泓域/永磁材料项目管理组织结构永磁材料项目管理组织结构xxx（集团）有限公司目录一、 项目概况 3二、 项目管理组织的基本原理 5三、 工程项目管理组织的建立步骤 21四、 项目团队的发展过程 24五、 项目团队考核 27六、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化 32七、 项目式 33八、 产业环境分析 35九、 永磁材料-电机行业的核心材料 38十、 必要性分析 39十一、 公司基本情况 40十二、 进度计划 41项目实施进度计划一览表 42十三、 经济收益分析 43营业收入、税金及附加和增值税估算表 43综合总成本费用估算表 45利润及利润分配表 46项目投资现金流量表 48借款还本付息计划表 51一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx（集团）有限公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：汪xx（二）主办单位基本情况未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。
遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约20.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资8553.74万元，其中：建设投资6930.81万元，占项目总投资的81.03%；建设期利息190.65万元，占项目总投资的2.23%；流动资金1432.28万元，占项目总投资的16.74%五）项目资本金筹措方案项目总投资8553.74万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）4662.84万元六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3890.90万元七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：17400.00万元2、年综合总成本费用（TC）：13450.03万元3、项目达产年净利润（NP）：2891.50万元4、财务内部收益率（FIRR）：26.55%5、全部投资回收期（Pt）：5.37年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：6287.95万元（产值）八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间二、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。
一）组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重要关系1)部门的划分部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题2)部门职能的确定部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量3)部门职能与部门划分的关系部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。
部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱4)部门设置的方法部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化部门设置的另一种基本形式是按组织（公司或其他机构）自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等管理幅度管理幅度又称管理跨度是指上级管理者所直接领导下级人员的数量一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。
2)确定管理幅度时应考虑的主要因素①管理工作的性质管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些一般情况下最高层管理人员的管理幅度4〜8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8〜15人为宜②管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些③管理者的领导风格有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一二个人。
④层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些⑤管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点⑥组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些⑦得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要工作所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些⑧经营形势和发展阶段管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。
3)管理幅度的定量分析以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题根据上述基本原理，美国洛克希德公司提出了一套定量分析方法主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次管理层次多少是指管理分级的层次数量整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务的阶层由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。
一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理成本的增加管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门，上级部门有权督促与检查下一级部门的上下级的关系，从而形成了部门的等级关系管理居次与管理幅度的关系一般地说，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势必降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次因此，平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控制幅度也是有限的当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次组织形态的纵向层次组织的层次设置，为组织管理者提供通过职权等级链的纵向逐层监督来控制和协调组织活动的有力手段，根据纵向层次设置的多寡，从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平两种形态。
1)高架式组织髙架式结构组织结构又称高耸式组织结构，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，组织结构形式表现为高而痩，故又称为“宝塔式”结构在高架式结构中，主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决;各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会传统的组织结构大多是高架式的高架式结构的优点主要有：1)组织结构比较严谨、严密，便于经理人员对下属实施严密控制；2)组织成员职责分明，分工明确；3)上下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥；4)组织的稳定性程度很高，纪律比较严明高架式结构容易产生的问题主要有：1)层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为繁杂；2)管理层次及管理人员多，管理费用升高，降低了管理工作的经济性；3)信息交流不畅且易失真各层次的行政主管被迫较多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息，信息可能会相当严重地被歪曲；4)整个组织的决策民主化程度不容易高下属在决策中的参与程度很低，自主权和决策权都很小，更多地只能被动服从，通常上面所作出的决策还经常不容易为下面所理解和接受；5）管理工作的效率也会降低。
管理层次一多，层层报告请示容易造成决策迟缓，错失良机，整个组织的应变能力较差，缺少弹性随着组织规模的逐步扩大，这种高架式结构越来越显得难以适应环境与新的挑战，所以近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势2)扁平型组织与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结构”现代的企业大多倾向于采用扁平组织结构扁平型组织的主要优点是：1)扁平结构由于管理层次少，相对而言管理人员也少，节约了管理费用；2)扁平结构通过管理层次的减少，缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，改善和加强了纵向的沟通联系，高层领导可以较容易了解到基层的情况；3)随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属要有效地行使指挥，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下属的管理责任，对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用，有利于促进基层管理人员的成长；4)下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由于上级把主要的作业责任授权给了下级，这样下级有可能参与决策，提高决策的民主化程度；5)纵向沟通联系渠道缩短，使上下级之间信息传递沟通加快，决策与行动效率更加迅速。
扁平型组织主要的不足之处是：1)随着组织的扁平化，上司管理幅度的加大，工作负荷将加重，使之精力分散，对下属的管理可能松懈；2)各级管理人员的工作方式要从监督和控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下属解决问题，实现其角色由监督者向领导者的转变，要求各级管理人员素质和能力相对较高；3）下属容易会自觉或不自觉地突出他们的特权，建立起他们自己的附属部门和势力范围，破坏组织的统一性，因此下属人员要有较强的自觉性和自律性在扁平结构中，上级领导者要特别注意放权的艺术，既要敢于放权、善于放权，还要拥有必要的权威性 总之，高耸型结构与扁平型结构都是相对的，在适宜的环境下，都可能成为有效的结构形态随着信息技术的发展和信息系统在组织内的应用，将促成组织向扁平型结构发展二)部门划分的方法组织中常用的部门划分方法有人数划分法（如军队中各级作战单位的设置等）、时间划分法（如生产企业中早、中、晚班的设置等)等多种方法但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多项目管理。
职能划分法职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门程序划分法程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作例如工程项目管理公司部门划分：市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织业务划分法业务划分法就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划入一个部门当中，例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例如XXX机场监理部、XX高速公路建设管理部等按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。
这种划分方法往往适用于一个多项目的管理公司，如咨询公司、专业项目管理公司等区域划分法区域划分法是根据项目组织所在的不同地理位置或不同地理位置来源设立组织部门的方法按区域划分法有利于根据不同地区的经济特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等来开展工作，因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的有时工程项目是一个项目群时也用这种划分方法，如全国粮食储备库建设项目，有关单位就设立了不同区域的管理部门需要注意的是，在实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门例如，有的咨询公司设立化工项目部、纺织项目部、财务管理部、北欧项目部等三）职务的确定与分析职务的确定一个组织的设立是为完成一些特定的任务，为完成每一项任务，组织内必须有人完成一系列相互联系的工作把这些工作进行有机的组合就成为职务在组织工作中，有些工作是经常性的，有些工作是标准化的，有些工作是临时性的，有些工作则需要创造性这样，我们就可以把一些工作组合起来设立一个职务，交给某一部门或交给某一个人去完成职务特征模型职务特征模型提供了职务设计的一种理论框架。
它确定的五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述（称为核心维度）：(1)技能多样性指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度2)任务同一性指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度3)任务重要性指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度4)自主性指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度5)反馈指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度前三个方面的特性（技能的多样化、任务的同一性、任务的重要性），决定了工作职务意义的重要程度换句话说，一项职务如果具有前三方面的特征，任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得做的拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感如果职务能提供反馈，任职者就会知道其完成的工作的效果情况职务特征模型指出，一个人知道自己关注的任务完成得好，就会获得一种内在的激励职务的五个核心维度越明显，员工的工作动机、绩效和满意感就越强，其旷工和辞职的可能性就会越小。
具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理上要比只有低成长需要的员工有更高程度的体验，当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工能做出更积极的反应为此，在进行职务设计时，应进行相关任务的合并与科学的划分，以提高职务技能的多样性和任务的同一性；适当给职务一定的自主性，以增加其责任感；开通反馈渠道，提高职务的激励程度三、 工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一）确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来这些方面的内容互相影响对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。
因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等这里要注意前面提到的几条原则五）工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致六）人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。
但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题八）制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等有关内容在前文中已详细论述在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响四、 项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短但总体来说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。
在项目管理中，这两种团队的形式都会出现构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等二）磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合1)成员与成员之间的磨合由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突2)成员与内外环境之间的磨合成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充。
在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力三）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1)团队工作规则的调整与完善工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观3)团队文化的培养注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件4)团队精神的奠定团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责四）表现阶段经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的时期团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟需要注意的问题有：（1)牢记团队的目标与工作任务不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的要时刻记住，团队是为项目服务的2)警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到最佳状态，无法完成预期的目标。
五）休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团队五、 项目团队考核(一）考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一其主要作用有：1.有利于加强成员的团队意识团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况；通过这方面的考核提醒每一个被考核人：“你是这个团队的成员，你的行为要对团队负责”，从命强化成员的团队意识2.时刻提醒团队成员要完成的任务通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核，提醒团队成员任务在身，要抓紧工作，保证工作进度与工作质量的完成调动成员积极性考核的成效之一就是会产生激励效果，使团队成员之间有竞争感和压力感同时，考核的结果又是奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，进一步提高团队成员奋进的积极性。
3.提高成员工作效率考核会促使团队成员科学安排自己的工作，克服工作中的困难，合理地解决工作中的问题，提高工作效率4.保证项目目标的实现对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径，是保证项目目标实现的有效手段二）考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面工作效率工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况，考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成工作纪律工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障同时，保证团队良好的精神面貌与工作热情，促进团队精神的形成工作质量工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成通过平时的质量考核，消除和纠正项目工作质量方面的问题，避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量工作成本工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出，保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作，以保证项目预期经济效益的实现在实际应用中，以上考核内容应视项目情况，而各有侧重，不可千篇一律三）考核方式对团队成员考核的方式有很多，在实际工程项目管理中通常采用以下方面：1.任务跟踪。
每个项目都有自己的进度计划，在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段，项目经理要经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整在进行进度跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行比较具体方法可采用横道图、网络图等技术手段2.平时抽查在每一项目阶段，项目经理还要注意对项目情况的抽查，主要是进度、质量及工作纪律等，以掌握第一手情况抽查可采取询问、现场观看等方式如果项目的工作周期较长，项目经理的平时抽查就格外重要在实际工作中，进行抽查时要注意以下几个问题：①与其他工作结合进行如情况碰头会，工作总结会等②尊重被抽查人③频率要适度，要因人而宜、因事而宜3.阶段总结汇报阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法，既可使各部门发现问题、总结经验，又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进具体操作时，要注意避免形式主义，讲究实效，事先要做好准备工作4.征求客户意见这是一种考核控制的有效方法项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务，项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。
因此，经常与客户进行有效的沟通，可以从另一个角度了解成员的工作情况，征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段要注意不要只是形式上的征求意见，要有具体内容和诚意；同时也要注意征求意见的时间性，不可过于频繁，以免产生副作用5.问题征询问题征询是指征求第三方对项目团队的意见，从中发现问题项目团队的外部有许多项目相关人，如公司职能部门、公司高层等有些问题项目经理在团队内部可能无法看到，或看不清楚，但第三方从客观的角度就会比较清晰经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处6.成员互评项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的情况，特别是平时不易了解到的情况但这种方式也有许多不足，如果处理不好，容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默契，或相互攻击，影垧团队精神，而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际四）考核的管理1.考核结果的分析对考核结果要进行客观认真的分析，考核结果有的真实，但有的虚假，要注意鉴别对发现的问题要及时找出产生问题的原因，并采取适当的措施进行应对2.考核分析结果的记录。
考核的结果应及时记录在案，将分析结论与采取的措施进行记载，以便将来进行分析对比3.结果的反馈与工作调整考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面，以利于其工作的改进和提高对考核结果证明确实不适合原工作安排的团队成员，要及时进行调整，以保证项目目标的实现4.结果的使用一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队成员的考核情况，发现总结其特点和长短之处，以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人六、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一）项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合我们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此不同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来二）管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成。
管理组织结构调整优化的原因尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造组织结构调整优化的原因通常有：（1)项目主客观条件发生变化；（2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；（3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展项目组织再造的原则在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1)尽可能保持项目工作的连续性2)避免因人调整组织设置3)维护客户利益4)处理好调整的时机问题5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调七、 项目式(一）项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式项目的具体工作主要由项目团队负责项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：项目经理是真正意义上的项目负责人项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。
团队成员工作目标比较单一独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来项目管理指令一致命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行项目团队内部容易沟通三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题项目团队成员在项目后期没有归属感团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成八、 产业环境分析优化空间布局，着力构建主城区—兰州新区—县城—小城镇一体化城乡体系，推进兰州新区和主城区互动发展，高新区和经济区错位发展，县域经济与特色城镇梯次发展，加快培育壮大经济发展增长极，把兰州建设成为全国有影响力的现代化中心城市。
到2020年，全市生产总值突破3000亿元，人口规模达到500万人以上加快基础设施建设，完善城市服务功能，建设九大产业园区，打造六大产业集群，促进产城融合发展到2020年，新区生产总值达到400亿元以上，年均增长20%以上，实现生产总值基本翻两番，城镇常住人口达到30万人以上加强基础设施建设全面建成“三纵三横一联”快速路系统和“四纵四横”城市骨架路网系统，加快公路、铁路、航空建设，构建集运输组织、中转换乘、装卸存储、多式联运、辅助管理服务等综合功能为一体的立体化交通运输网络体系加快供电、供水、供气、供热、通信、消防设施、地下管廊、垃圾处理厂和污水处理厂建设，不断健全完善公共基础设施构建六大产业集群加快建设石化、装备制造、南部综合、机场北、飞地经济、综合保税区、临空经济、行政文化、科教研发九大园区，谋划与韩国、马来西亚等国合作建设具有国际化运营模式与管理水平的中外合作产业园通过园区平台着力构建六大产业集群石油化工：延伸乙烯、丙烯、芳烃、C4/C5、清洁油品及下游延伸产业五大产业链，发展丁基橡胶、乙丙橡胶、聚酯、聚碳酸酯、碳纤维等化工新材料，力争启动兰州石化公司搬迁改造，建设国际一流标准的化工产业园。
到2020年，石油化工业产值达到120亿元装备制造：紧盯智能化、精密化、绿色化、离散化制造方向，着重发展新能源装备、交通装备、工程装备、智能化农业机械、电机与电梯装备、节能环保装备六大领域，提高智能化制造水平和产业核心竞争力，推进产业配套，提高成套能力和外向出口能力到2020年，装备制造业产值达到260亿元新材料：重点发展电子信息和光电材料、功能性材料、高分子材料，力争在新材料关键技术和领域实现突破加快打造以科天化工为龙头的水性材料产业集群，以正威、北大众志、四联、润晶为龙头的电子信息材料与光电材料产业集群到2020年，新材料产业产值达到220亿元生物医药：紧密结合健康中国发展战略，依托我省丰富的中药材资源、兰州生物制药的研发优势以及中成药的品牌优势，强化科技创新，建设西部药谷，重点发展现代中药、生物制药、化学制药和生物医学工程四大领域，打造西部生物医药高端产品制造中心和创新研发中心到2020年，生物医药产业产值达到150亿元农产品加工：打造种植、加工、物流、展示、体验一体化的农产品加工产业集群发展具有高原特色的花卉、林果、蔬菜加工业和牛羊肉制品、乳制品加工业发展清真食品、啤酒及方便面等产品。
加快建设清真产业园到2020年，农产品加工业产值达到60亿元信息产业：加快信息网络基础设施建设，发展大数据产业，打造全省大数据产业基地，建设西部一流的大数据存储灾备中心和大数据应用服务平台建立面向中西亚与欧洲国家的金融结算数据中心、商品贸易流通电子商务平台促进互联网、物联网、云计算的研发和示范应用，推动信息化与工业化深度融合，着力发展数控机床、工业机器人、3D打印技术到2020年，信息产业主营业务收入达到100亿元，其中电子信息制造产值达到60亿元九、 永磁材料-电机行业的核心材料永磁材料又称硬磁材料，是指经外磁场磁化后，在反向磁场作用下仍能保持大部分原磁化方向的磁性材料相对软磁材料剩余磁感应强度Br高、矫顽力BHC强、磁能积（BH）大，具备更高稳定性、抗退磁性和抗温性根据元素构成不同，永磁材料可分为金属永磁、铁氧体永磁和稀土永磁三大类1）金属永磁由铁和铁族元素组成，相对气压永磁材料具有高的居里温度，包括铝镍钴系永磁合金（AlNiCo）、铁铬钴系永磁合金（FeCrCo）以及铂钴合金（PtCo），多用于制造流量计、微特电机继电器和磁电系仪表等仪表工业；2）铁氧体永磁以氧化锶或氧化钡及三氧化二铁为原料，通过陶瓷工艺制造，具有较高磁能积和矫顽力，价格低于其他永磁材料，导电性好，包括烧结永磁铁氧体、粘结永磁铁氧体，多用于微波元件、磁推轴承、扬声器及电声、通信、汽车上的电机等领域；3）稀土永磁由稀土金属元素RE和过渡族金属元素组成，产品体积小、加工难度低，但相对铁氧体永磁、铝镍钴系永磁合金价格更高，耐温性较差，综合性能最好，包括钐钴永磁材料、钕铁硼永磁材料、铁氮(Re-Fe-N系)和稀土铁碳(Re-Fe-C系)永磁，主要用于汽车工业、节能家电、消费电子、工业应用、风力发电等领域。
十、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位十一、 公司基本情况（一）公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。
公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务二）核心人员介绍1、汪xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事2019年1月至今任公司独立董事2、严xx，1957年出生，大专学历1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2018年3月至今任公司董事3、姜xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师4、彭xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
5、彭xx，中国国籍，1977年出生，本科学历2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事十二、 进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工作为确保工程进度和投产后达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作十三、 经济收益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。
二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入17400.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0012180.0014790.0017400.002增值税0.00621.84755.09788.512.1销项税0.001583.401922.702262.002.2进项税0.00961.561167.611473.493税金及附加0.0074.6390.6194.633.1城建税0.0043.5352.8655.203.2教育费附加0.0018.6622.6523.663.3地方教育附加0.0012.4415.1015.77（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=788.51万元。
三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（。