第三课：：6SIIGMAA管理的的计划和和实施((上)Lessson 3: thee pllan forr 6SSIGMMA mmanaagemmentt annd iits exeecuttionn (11)6SIGGMA管管理的计计划和实实施（上上）□ 王金金德 66SIGGMA管管理其实实是一项项以顾客客为中心心、以数数据为基基础，以以追求几几乎完美美无暇为为目标的的管理理理念其其核心是是通过一一套以统统计科学学为依据据的数据据分析，测测量问题题，分析析原因，改改进优化化和控制制效果，使使企业在在运作能能力方面面达到最最佳境界界因此此6SIIGMAA管理的的推进也也是一项项有序、科科学的方方法论一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则这就要求准备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些 根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：1．6SSIGMMA管理理（MFFSS） 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献(1)） 倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题确保按时、按质完成既定目标管理和领导黑带主管和黑带 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训该职位为全职6SIGMA管理人员其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的"该做什么"的工作在6SIGMA管理中，决定"该如何做"，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目 黑带（Black Belt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理同时肩负培训绿带的任务为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。
绿带（Green Belt）：为兼职人员是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例 6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具因此，要建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000；黑带主管总数黑带总数÷10 尤其是培训推广，必须有切实有效的培训对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）2．6SSIGMMA计划划（DFFSS） 6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前程界定（Define）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是（图3） 在界界定阶段段，要识识别潜在在的6SSIGMMA项目目。
项目目的信息息有多种种来源，包包括来自自顾客（内内部和外外部）的的调查报报告为为了避免免局部优优化，黑黑带和黑黑带主管管们必须须对项目目进行评评价和选选择然然后准备备项目使使命，进进行目标标比较并并得到倡倡导者和和黑带主主管层的的认可黑黑带主管管要为项项目挑选选最适合合的人组组成团队队，并安安排必要要的优先先顺序黑黑带主管管要监督督项目进进程确保保有效实实施作作为团队队队员，主主要是由由绿带和和有关员员工组成成对团团队成员员的职责责是：必必须参加加所有团团队活动动包括会会议；完完成每次次会议所所布置的的工作；；积极地地参与并并发挥专专业知识识和技能能；注意意倾听其其他成员员的意见见；有效效运用66SIGGMA实实施各阶阶段（MMAICC）适用用工具来来解决阶阶段问题题，致力力于降低低成本，提提高顾客客满意度度，从而而实施效效益目标标 项目选选择和评评价准则则会有很很多，但但最基本本的应该该是企业业或部门门的劣质质成本（CCOP）以及及产品或或服务形形成过程程的动态态生产能能力（又又称流通通合格率率）（RRTY）分分析11）劣质质成本CCOP 根根据劣质质成本的的定义是是指不给给过程增增值的那那一部分分运行成成本。
它它既包括括非符合合性成本本，又包包括符合合性成本本不增值值的一部部分如如果根据据费根堡堡姆博士士的PAAF质量量模型，则则劣质成成本应由由这样组组成： 由于于6SIIGMAA质量的的含义是是要具有有使顾客客忠诚的的产品（服服务）特特性，又又无缺陷陷，如图图4所示示： 由于于6SIIGMAA管理的的根本目目的是提提高效益益，因此此，减少少不增值值的劣质质成本是是识别项项目，以以及挑选选评估直直至界定定项目都都是重要要的依据据和标准准摩托托罗拉（MMotoorolla）和和通用电电气（GGE）推推行6SSIGMMA之所所以成功功是因为为他们发发现了企企业中还还有一个个不增值值的"隐隐藏的工工厂（TThe hidddenn faactoory）""，如图图5所示示 图中中○是增增值的活活动，□□是不增增值的活活动 产品形形成理论论周期就就是不用用等待、停停止和准准备就完完成全部部阶段的的过程时时间可可见，关关键就是是要减少少不增值值的活动动，也就就是降低低劣质成成本 美国朱朱兰研究究院（JJuraan IInsttituute）给给出的图图6十分分形象地地说明了了劣质成成本在企企业生产产经营中中的远处处不在。
从图6中中可以看看出浮出出水面的的一部分分，就是是我们传传统定义义的非符符合成本本如浪浪费、报报废、返返工/返返修、测测试和检检验成本本（分析析不合格格原因）、顾顾客投诉诉、退货货等，其其总数约约占销售售额的44%~55%；但但是隐含含在水下下的一部部分就是是6SIIGMAA所要强强调的劣劣质成本本，约占占总成本本的155%~220%包包括：加加班过多多、上门门服务支支出过多多、文件件延迟、对对现状缺缺少跟踪踪、报价价或结帐帐错误、未未正确完完成销售售定单、不不必要的的快递、人人员流动动过于频频繁、顾顾客赔偿偿备用金金（保险险）、产产品开发发失败、计计划延迟迟（生产产安排脱脱节）、接接待和处处理不满满顾客投投诉（耗耗时、耗耗费）、推推动居交交的机会会、未使使用的能能力等等等这些些看上支支不足为为奇，习习以为常常，有时时会计入入符合性性成本，但但确实不不给企业业增值，是是应引起起6SIIGMAA管理关关注的目目标由由此在界界定项目目中，把把劣质成成本分析析作为一一项重要要的工具具 （2）流流通合格格率（RRTY，又又称动态态生产能能力） RTTY是66SIGGMA项项目界定定又一个个经常采采用的重重要工具具，RTTY的定定义是在在每个过过程中首首批生产产合格产产品的能能力。
这这是一个个暴露""隐藏工工厂"的的有力的的数据，也也是揭示示劣质成成本存在在的有效效的方法法可以以帮助对对产生缺缺陷的过过程领域域步骤以以及它们们对整个个过程的的关系和和影响有有更清楚楚的了解解流通通合格率率（RTTY）和和整个过过程的总总过程合合格率（TTPY）之之间的关关系如下下图所示示 总的的过程合合格率为为： TTPY==0.9955××0.997×00.9444=00.8774=887.44% RTYY和TPPY指标标的引入入为6SSIGMMA项目目的界定定提供了了一个有有效的依依据，下下面的例例子就是是6SIIGMAA思想和和传统管管理间的的区别：： 有一个个过程，在在S2，SS5，SS7设置置质量检检验点（CCTQ） 由于于在最终终检验处处，经检检验发现现5个产产品不合合格，因因此，传传统分析析和计算算合格率率和过程程生产能能力Y11=p==95%%但是是在S22，S55，S77三个过过程中间间发现的的缺陷却却没有考考虑，这这些都给给"隐藏藏工厂""给消化化掉了，而而流通合合格率RRTY则则可以把把过程进进行分析析，通过过测量改改进，对对过程不不同部分分的影响响来研究究整个过过程： RTTY分析析 ◆先计算算各个阶阶段上的的合格率率：◆流通合合格率RRTY YRTT=Y11×Y55×Y77=0..98××0.999×00.955=877.6%% 因此考考虑了RRTY的的因素，同同样一个个过程的的总过程程合格率率完全不不同，RRTY有有效揭示示了“隐隐藏工厂厂”而不不产生增增值的劣劣质成本本的存在在，为66SIGGMA项项目的界界定提供供了可靠靠的分析析工具。
参考文献 1．"跟上世界管理潮流 开展6西格玛管理"邓绩《上海质量》2000年第1期 2．"6σ管理--企业追求卓越的有效途径"王金德《上海质量》1999年第1期 3．《Six Sigma Leadership》Juran Institute. Inc. 1999。