归一化处理，即让所有因素权重之和等于1确定权重的具体方法有专家评价法（如德尔菲法）、两两对比排序法等3）确定一个统一的分值，如100分4）对每一个备选地址的每一个因素给出评价分值5）将每一个因素的评价分值与其权重相乘，计算出每一个备选地址的每一个因素的加权评分值6）把每一个备选地址的所有因素的加权评分值相加，得到各个备选方案的综合评价分值7）综合评价分值最高的地址就是最佳选址方案实际中，为了使决策更加客观，也可以设置最低综合评价分值，对超过最低评价分值的少数几个备选方案再结合经济技术分析进行优选七、 重心法重心在物理上的意义是物体各部分所受重力的合力的作用点选址规划的重心法就是根据重心在物理上的这种含义，借助重心来辅助选择经济中心（如物流配送中心、仓储中心、销售中心、社区医院等）的地理位置，使从该经济中心到各个配送目的地的总的配送成本最低。
采用重心法的前提条件是：已知目的地的地理位置和配送到各个目的地的经济量这一经济量可以是重量，也可以是数量重心法一般有以下几个步骤：（1）绘制表示配送目的地相对位置的地图2）添加坐标系，并标明各个配送目的地的坐标3）计算重心位置的坐标（4）根据重心位置周边的具体情况，综合考虑其他因素确定经济中心的位置5）根据重心位置周边的具体情况，综合考虑其他因素确定经济中心的位置有趣的是，重心位置的总负荷并不是最小的接下来的问题是，既然重心位置的总负荷不是最小的，为什么还要用重心法去进行选址规划？答案是：虽然重心位置的总负荷不是最小的，但总负荷最小的位置一定在重心附近实际中，总负荷最小的位置往往不具备建厂条件，所以求出总负荷最小的位置不但烦琐，而且没有必要采用重心法，可以快速地计算出重心位置，在重心位置附近选择几个具备建设工厂或服务设施的城市或位置，再结合经济技术分析选择理想的地址八、 实施6σ管理的DMAIC模式1、定义阶段定义阶段的主要任务是利用SIPOC图、工艺或业务流程图、过程绩效测评、排列图等质量管理方法确定需要改进的产品和服务及相关的核心流程，识别顾客心声，确定质量控制点及关键质量特性，确定6σ项目实施所需要的资源。
1）项目选择选择项目时，应以生产过程中的薄弱环节为切入点，这些薄弱环节包括：•经常出现返工、返修，甚至残次品的生产过程或作业流程；•一直存在的影响资源利用效率，从而影响经营业绩的障碍；•对提高顾客满意度至关重要，但与标杆企业相比却存在明显差距的业务找到这些薄弱环节并不是一件容易的事情，只有经过深入细致的调查分析才能确定，为此需要搜集、分析信息这些信息来源于顾客反馈意见（如顾客抱怨、投诉、甚至索赔），市场占有率，竞争对手的策略和行动计划，企业内部的质量分析报告，财务分析报告和企业计划、方针、目标的执行报告等2）项目描述项目被界定后，应以文件化的形式予以表达，使领导层和项目中的所有成员都能了解项目的背景、关键问题、预期的目标、团队成员的职责等SIPOC图是描述项目的一个非常有用的工具它以简洁直观的形式描述一个流程的结构和概况SIPOC图说明了信息和物料来自何处，谁是供应商，供应商会向你提供什么，所提供的物料对生产过程和CTQ有什么影响，包括有哪些主要处理过程，过程的结果是什么，谁是这个过程的顾客值得指出的是，供应商可能是外部的供应商，也可能是上一道工序；顾客可能是最终顾客，也可能是下一道工序。
该图描述了PCBA来料加工的典型过程其中，供应商为主要物料供应商，输入为电子物料，过程为SMT贴片、插件、焊接、装配、测试、包装，输出为PCBA组件，顾客为电子产品制造商绘制完SIPOC图后，还需要进一步绘制工艺流程图（产品）或业务流程图（服务），并确定流程中的控制点3）顾客需求分析6σ是一种以追求顾客满意为驱动的管理方法，顾客决定了组织的生存和发展为达到甚至超过顾客满意，必须识别顾客需求，尤其是关键顾客需求关键顾客需求即顾客心声，是顾客对产品在功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求顾客需求分析就是通过识别VOC，确定产品或服务的技术要求，进而确定关键质量特性的过程这一过程可通过CTQ树的方法来实现4）过程绩效测评通过项目选择、项目描述、顾客需求分析，对所发现的问题就有了一个初步的判定为了更准确地描述所存在的问题，需要测评过程绩效虽然RTY测评的是输出的结果，但是，不同于传统产出率，RTY揭示了过程中存在的一切问题DPMO则超出不合格品数的局限，更多地关注有几个出错机会以及每个不合格品有几个缺陷项所以，这两个指标的测评都有助于我们把存在的问题从量化、客观的角度进行定位，使得6σ项目要解决的问题更加明确。
2、测量阶段就所明确的问题，测量阶段的主要任务是通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入X，并对测量系统的有效性做出评价，根据所获得的数据计算反映现实质量水平的指标该阶段一般要用到的质量管理方法有：测量系列验证、时间序列分析、描述性统计分析、过程能力分析等1）数据收集和整理为正确收集数据，需要对数据收集进行策划，包括数据收集的要求、测量对象、测量指标、测量装置及方法等策划的结果应形成文件，如“数据收集计划”“数据收集表单”，并发放到有关人员，使测量和记录人员有章可循，同时，也有助于保持记录和测量结果的一致性数据收集应遵循数据抽样的原则和方法整理数据的目的是为查找原因提供线索，可采用直方图、排列图、散布图、分层图、趋势图等统计工具分析数据2）测量系统验证数据是通过测量得到的测量中涉及测量对象、测量人员、测量器具、测量方法、测量环境这些因素都会对测量结果造成或多或少的影响如果造成的影响比较大，所获得的数据就达不到预期的精度测量系统验证就是用统计学的方法来分析影响数据波动的各个测量因素，以及它们对测量结果的影响，最后给出明确的判定：该测量系统是否达到使用要求。
总之，测量系统必须具有良好的准确性和精确性准确性是指多次测量结果的平均值与测量对象真值之间的差异性精确性是指多次测量结果的波动大小测量系统的准确性由偏倚、线性和稳定性三个统计指标来表征下面介绍这三个统计指标的具体含义：•偏倚是指多次测量的平均值与被测对象真值之间差异的大小；•线性是指在测量系统量程范围内，偏倚与真值之间是否存性关系；•稳定性是指测量系统的偏倚随时间变动的情况测量系统的精确性由重复性、再现性和分辨力三个统计指标来表征下面介绍这三个指标的具体含义：•重复性是指同一测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量的结果的差异，这一指标反映了量具的固有波动；•再现性是指不同测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量的结果的差异；•分辨力是指测量系统识别并显示被测对象最微小变化的能力以上介绍的是连续型数据的测量系统分析对于非连续型数据的测量系统的有效性，般用测量结果的一致性来验证其基本原理类似于对连续型数据测量系统的重复性与再现性的评价3）时间序列分析时间序列分析简单实用，可以帮助发现数据随时间变化的规律时间序列分析所用的工具是时间序列图，又称为趋势图，是将收集到的数据按时间先后顺序在坐标图中直观地展示出来。
6σ项目团队收集到过程输出Y的数据后，就可以绘制时间序列图为了能够充分展现数据随时间变化的规律，需要尽可能多地收集数据当数据量大时，可借助计算机辅助绘制时间序列图4）描述性统计分析当6σ项目团队收集到过程输出Y的数据后，还需要进一步分析数据分布的集中程度与分散程度以及数据分布的形状描述集中程度的指标有均值、中位数、众数描述分散程度的指标有方差、标准差、极差描述分布形状的指标有偏度、峰度5）过程能力分析6σ项目团队收集到过程输出Y的数据后，应对Y的中心位置与波动情况进行综合分析而过程能力分析是能够把两个方面放在一起进行综合评估的有效工具过程能力分析是确定过程改进的基线和改进目标的重要工具有关过程能力分析的内容在前面的章节已做了详细介绍，这里不再赘述3、分析阶段分析阶段的主要任务是识别影响过程输出Y的输入X，通过数据分析确定影响输出的关键因素，并验证分析结果的正确性分析阶段用到的质量管理方法主要有：头脑风暴、因果图、排列图、散布图、多变量图、回归分析、控制图、箱线图、方差分析、假设检验等1）原因分析利用头脑风暴、因果图、控制图等方法或工具，分析确定影响输出Y的关键X，即确定过程的关键影响因素。
通过绘制流程图，确定每个关键质量特性的可追溯变量X，确定每个变量的能力，对CTQ与X，之间的关系做出描述2）结论验证为确保所找到的关键因素是正确的，还要验证分析结果为此，可用散布图来确认Y与X，之间的相关程度，即通过计算相关系数来确定Y与X，之间的密切程度通过假设检验或方差分析则可以验证所找出的关键因素是否对特性结果有重大影响值得注意的是，分析阶段既是关键阶段，也是困难阶段一方面，要找到造成质量问题的原因；另一方面，还要对所得出结论进行验证为了真正找到哪些造成质量问题的少数的关键原因，就需要大量运用统计学的理论与方法4、改进阶段改进阶段的主要任务是针对分析阶段所确定的关键问题，给出有效的解决方案，并实施解决方案改进阶段是最具创新性的一个阶段改进可以是在原有方案的基础上进行优化，也可以是提出全新的方案正是由于在这一阶段将提出创新性的改进方案，所以，一方面需要验证方案的有效性；另一方面，需要对改进方案的风险做出全面评估改进阶段用到的主要质量管理方法有：试验设计、精益管理方法、田口方法、FMEA、响应面分析、流程再造、甘特图等1）改进方案的提出和选择提出若干可行方案，通过实验设计等工具描述CTQ与X，之间的关系，经过对比分析选择那些能够显著提高CTQ水平的方案。
根据6σ总体目标，确定使CTQ达到最优的X，的水平2）改进方案的评估失效模式与影响分析是用来分析在产品或服务及其实现过程中存在风险的有效方法当进入分析阶段时，6σ项目团队应评估将要实施的改进方案是否解决了原有问题，还要评估在解决原有方案后是否会带来新的问题（风险）FEMA分析的核心是FMEA分析表下面逐项介绍FMEA分析表中的内容1）功能功能是指改进方案要实现的质量目标一个改进方案对应一个FMEA分析表2）潜在失效模式潜在失效模式是指分析对象未达到预期功能所表现出来的失效形式3）潜在失效后果潜在失效后果是指失效后对系统、过程、顾客等所带来的不良影响分析应包括对当前过程、后续过程及整体所造成的不良影响4）严重度（S）严重度是指对失效所造成影响的严重程度，从1到10分为10个等级没有任何后果为1，无警告造成严重后果为10，中间分为8个等级5）失效机理失效机理是指失效模式发生的原因、影响因素6）频度（O）频度是指失效原因发生的可能性，从1到10分为10个等级失效不大可能发生为1，失效几乎不可避免为10，中间分为8个等级7）现行控制方法现行控制方法是指当前采取的用以防止或发现失效原因的措施8）不可探测度（D）不可探测度是指用当前方法发现失效原因的可能性，从1到10分为10个等级。
几乎肯定可以发现失效原因为1，几乎不可能发现失效原因为10，中间分为8个等级9）风险优先级别数(RPN)风险优先级别数是S、0、D三者相乘的结果一般认为，当RPN>100时，需要对改进方案进行重新设计注意，除了关注RPN值外，还会关注S、0、D单项值有时，即使RNP值不是很高，当某一单项值很高时也应重新设计改进方案，当涉及与生命有关的安全事项时尤其如此措施后面的S、O、D值及RPN值是实施预防措施后预计的数值应比实施措施前有所降低当然，也会出现降低某一RPN而导致另一RPN增加的可能性3）改进方案的实施确定好改进方案后，就要采取强制措施推行改进方案为此，需要确定要达到的具体目标、实施的具体内容、行动计划、资源配置、时间要求等可以利用网络图法确定各项作业的先行后续关系、时间进度，并找出关键路径，进而从质量、费用、时间、资源等方面优化6σ项目计划5、控制阶段控制阶段的主要任务是确认改进成果，通过有效的措施保持改进成果，并推广应用改进成果控制阶段用到的质量管理方法有：控制图、防错方法、标准操作规程等1）成果证实从统计学角度，对改进前后的质量特性数据的分布进行分析比较，证实改进成果的真实性此外，还要从经济学角度，验证6σ项目投资回报的显著性，在评估报告中说明由于减少缺陷而减少的浪费、质量成本的降低、效率的提高，创造的直接和间接效益。
为了确保6σ管理的信度和权威，应结合具体情况，建立有关6σ改进项目实施情况的评价与检查制度，以定期评审6σ改进项目的进展情况2）成果巩固对证实的成果，建立保持成果的管理、技术和工程措施，使其文件化、标准化和制度化，并将改进结果应用到类似项目中在整个公司范围内，对改进项目的成果做出表扬，在物质和精神上对6σ项目做出突出贡献的人员予以奖励，以确保成果得到认可显然，当质量水平上升到一个台阶后，正好是下一次质量改进的起点，此时，应及时提出下一阶段的工作重点和方向九、 6σ管理理念6σ追求的是最完美的质量水准：百万机会缺陷数为3.4，即3.4DPMO根据可靠性理论，由可靠性是99.99%的1000个零件组成的一台笔记本电脑的可靠性至多达到90%，更何况任何一台笔记本也不会仅由1000个零件组成所以，追求6σ就是追求最完美的质量，水准事实上，任何企业系统或流程总会存在这样那样的问题追求最完美的质量水准就意味着要敢于面对存在的问题6σ的核心理念就是不怕问题世界级公司的经验表明：6σ是一种回报丰厚的投资，依照6σ配置资源，企业将获得如，下成就：质量水准每提高1o，产量提高12%～18%，资产增加10%～36%，利润提高20%左右。
6σ是一种商业战略和哲学：顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相应的价值；企业的实际效用意味着在交易过程中必须为公司创造价值6σ管理“以顾客为中心，超越顾客期望”的理念使顾客满意度大为提高，提升了客户价值6σ使商家与顾客利益达到高度统一十、 三大著名质量奖在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当属日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖，这三大质量奖被称为卓越绩效模式的典型代表和经济奇迹的助推器1、日本戴明奖为了纪念戴明博士对日本人民的友情和对当时正处于幼年期的日本工业的持续发展所做出的重要贡献，1951年，日本国家质量最高奖——戴明奖设立1）戴明奖的种类戴明奖分为以下三类1）戴明奖戴明奖授予在质量管理的研究、统计方法在质量控制中的应用以及TQM推广等方面做出突出贡献的个人2）戴明应用奖戴明应用奖授予在规定年限内通过应用TQM而取得与众不同的改进的组织或部门自1984年开始，其他国家的组织或部门也可以申请戴明应用奖3）戴明控制奖戴明控制奖授予在规定的年限内通过应用TQM中的质量控制和质量管理方法而取得了与众不同的改进效果的组织的某一个部门2）戴明奖的评审标准戴明奖（应用奖）包括10个考察项目。
每个考察项目又进一步细分为数目不等的检查点2、美国鲍德里奇奖1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的美国100—107号公共法案《马尔科姆•鲍德里奇国家质量改进法》依据该法案，设立鲍德里奇奖，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的企业美国国家质量奖以鲍德里奇的名字命名是为了表彰鲍德里奇在促进美国国家质量管理的改进和提高上所做出的突出贡献1）鲍德里奇奖的评审标准鲍德里奇奖从7个方面对组织进行评审，即领导作用，战略规划，对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果这7个方面相互联系形成了一个框架这一框架就是后来被广泛应用的卓越绩效模式框架对上述7个方面，评价的具体内容如下1）领导作用：检查高层管理的各项能力以及组织社会责任的定位及履行措施2）战略规划：检查组织战略的定位以及重大决策的实施3）对顾客和市场的关注：检查组织对顾客需求的定义以及与客户建立关系的方式4）测量、分析和知识管理：检查组织为了对关键的组织流程和组织绩效提供支持而管理、有效利用、分析和改进数据和信息的方式5）对人力资源的关注：检查组织促进其成员充分拓展其潜能并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上的方式。
6）过程管理：检查组织的运营和支持等各个关键流程的设计、管理和改进7）经营结果：检查组织的各关键业务领域的绩效和改进措施，以及客户满意程度、财务和市场表现、人力资源表现、供应商和合作伙伴表现、运营表现、公共和社会责任此外，还检查组织与其竞争对手关系的处理2）鲍德里奇奖的实施鲍德里奇奖的评审和奖励由美国商务部负责，具体管理机构是美国国家标准和技术研究院美国质量协会协助NIST从事对申请者的评审、准备相关文件和具体政策以及各类信息的发布等工作鲍德里奇奖的评奖过程包括自我评审与申请、专家评审、信息反馈、奖励与经验推广四大阶段1）自我评审与申请各类组织可以根据公开发布的标准进行自评完成自评工作后，如果组织希望获得该奖项，可以向NIST提出申请，接受评审委员会的严格审查在提交的申报材料中应着重说明所取得的卓越绩效2）专家评审所提交的申报材料由鲍德里奇奖评审部门的专家进行审查和评定评审分为4个步骤：•第一步由评审部至少5位专家对申报材料进行独立的审查和评定；•第二步对第一步评分高的申请单位进行一致性审查和评定；•第三步对第二步评分高的申请单位进行现场考察；•第四步由仲裁委员会最终评审，推荐获奖者名单。
3）信息反馈在评审结束后，每一个申报单位都会收到评审部门的反馈报告报告由评审部门的美国高级专家签署评定意见反馈报告根据评定准则逐项列出申请者的强项和需要改进的薄弱环节反馈报告是申请单位改进业绩的指南，也是未能获得奖励者继续申请该奖项的一个重要指南4）奖励与经验推广获奖单位可以公开发布获奖信息或通过媒体宣传所获得的奖项获奖者要与其他美国机构分享其取得成功业绩的经验，但不要求分享其专利信息分享经验的主要途径是美国一年一度的追求卓越大会3、欧洲质量管理基金会卓越奖日本戴明奖和美国鲍德里奇奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效使欧洲企业管理者有所感悟他们认为欧洲有必要建立一个能与之相娘美的欧洲质量改进的框架当时任欧盟委员会主席的雅克，戴勒指出：“为了企业的成功，为了企业竞争的成功，我们必须为质量而战1990年，在欧洲质量组织和欧盟委员会的支持下，EFQM开始策划欧洲质量奖1991年10月在法国巴黎召开的EFQM年度论坛上，由欧盟委员会副主席马丁•本格曼正式提出设立欧洲质量奖（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企业，并帮助所有申请者追求卓越1992年，由西班牙国王首次向获奖者颁发了欧洲质量奖。
自此，每年颁发一次欧洲质量奖现更名为欧洲质量管理基金会卓越奖1）欧洲质量管理基金会卓越奖的奖励范围及颁奖类别申请欧洲质量管理基金会卓越奖的组织可以分为4类：大企业、公司运营部门、公共组织和中小型企业前三类申请者要具备以下4个基本条件：•雇员不少于250人；•至少有50%的活动已经在欧洲运营了5年以上；•前3年内申请者没有获得欧洲质量管理基金会卓越奖；•同年同一母公司，其独立运营分部申请者不得超过3家2）欧洲质量管理基金会卓越奖的评审标准欧洲质量管理基金会卓越奖从手段和结果两大方面对组织进行评审欧洲质量管理基金会卓越奖的总分为1000分，手段和结果各占500分1）手段标准欧洲质量管理基金会卓越奖从5个要素来评审组织手段的有效性，即领导作用（100分）、人员（90分）、方针与战略（80分）、资源（90分）、过程（140分）从手段上可以评审组织做了什么•领导作用要素考察领导者如何促成任务和远景目标的实现，如何制定长期成功所需要的战略，并通过适当的行动和行为予以实施；•人员要素考察组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和释放员工的知识和潜能，如何制订活动计划来支持方针与策略和过程的有效运行；•方针与战略要素考察组织如何通过明确的战略，并由相关的方针、计划、目的和过程支持，来实现组织的使命和远景目标；•资源要素考察组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略以及过程的有效运行；•过程要素考察组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略，使顾客和其他受益者满意。
2）结果标准欧洲质量管理基金会卓越奖从4个要素来评审组织结果的有效性，即人员结果（90分）、顾客满意（200分）、社会结果（60分）、经营绩效（150分）从结果上可以评审组织获得了什么•人员结果要素考察就员工而言，组织取得了什么成果；•顾客满意要素考察就顾客而言，组织取得了什么成果；•社会结果要素考察就地区、国家和国际社会而言，组织取得了什么成果；•经营绩效要素考察就企业经营而言，组织取得了什么成果1）欧洲质量管理基金会卓越奖的评审过程1）自我评估并提交申请申请者首先根据评审标准自我评估，然后在每年的2月或3月以申请文件的形式将评估结果提交给欧洲质量管理基金会2）专家评审并选出入围者评审委员会的评审小组对申请者的申请文件进行审查，然后评分选出入围者3）现场考核被选出的入围者将接受现场考核现场考核由以前获奖者的代表和欧盟委员会、欧洲质量管理基金会以及欧洲质量管理组织的代表执行他们将对申请文件的内容和不确切的地方进行现场验证现场考核对申请者而言是学习卓越模式的好机会4）选定欧洲质量管理基金会卓越奖单项奖获得者现场考核结束后，基于评审小组的最终报告，评审委员会选定单项奖获得者获得单项奖意味着组织已经在卓越绩效经营中取得了明显的成绩。
5）产生欧洲质量管理基金会卓越奖获得者欧洲质量管理基金会卓越奖获得者产生于单项奖获得者获奖者都将参加声望很高的欧洲质量论坛，媒体将对此进行广泛深入的报道，在整个欧洲他们都将得到认可，成为其他，组织的典范获奖当年，将举行一系列的会议邀请获奖者与其他组织分享他们达到优秀的历程与经验十一、 卓越绩效模式及框架卓越绩效模式是当今国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法这种系统的绩效管理方法通过领导作用、战略规划、对顾客和市场的关注、测量分析和知识管理、对人力资源的关注、过程管理、经营结果等七个方面的集成来改变组织的形象其中，领导作用、战略规划和对顾客与市场的关注构成了“领导一战略一市场”循环；对人力资源的关注、过程管理和经营结果构成了“资源一过程一业绩”循环两个循环以测量、分析和知识管理为基础和纽带相互促进，最终实现组织整体绩效和竞争力的大幅度提升卓越绩效模式的核心是引导企业满足甚至超越顾客需求，达到顾客满意，实现卓越经营绩效朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化对于任何一个致力于追求卓越的企业，卓越绩效模式提供了评价准则，企业可以采用评价准则所集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩，从而走向卓越。
因此，卓越绩效模式是手段，提升市场竞争力和卓越绩效是目的实现目的的路径是利用卓越绩效评价准则定期对组织进行系统的诊断，识别存在的不足，实施持续改进，取得预期的绩效水平卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是中国企业在竞争日益激烈的环境中不断提高管理水平、实现卓越经营的努力方向十二、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理1、朱兰“质量三部曲”与“质量螺旋”（1）朱兰“质量三部曲”朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部曲”，即质量计划、质量控制和质量改进1）质量计划朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：①设定目标；②确定顾客；③发现顾客需求；④根据顾客需求设计产品；⑤制定作业流程；6根据运行情况制订控制方案朱兰提出的质量计划有别于传统的计划不但强调不同部门的协同，而且强调专业计划方法的应用2）质量控制朱兰列出了实施质量控制的七个步骤：①选定控制对象；②配置测量设备；③确定测量方法；④建立作业标准；⑤判断操作的正确性；6分析与现行标准的差距；①针对差距采取行动朱兰认为，判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成3）质量改进朱兰认为，质量改进有以下步骤：•证实改进的必要性，争取立项；•确立改进项目，设立项目组；•领导对项目进行指导；•组织诊断，确认产生质量问题的原因，并找出主要原因；•对发现的质量问题进行补救；•验证补救措施的有效性；•保持已有成果，实现更高水平上的质量控制。
朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃2）朱兰“质量螺旋”除了“质量三部曲”，朱兰还提出了“质量螺旋”，形象地说明了产品质量的产生、形成和完善过程从朱兰“质量螺旋”可以得出以下结论1）产品质量形成的全过程包括市场研究、开发研制、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务共13个环节这个过程以市场研究为起点，体现了满足需求，以便让顾客满意的理念这是一个循序进行的工作过程，一环扣一环，互相依存，互相促进，不断循环，持续改进2）产品质量的形成过程是一个不断上升、不断提高的过程，每一次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点一一市场研究3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念4）在质量螺旋中，有三个箭头分别指向供应商、批发零售和使用者，说明产品质量的形成过程，还要涉及组织以外的单位、部门和个人所以，质量管理也是一项社会系统工程2、桑德霍姆“质量循环”瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，表述产品质量的形成过程桑德霍姆的“质量循环”和朱兰的“螺旋曲线”异曲同工，都是用来说明产品质量形成过程的。
可以把质量循环看成是螺旋曲线的俯视图，只是它从13个环节选择了8个主要环节来构图，也称八大质量职能3、戴明“PDCA循环”“PDCA循环”是在美国资深质量管理专家戴明提出的PDSA循环的基础上，经日本的企业高管改造而来尽管戴明不认为PDCA循环忠实于其所提出的PDSA循环，天长日久，人们还是把PDCA循环称为“戴明环”PDCA循环给出了质量管理的工作步骤质量管理同生产活动、科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应该分为四个阶段这四个阶段是计划、实施、检查和处理四个阶段构成一次完整的循环过程在PDCA循环的四个阶段中共有八个步骤属于计划阶段的步骤有四个：（1）找出所存在的问题2）寻找问题存在的原因3）找出其中的主要原因4）针对主要原因，研究、制定措施一般通过5WIH分析来制定改进措施why：为什么要制订这个计划what：达到什么目标where：在哪里执行who：由谁来执行when：什么时间完成how：如何实施属于实施阶段的步骤为：（5）贯彻和执行措施，即按规定的目标和方法实实在在地去做属于检查阶段的步骤为：（6）调查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制定的目标相一致。
属于处理阶段的步骤有两个：（7）巩固措施，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准（制度化和规范化），指出应该怎样做和不应该怎样做8）对遗留问题，提交到下一个循环解决PDCA循环可以使质量管理工作更加条理化、形象化和科学化PDCA循环像车轮一样，不断地转动，而且每转动一次就提高一步PDCA循环的四个阶段不是孤立的，而是密切联系的，互相推动，互相促进，使组织不断向前发展4、克劳士比“零缺陷”20世纪60年代，克劳士比在马丁，玛丽埃塔公司工作在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“开头就开好”而闻名他强调预防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法70年代，他成为ITT公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立质量意识1979年，他的《质量是免费的》出版题目是根据ITT公司执行总裁的授意确定的这本书以通俗易懂的术语解释了质量概念按照零缺陷概念，克劳士比认为任何水平的质量缺陷都不应存在为了有助于公司实现共同目标，必须制订相应的质量管理计划下面是他的一些主要观点：•高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的愿望；•管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平；•管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么以及为实现这一目标，基层人员必须做什么；•第一次就做对最经济；•每个人都尽到自己的工作职责；•企业应当追求零缺陷质量水平。
可以从以下几个方面来理解克劳士比提出的零缺陷1）免费在正确的质量上的投入总会有好的回报，即使这个回报不是立竿见影2）追求追求是一种愿景，未必已经达到，或非达到不可3）零缺陷正是因为“质量是免费的”，所以要追求零缺陷，但这并不意味着在一定时期内不计代价地投入在一定时期内，为了企业的生存与发展，应有个最适宜的质量水平区域然而，随着时间的推移，这个区域一定会向更高水平发展，终极但永远也达不到的目标是零缺陷5、费根堡姆“全面质量管理”20世纪60年代初，全面质量管理理论形成，首创者是美国学者费根堡姆博士费根堡姆把全面质量管理定义为：“在充分满足顾客要求的条件下，在最经济的水平上，进行市场调研、设计产品、制造产品、销售产品和售后服务等活动，并把企业各部门有关质量管理的活动构成一种有效的体系全面质量管理有两个核心：其一是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望；其二是永无止境地推进质量改进，即持续不断地改进质量其特点体现在“三全一多样”，即全方位的管理、全过程的管理、全员参加的管理、多种多样的方法和工具概括起来，全面质量管理有以下内涵1）持续改进持续改进就是追求投入产出过程中的所有因素都持续不断地得到改善。
投入产出过程中的因素包括人员、机器设备、原材料、方法、测量和环境，即5MIE2）树立榜样树立榜样就是把在某一方面做得最好的组织作为本组织的榜样，学习其经验，以提高自己的经营管理水平3）授权给职员让一线员工承担一定的质量改进责任，并赋予其为完成改进任务采取必要行动的权力4）发扬团队精神在组织内部不但要倡导全员质量管理，而且要最大限度地实现目标和行动的一致，即发扬团队精神5）基于事实的决策管理的任务之一就是收集和分析数据和资料，并依此做出决策这里要强调指出的是，为了实现有效的质量管理，在做出决策时，需要依据事实而不是个人的主观判断6）活学活用质量管理工具对组织的成员尤其是管理人员进行质量管理技术培训在质量管理实践中，运用科学的质量管理技术进一步，结合本组织的实际，对已有质量管理工具加以改进7）供应商的质量保证质量管理必须向前延伸到供应商，即选择那些实行了质量保证制度，并努力实现质量改进的组织作为本组织的供应商，以确保其生产过程能够及时制造出满足本组织要求的零部件或原材料8）强化“源头质量”观念就是要让组织的每一位成员都忠于职守：一方面把工作做好；另一方面如果出现偏差能够及时发现并主动纠正事实上，组织的每个成员都是自己工作的质量检查员。
当所完成的工作成果传递到下一个环节，或者作为整个过程的最后一步传递到最终用户时，必须保证其达到质量标准6、产品生命周期质量管理从五位质量管理大师的理论可以看到，他们无不重视产品生命周期的质量管理，即从顾客需求调查到设计过程质量管理，从生产过顾客程控制到抽样验收，再到顾客满意度调查的生命周期中集成人员、技术等要素实施有效的质量控制反馈顾客需求调查的主要目的是确定顾客的真正需求可采用的方法包括询问法、观察法和实验法设计质量管理的主要目的是针对顾客的需求，进行产品开发或服务设计，即开发出顾客真正需要的产品可采用的方法包括质量功能展开、可靠性设计、健全设计等方法或技术过程质量控制的主要目的是保证生产过程中影响质量差异的人员、设备、原材料、加工工艺、作业环境、测量等处于受控状态最有效的方法是统计过程控制验收抽样检查的主要目的是把好产品放行的最后一关，使交付顾客或流向市场的产品的不合格率降到最低可根据验收项目分别设计计量特性值抽样方案和计数特性值抽样方案顾客满意度调查的主要目的是评价顾客使用产品后的满意程度顾客满意是主观的、相对的，需要采用一定的方法进行量化处理一个有效的方法是顾客满意度指数测评通过五个阶段的质量管理工作，会或多或少地发现存在一定的质量问题，这就需要进行反思，判断是哪一个或哪几个阶段出现了问题，分析出现问题的原因，采取纠正措施，以便在下一步生命周期循环中得到改进。
产品生命周期质量管理的第一阶段是输入，是出发点，最后一个阶段是输出，是归宿同时，这些活动互相依存，互相促进，周而复始，持续改进，最终实现顾客满意十三、 质量与质量管理1、质量质量就是一组固有特性满足要求的程度直到20世纪末，质量仍被定义为“产品或服务满足规定或潜在需要的特性的总和”随着人们质量意识的提高，这一概念的外延得到扩大，重新定义为“一组固有特性满足要求的程度”这一术语反映了质量管理原则的要求，尤其反映了以顾客为关注点的要求其核心是满足要求的程度，强调在固有特性与要求之间，要求是主导的、第一位的2.质量管理质量管理是组织为了使产品质量能够满足不断更新的质量要求，达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和概括起来，质量管理主要包括以下四个方面的内容：质量方针和质量目标的制定，质量策划，质量控制与质量保证，质量改进与持续改进1）质量方针和质量目标的制定质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向质量方针是组织全体成员开展质量活动的准则，为质量目标的制定提供了框架和方向质量目标即组织在质量方面所追求的目的，依据组织的质量方针而制定。
通常对组织的相关职能和层次分别制定相应的质量目标2）质量策划质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标其内容之一是编制质量计划质量计划是质量策划的结果之一，是质量策划活动所产生的一种，书面文件3）质量控制与质量保证质量控制是指为满足质量要求而对产品质量形成全过程中上述两方面的诸因素进行控制，其实质是致力于满足质量要求质量控制的工作内容包括专业技术和管理技术两个方面质量控制的具体方式或方法取决于组织的产品性质，也取决于对产品质量要求的改变同时，在实际中应明确具体的控制对象，如工序质量控制、外协件质量控制、公司范围的质量控制等质量保证是指组织针对顾客和其他相关方要求，对自身在产品质量形成全过程中某些，环节的质量控制活动提供必要的证据，以取得信任质量保证分为外部质量保证和内部质量保证前者向组织外部提供保证，以取得用户和第三方（质量监督管理部门、行业协会、消费者协会）的信任；后者是使组织的管理者确信组织内各职能部门和人员对质量控制的有效性质量控制与质量保证之间的关系可理解为质量控制是基础，是具体操作过程，如检验过程本身；质量保证是目的，着重在质量策划，最终取得信任，如质量方针和计划的制订。
4）质量改进与持续改进质量改进是指组织不断增强在满足质量要求方面的能力就质量改进而言，要求可以是多个方面的，如有效性、效率或可追溯性其中，有效性是指完成策划的活动和达到策划结果的程度；效率是指达到结果与所使用的资源之间的关系；可追溯性是指追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力持续改进是增强满足要求的能力的循环活动这体现了诸多质量管理大师的思想：顾客满意，持续改进2、提升质量水平的意义在国家振兴层面上，提升质量水平是满足人民日益增长的美好生活品质和增强国家综合实力的需要在企业发展层面上，一方面，提升质量水平可以增加市场占有率，带来更多的收入；另一方面，提升质量水平可以实现优质优价，可以降低成本，进而实现更好的经济效益总之，提升质量水平是提高企业竞争力，促进企业发展的重要途径十四、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx投资管理公司（二）项目地点项目选址位于xx（以选址意见书为准）三）项目进度结合该项目的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等四）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。
政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性新型工程材料主要包括新型建筑结构材料、保温隔热材料、防水密封材料和装饰装修材料新型工程材料的技术水平主要体现在其生产加工方式和性能参数提升两方面。
新型工程材料一般采用工业化生产方式，产品规范化、系列化是其区别于一般普通建筑材料的特点同时，新型工程材料往往由多种材料复合加工而成，才会具有。